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新商業(yè)領(lǐng)袖的五大特質(zhì) 20

薩莉 · 珀西（Sally Percy）

雖說成功的商業(yè)領(lǐng)袖們在各個(gè)方面都各有千秋，但他們也存在一些顯著的共同點(diǎn)。以下是其中五個(gè)最突出的特質(zhì)。

有強(qiáng)烈的愿景 最成功的領(lǐng)導(dǎo)者之所以能取得今天的成就，是因?yàn)樗麄兠鞔_樹立了自己要實(shí)現(xiàn)的愿景，并為之采取了行動(dòng)。愿景激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者不畏艱險(xiǎn)，勇往直前。愿景的另一個(gè)重要方面是，它使領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)其他人一起踏上征途。亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯的愿景就是創(chuàng)建一個(gè)可以讓顧客買到任何東西的在線商店。臉書創(chuàng)始人馬克·扎克伯格則希望讓世界更加開放和互聯(lián)。

堅(jiān)持不懈 通常情況下，堅(jiān)持不懈——以及領(lǐng)導(dǎo)者無論遇到什么困難都要堅(jiān)定不移地走下去的決心——是成功事業(yè)的基礎(chǔ)?？僧媱?chuàng)始人梅拉妮·珀金斯曾說：“如果（要做到一件事）很容易，那可能就不值得去做了?！睙o袋式真空吸塵器發(fā)明者詹姆斯·戴森在最終制造出成功的原型機(jī)之前，已經(jīng)制造并測試了5，000多個(gè)手持原型機(jī)。

努力工作 努力工作和卓越的商業(yè)成功之間無疑存在著密切聯(lián)系。埃隆·馬斯克曾在推特上寫道：“從來沒有人能僅靠每周工作40小時(shí)就改變世界。”連鎖藥店沃博聯(lián)CEO羅茲·布魯爾承認(rèn)在職業(yè)生涯早期，她可能平均每晚只睡四五個(gè)小時(shí)。

熱愛學(xué)習(xí) 成功的領(lǐng)導(dǎo)者通常都有好奇心和對學(xué)習(xí)的熱情。馬斯克孩童時(shí)期就讀完了兩套百科全書。貝索斯是個(gè)書蟲，尤其熱愛科幻小說。中國家電巨頭海爾的創(chuàng)始人張瑞敏將中國的傳統(tǒng)文化與西方管理大師（如彼得·德魯克）的技術(shù)相結(jié)合，制定了海爾的企業(yè)戰(zhàn)略。

回饋社會(huì) 最成功的商業(yè)領(lǐng)袖也是最大的慈善家。微軟聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·蓋茨通過他的非營利組織——比爾及梅琳達(dá)·蓋茨基金會(huì)——幫助世界各地抗擊貧困、疾病和不平等。扎克伯格與妻子陳慧嫻共同發(fā)起了“陳-扎克伯格倡議”，希望通過消除疾病、提供教育、滿足社區(qū)需求等方式，幫助建立一個(gè)更加包容、公正和健康的社會(huì)。

另類寵物成為年輕人的 心頭好 26

吳邵格

被兩圈人群包圍，筆者沒想到一家賣水母的品牌竟然如此受歡迎。據(jù)該品牌“撈個(gè)水母”工作人員介紹，開張3個(gè)月周末一天能賣十幾單，客單價(jià)在百元以上。

事實(shí)上，不少消費(fèi)者已不滿足于飼養(yǎng)貓狗這樣的常見寵物，而將目光瞄準(zhǔn)小型或另類寵物。數(shù)據(jù)顯示，近年來小寵異寵市場增長明顯，行業(yè)規(guī)模增長至接近百億元。

小寵異寵的走紅，離不開其兼?zhèn)浏熡δ芎鸵尊B(yǎng)實(shí)惠的屬性。小寵異寵的受眾一般是小孩和剛上班的年輕人，價(jià)格相對便宜，養(yǎng)殖難度不高，更適合年輕人。

信息的廣泛傳播也助推了大眾對小寵異寵的認(rèn)知和消費(fèi)欲望的增長。比如，寵物卡皮巴拉（水豚）走紅后，衍生出各種表情包、毛絨玩具等產(chǎn)品，在年輕人中間掀起“豚門”熱潮。

但從現(xiàn)實(shí)經(jīng)營角度來看，小寵異寵門店消費(fèi)者到店頻次低，消費(fèi)客單價(jià)通常低于貓狗。也就是說，同樣的店租、人力成本，想要達(dá)到與貓狗寵物店同樣的營收水平，勢必要吸引更多流量，提高銷量。

此外，阻礙小寵異寵店發(fā)展的另一大原因是行業(yè)上游食品用品、購買渠道發(fā)展薄弱，下游的醫(yī)院配套也不完善。

因此，無論是線上玩家，還是實(shí)體店主，擴(kuò)大對于小寵異寵興趣用戶的規(guī)模是當(dāng)務(wù)之急。同時(shí)，隨著養(yǎng)寵人士進(jìn)一步增多，未來，小寵異寵咖啡館、餐廳、用品零售、洗護(hù)門店等融合業(yè)態(tài)一定會(huì)逐漸增多……

霸王茶姬起猛了， 茶顏悅色來遲了 30

考拉是只鹿

霸王茶姬近幾年風(fēng)頭一年勁過一年。2020—2021年，該品牌相繼獲得了包括復(fù)星集團(tuán)、XVC等機(jī)構(gòu)在內(nèi)的天使輪投資。2023年，在拿到美國對沖基金Coatue的投資后，霸王茶姬的估值達(dá)到30億元。如今，又與茶百道合資建立公司。

從模仿茶顏悅色到超越茶顏悅色，霸王茶姬的用時(shí)可謂很短。

霸王茶姬和茶顏悅色從店面設(shè)計(jì)、產(chǎn)品包裝到單品口味，各方面皆頗為相似。要說真正拉開霸王茶姬和茶顏悅色之間差距的關(guān)鍵，是兩者經(jīng)營理念的不同。如果說茶顏悅色是極致的佛系，那霸王茶姬就是極致的激進(jìn)。

有人說，霸王茶姬的擴(kuò)張就是為了盡快打敗茶顏悅色。這句話只說對了一半，想要戰(zhàn)勝茶顏悅色的確不假，但霸王茶姬的跑馬圈地另有一層深意：它同樣害怕他人如法炮制自己的手段。

天下奶茶，無非茶加奶，萬變不離其宗。既然霸王茶姬可以復(fù)刻茶顏悅色，那別人也可以復(fù)刻霸王茶姬。于是，盡快搶占市場，培養(yǎng)消費(fèi)者認(rèn)知和習(xí)慣成了霸王茶姬的當(dāng)務(wù)之急，這和瑞幸式的擴(kuò)張多少有幾分類似。

霸王茶姬想要在中式茶飲賽道中稱王，需要多一份匠人精神?，F(xiàn)階段霸王茶姬可以靠著大單品走天下，畢竟大單品的營銷著力點(diǎn)集中，成本端也更容易控制。但對應(yīng)的紅利期也會(huì)縮短，待到過氣時(shí)，霸王茶姬又能否醞釀出下一個(gè)爆點(diǎn)呢？

二手車的“春風(fēng)”何時(shí)來 36

錢洛瀅

越來越多的消費(fèi)者已經(jīng)接受了使用二手商品的消費(fèi)理念，并在各大二手交易平臺淘貨淘得不亦樂乎。然而，這股消費(fèi)降級的“春風(fēng)”，卻沒能吹到二手車市場。

中國汽車流通協(xié)會(huì)《2023年8月全國二手車市場深度分析》報(bào)告數(shù)據(jù)顯示，2023年以來，全國二手車交易量和交易金額都維持在一個(gè)相對平穩(wěn)的態(tài)勢，而從2022年開始，二手車的成交均價(jià)變得越來越低。

十多年前資本的不斷注入，使得互聯(lián)網(wǎng)二手車平臺大爆發(fā)，也讓二手車售賣機(jī)制更為健全，但這些都沒能改變消費(fèi)者的購買習(xí)慣，也沒能改變二手車市場的整體格局——國內(nèi)二手車行業(yè)玩家仍然呈現(xiàn)出“小、散、弱”的經(jīng)營格局。

目前，國內(nèi)二手車市場呈現(xiàn)兩大變化趨勢：一是異地購車變得更加便捷；二是在中低端價(jià)位的二手車?yán)?，新能源車已?jīng)占據(jù)了絕對優(yōu)勢。

然而，售賣二手車的利潤也變得越來越低。

二手車本質(zhì)上是個(gè)重資產(chǎn)的產(chǎn)業(yè)，服務(wù)鏈條長、一車一況、需要經(jīng)營線下門店、有庫存壓力……本來就與高利潤絕緣。如今，一方面新能源車的價(jià)格波動(dòng)較大，另一方面，抖音、快手等短視頻平臺上的流量爭奪戰(zhàn)正愈演愈烈，利潤也被進(jìn)一步攤薄。

如今，資本開始退潮，微薄的利潤讓不少原本做C2C生意的二手車商們，開始轉(zhuǎn)型做B2C、B2B生意。

毋庸置疑，二手車市場正處于行業(yè)洗牌期。業(yè)內(nèi)人士指出，二手車市場的未來有兩條路可以走：“大魚吃小魚”之后走向連鎖經(jīng)營模式，或是直接出海。

妙可藍(lán)多： 用四種戰(zhàn)法登頂奶酪市場 42

滕斌圣 王小龍

2018年，妙可藍(lán)多橫空出世，以“奶酪棒”大單品撬動(dòng)市場，短短3年便實(shí)現(xiàn)了“奶酪就選妙可藍(lán)多”。這一過程充滿了“商戰(zhàn)”的決斷智慧。

游擊戰(zhàn)：尋找突破口

游擊戰(zhàn)講究聚焦，縮小戰(zhàn)場以贏得兵力優(yōu)勢，講究靈活多變、進(jìn)擊速度，并投入全員兵力。

2001年，柴琇創(chuàng)辦廣澤乳業(yè)，幾年時(shí)間發(fā)展成為當(dāng)?shù)厥浊恢傅囊簯B(tài)奶品牌。2015年，柴琇團(tuán)隊(duì)嘗試推出馬蘇里拉奶酪和奶酪棒兩個(gè)產(chǎn)品，后來又推出奶酪片，B端和C端業(yè)務(wù)一起嘗試。

2015年11月，廣澤乳業(yè)收購妙可藍(lán)多（天津）食品科技有限公司，12月收購達(dá)能乳業(yè)上海工廠，2016年借殼上市。柴琇以并購和上市融資的方式，解決了生產(chǎn)線、人才儲(chǔ)備、資金等一系列問題，再加上廣澤乳業(yè)的班底，在很短時(shí)間內(nèi)便拉起了隊(duì)伍，拿出了產(chǎn)品。

奶酪棒產(chǎn)品主打兒童用戶市場，一二線城市的家庭是這類產(chǎn)品的消費(fèi)主力，但考慮到昂貴的進(jìn)店費(fèi)以及國際品牌經(jīng)營多年打下的陣地，2018年開始，柴琇團(tuán)隊(duì)選擇進(jìn)入三四線城市，并且減少中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對接更靠近零售市場的經(jīng)銷商。同時(shí)，他們簽下當(dāng)時(shí)最為火爆的兒童動(dòng)畫片《汪汪隊(duì)立大功》的相關(guān)IP，將汪汪隊(duì)的卡通形象印在奶酪棒的包裝上。此舉讓柴琇團(tuán)隊(duì)瞬間占據(jù)了主動(dòng)，奶酪棒產(chǎn)品的銷售額很快突破1億元。

隨著奶酪棒產(chǎn)品取得突破，銷量持續(xù)增長，在2018年一年里，柴琇乘勝追擊，一方面繼續(xù)建設(shè)渠道，更大范圍發(fā)展經(jīng)銷體系，另一方面引入產(chǎn)線，擴(kuò)大產(chǎn)能，同時(shí)籌劃全面營銷，擴(kuò)大聲勢。2018—2020年，妙可藍(lán)多營收分別增長24.82%、42.32%、63.2%。

側(cè)翼戰(zhàn)：成為品類第一

側(cè)翼戰(zhàn)講究避開對手主力，在“無爭地帶”創(chuàng)造消費(fèi)者心目中的新品類，然后極力影響消費(fèi)者的選擇面，成為新品類的代名詞。

2019—2020年，中國奶酪市場被徹底引爆，到2020年底市場規(guī)模達(dá)到91.8億元，其中奶酪棒58.6億元，是2018年的2倍。這背后基本上可以歸功于妙可藍(lán)多的側(cè)翼戰(zhàn)及創(chuàng)新營銷，讓奶酪和奶酪棒這個(gè)原本不溫不火的品類開始破圈，熱潮席卷全國。

2019年，為了凸顯奶酪主業(yè)，上市公司廣澤股份更名為妙可藍(lán)多。2020年，妙可藍(lán)多在廣告投放上繼續(xù)加碼，邀請孫儷代言，使妙可藍(lán)多一躍成為中國消費(fèi)者心目中的奶酪代名詞。2021年，妙可藍(lán)多營收達(dá)到44.78億元，趕超行業(yè)巨頭拿下零售市場第一。

進(jìn)攻戰(zhàn)：攻擊領(lǐng)先品牌的弱勢

進(jìn)攻戰(zhàn)只會(huì)發(fā)生在市場第二名與第一名之間。進(jìn)攻戰(zhàn)獲勝的前提是，市場領(lǐng)先者雖然占據(jù)很大的市場份額，但尚未成為消費(fèi)者心中的品類代名詞。而獲勝的訣竅是，攻擊領(lǐng)先者強(qiáng)勢中的弱勢。

2021年，經(jīng)歷高速增長的妙可藍(lán)多，按銷售額計(jì)算，已經(jīng)與百吉福不相上下。但是，妙可藍(lán)多的產(chǎn)品線相對單一，同時(shí)疊加人口出生率下降等宏觀因素，奶酪棒產(chǎn)品逐漸感受到市場容量的天花板。于是，向奶酪大品類出擊，成為整個(gè)奶酪品類第一的戰(zhàn)略路線已經(jīng)非常清晰。

2021—2022年間，妙可藍(lán)多進(jìn)行過多方面的嘗試。不過，這些嘗試只是強(qiáng)調(diào)了可能的消費(fèi)場景，在沒有改變奶酪產(chǎn)品本身的情況下，要試圖改變餐飲習(xí)慣，顯然不是短時(shí)間能夠做到的。

據(jù)透露，妙可藍(lán)多通過研發(fā)與創(chuàng)新，近期正在籌備推出創(chuàng)新產(chǎn)品。柴琇對新產(chǎn)品滿懷信心，認(rèn)為一兩年后，妙可藍(lán)多必然成為百億品牌。

防御戰(zhàn)：自我攻擊是最好的防御

防御戰(zhàn)的關(guān)鍵是：防御戰(zhàn)的優(yōu)勢很大，但前提是領(lǐng)先品牌意識到自己正在被進(jìn)攻；只有領(lǐng)先者才能打防御戰(zhàn)；最好的防御是攻擊自己，高筑墻，廣積糧，時(shí)刻準(zhǔn)備阻擊競爭對手。

2018年開始，就陸續(xù)有品牌跟隨妙可藍(lán)多的成功，推出各式各樣的奶酪棒產(chǎn)品，并主打低價(jià)策略。甚至蒙牛、伊利兩大乳業(yè)巨頭也投身入局，一時(shí)間戰(zhàn)況莫測。

對于妙可藍(lán)多來說，該如何進(jìn)行防御？權(quán)衡再三，妙可藍(lán)多選擇了一場完全屬于另一個(gè)維度的防御戰(zhàn)。2021年前后，妙可藍(lán)多通過定向增發(fā)的方式，引入蒙牛成為第一大股東。通過一系列交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、公司治理設(shè)計(jì)、股份安排，妙可藍(lán)多不僅少了一個(gè)巨大的競爭對手，更讓自己有了一個(gè)強(qiáng)大的后盾。

妙可藍(lán)多的故事仍在繼續(xù)，它還將給我們帶來怎樣的創(chuàng)新和突破，就讓我們拭目以待吧。

向蘋果學(xué)習(xí)平臺生態(tài)的構(gòu)建 54

程兆謙 馬文博 王曄斌 柴澤方

蘋果是人類商業(yè)史上第一家突破3萬億美元市值的公司，時(shí)間是2022年1月3日。喬布斯領(lǐng)導(dǎo)蘋果時(shí)，推出了iPod、iPhone等史上最受歡迎的電子產(chǎn)品，市值最高也只有3，000多億美元，但在庫克領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果接連跨過1萬億、2萬億、3萬億美元的歷史性門檻。一個(gè)很重要的原因，就是現(xiàn)在的蘋果跟以往的蘋果不同了，商業(yè)模式發(fā)生了很大變化，從產(chǎn)品型企業(yè)升級為平臺生態(tài)型企業(yè)，可持續(xù)性與發(fā)展空間被打開，市值被重新評估。

蘋果為什么可以在構(gòu)建生態(tài)上如此成功？

在本文看來，蘋果生態(tài)的成功是小部分設(shè)計(jì)、大部分演化的結(jié)果。自然界億萬年的經(jīng)驗(yàn)也告訴我們，對于生態(tài)來說，演化的作用比設(shè)計(jì)更為重要。為什么蘋果可以？本文認(rèn)為蘋果自創(chuàng)設(shè)以來就形成一些特質(zhì)和能力，讓它有著內(nèi)在的動(dòng)力走向生態(tài)系統(tǒng)。

其一，蘋果有著極強(qiáng)的用戶體驗(yàn)導(dǎo)向，這是走向生態(tài)戰(zhàn)略的重要驅(qū)動(dòng)力。喬布斯對于產(chǎn)品（硬件和軟件）給用戶帶來的體驗(yàn)極為苛刻，這是他身上非常突出的特點(diǎn)。最初，他通過對硬件、軟件的控制來實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)無法完全通過自己的努力來實(shí)現(xiàn)時(shí)，就引入高品質(zhì)的合作伙伴來達(dá)成這一目的。

其二，蘋果在硬件和軟件上超強(qiáng)的自主能力，特別是在操作系統(tǒng)、芯片等底層能力的積累，保障了各產(chǎn)品之間無縫連接的能力和兼容性，為其構(gòu)建的生態(tài)系統(tǒng)提供了強(qiáng)大的支撐。如果沒有Mac、iPod、iPhone等科技史上非凡的科技產(chǎn)品，用戶會(huì)蜂擁而至嗎？如果沒有Mac OS、iOS、watchOS、tvOS，人們會(huì)有這么好的用戶體驗(yàn)嗎？顯然，如果沒有這些前提條件的成立，蘋果生態(tài)不可能如此繁榮。

其三，協(xié)同演化、創(chuàng)新涌現(xiàn)的機(jī)制在蘋果生態(tài)成長過程中發(fā)揮著核心作用，而且是未來更大潛力之所在。進(jìn)入21世紀(jì)后，伴隨著iPod、iPhone的推出，蘋果積累的各種硬件技術(shù)、軟件技術(shù)、對用戶的理解，開始出現(xiàn)多方向、多形式的創(chuàng)新組合。而蘋果的未來依然是在創(chuàng)新上，而且是依托于生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新。

2B深度定制： 新能源車企的反內(nèi)卷新路 76

劉寅斌 陳 思 阮思琦 黃圣柳

在2C市場競爭越來越殘酷的當(dāng)下，如何破局和突圍，成為所有新能源車企必須直面的核心問題。在對新能源汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游的深度訪談中，我們有了一個(gè)朦朧的感知，認(rèn)為創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)也許會(huì)成為部分新能源車企突圍和破局的一個(gè)新方向。

所謂創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)，主要是指區(qū)別于傳統(tǒng)大規(guī)模車輛交付模式的2B業(yè)務(wù)。在傳統(tǒng)2B業(yè)務(wù)中，車企向網(wǎng)約車公司、租車公司或商業(yè)機(jī)構(gòu)大規(guī)模提供車輛，無需過多考慮車輛結(jié)構(gòu)和改裝，大部分定制化服務(wù)發(fā)生在外觀和軟裝設(shè)計(jì)。而創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)最大的特點(diǎn)是，根據(jù)應(yīng)用場景的不同，需要對車輛進(jìn)行復(fù)雜的改裝、設(shè)計(jì)，甚至是結(jié)構(gòu)調(diào)整。

新能源車企創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)，從設(shè)想到落地有哪些困難？業(yè)務(wù)的突破點(diǎn)又在哪里？

突破點(diǎn)1：讓組織體系適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展

在面對創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)時(shí)，新能源車企存在組織、流程和管理上的各種困難：第一，創(chuàng)新型2B項(xiàng)目的落地需要雙方戰(zhàn)略級的合作，由雙方第一負(fù)責(zé)人（董事長、CEO）之間直接對話。第二，2C的業(yè)務(wù)組織無法滿足創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)的需求，企業(yè)至少應(yīng)該有一個(gè)專門的部門來負(fù)責(zé)創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)和規(guī)劃。第三，創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)涉及商業(yè)模式的設(shè)計(jì)和規(guī)劃，車企需要有專業(yè)的合作伙伴或咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)。

突破點(diǎn)2：強(qiáng)化賦能者角色

外部合作伙伴能夠積極推動(dòng)業(yè)務(wù)的形成和開展。但是，要做創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)，如果新能源車企不掌握主導(dǎo)權(quán)，就等于否定了項(xiàng)目的可持續(xù)性和市場潛力。因此，在創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)的經(jīng)營中，新能源車企應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)起主導(dǎo)者和賦能者的角色，充分利用內(nèi)外部資源和能力去轉(zhuǎn)化、遷移和賦能，實(shí)現(xiàn)1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

突破點(diǎn)3：集中資源縱向深化

在做創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)試點(diǎn)時(shí)，新能源車企應(yīng)當(dāng)先找到明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，綜合考慮市場需求、競爭環(huán)境、城市基礎(chǔ)、合作伙伴資源等因素，選取最具潛力的業(yè)務(wù)做深、做透、做明白。一旦試點(diǎn)被證明可行且成果穩(wěn)定，就可以追加資源將成功模式進(jìn)行推廣、復(fù)制。

突破點(diǎn)4：讓C端獨(dú)特屬性在B端發(fā)揮最大價(jià)值

在開拓創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)時(shí)，新能源車企也需要考慮自身品牌和車輛產(chǎn)品所具有的市場價(jià)值及影響力，如果缺乏足夠的C端用戶基礎(chǔ)，盲目將C端產(chǎn)品延伸到B端市場，結(jié)果很可能徒勞無功。

新能源車企的創(chuàng)新型2B業(yè)務(wù)充滿機(jī)會(huì)，更充滿挑戰(zhàn)。誰能夠擁有更大的內(nèi)驅(qū)力，來整合內(nèi)外部資源，創(chuàng)造真實(shí)需求，解決真實(shí)困難，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品真實(shí)的價(jià)值，誰就能沖破內(nèi)卷，開創(chuàng)出自己的一片新藍(lán)海。

什么樣的企業(yè)能成功 92

胡賽雄

什么樣的企業(yè)容易獲得商業(yè)成功？我們根據(jù)對成功企業(yè)的調(diào)研分析，總結(jié)得出三大特征：一是擁有正確的賺錢邏輯，能夠在正確的時(shí)點(diǎn)正確地分配資源，用資源來保證對行動(dòng)的投入；二是懂得圍繞核心能力形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)；三是能夠想正確并做正確，充分發(fā)揮管理的暗能力。

在正確的時(shí)點(diǎn)正確地分配資源 一般來說，企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況良好的時(shí)候，就應(yīng)該未雨綢繆，拿出一部分錢來投資未來業(yè)務(wù)，培育企業(yè)未來的贏利能力?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)正是賺錢的時(shí)候，好比就是企業(yè)的“糧倉”，家有糧倉，心里不慌，拿出一部分賺來的“閑錢”，去投資未來業(yè)務(wù)，失敗了也不至于對現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成沖擊。等到現(xiàn)有業(yè)務(wù)不景氣了再想投資未來業(yè)務(wù)，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)造成沖擊是必然的，極大可能是，現(xiàn)有業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)可能都做不好。所以投資未來業(yè)務(wù)，重要的是選擇正確的時(shí)點(diǎn)，要盡量選擇在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的快速上升期，切忌選擇在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的生命周期后期。

圍繞核心能力形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì) 企業(yè)的核心能力，可以說是企業(yè)的生命力和生長力。構(gòu)成企業(yè)的核心能力，至少需要滿足四個(gè)要件：1.它是成就企業(yè)商業(yè)成功的關(guān)鍵制勝因素；2.能夠創(chuàng)造稀缺，未來可進(jìn)一步放大企業(yè)的成功；3.具有唯一性，不容易被模仿；4.具有相對穩(wěn)定性和可持續(xù)發(fā)展性，能夠以其為基礎(chǔ)，不斷揚(yáng)棄并形成增強(qiáng)回路。

只有等到核心能力基本成形之后，才可以以此為基礎(chǔ)，漸次發(fā)展新業(yè)務(wù)，否則戰(zhàn)線拉得太長，力量就會(huì)分散，成功的可能性就會(huì)降低。主航道要清晰和做強(qiáng)，新業(yè)務(wù)要建立在強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，否則就是純粹的多元化，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)失控的概率大。補(bǔ)短板是為了更好地增強(qiáng)和服務(wù)于核心能力這一長板，而不是在一個(gè)與核心能力不相關(guān)的領(lǐng)域，彌補(bǔ)沒有意義的短板。企業(yè)家的定力很重要。

想正確并做正確 想正確，指導(dǎo)我們?nèi)绾螌?shí)踐。想正確又可分為原理和方法。原理也好，方法也好，必須從實(shí)踐中來，到實(shí)踐中去，在指導(dǎo)具體的管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)中產(chǎn)生價(jià)值。

做正確，即我們的具體實(shí)踐，可分為管理活動(dòng)和業(yè)務(wù)活動(dòng)。業(yè)務(wù)活動(dòng)是直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)；管理活動(dòng)是保證業(yè)務(wù)活動(dòng)按要求展開所進(jìn)行的活動(dòng)，目的是不斷改善業(yè)務(wù)活動(dòng)的效率。我們也可以據(jù)此理解為，管理活動(dòng)是業(yè)務(wù)活動(dòng)的輔助系統(tǒng)。這就意味著，相對于業(yè)務(wù)活動(dòng)，管理活動(dòng)其實(shí)也是無形的，因?yàn)樗鼭摬卦跇I(yè)務(wù)活動(dòng)的背后，潛在地發(fā)揮著作用。

把“如何實(shí)踐”與“管理活動(dòng)”加起來，就是我們通常說的管理，它們共同構(gòu)成了企業(yè)的指揮系統(tǒng)。管理看似在間接地發(fā)揮作用，其實(shí)它是不折不扣的、影響企業(yè)商業(yè)成功的直接作用力。所謂“起步定輸贏”，任何事情真正的起步始于我們無形的認(rèn)知世界。

你的鼠標(biāo)會(huì)“出賣”你 102

克里斯托夫 · 施奈德（Christoph Schneider）

你的電腦鼠標(biāo)會(huì)“說話”！用戶手中鼠標(biāo)一個(gè)看似不起眼的微小移動(dòng)，或者填寫在線表格時(shí)片刻的猶豫，實(shí)際上都可以成為警示信號，提示此人可能有欺詐企圖——他被自己的鼠標(biāo)出賣了！

實(shí)驗(yàn)表明，處于負(fù)面情緒（如沮喪）影響下的用戶，其鼠標(biāo)光標(biāo)移動(dòng)軌跡容易偏離屏幕上兩點(diǎn)之間最高效的路徑即直線軌跡，鼠標(biāo)光標(biāo)的移動(dòng)速度也會(huì)慢于正常情況下的速度。

這個(gè)結(jié)論對于用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)很重要。像鼠標(biāo)光標(biāo)移動(dòng)速度和距離這類跟蹤數(shù)據(jù)可以為A/B測試提供有用的輸入，有助于觀察同一網(wǎng)頁的兩個(gè)版本在用戶心中引發(fā)的負(fù)面情緒孰大孰小。借助JavaScript，管理者可以從客戶開始與網(wǎng)站互動(dòng)的那一刻起，捕捉其鼠標(biāo)光標(biāo)的移動(dòng)，直到他們退出網(wǎng)站，由此可以發(fā)現(xiàn)交互過程中的薄弱點(diǎn)或不夠“絲滑”的地方。異常的光標(biāo)移動(dòng)距離或速度可能意味著負(fù)面反應(yīng)，揭示出需要改進(jìn)之處，甚至具體到精確的時(shí)間點(diǎn)、所在位置及網(wǎng)頁上的區(qū)域。它還可以幫助管理者主動(dòng)、實(shí)時(shí)地回應(yīng)用戶需求：一個(gè)電商網(wǎng)站會(huì)由此獲知通過道歉、解釋或提供幫助等方式進(jìn)行干預(yù)的最佳時(shí)間點(diǎn)，趁著心懷不滿的客戶還沒下決心棄你而去，及時(shí)地減輕或平息偵測到的任何負(fù)面情緒。

跟蹤數(shù)據(jù)除了能夠幫助公司更好地識別和修復(fù)自家網(wǎng)站的痛點(diǎn)，解決令用戶頭疼的問題之外，還可以偵測用戶的欺詐行為，減少公司損失。

實(shí)驗(yàn)表明，在填寫線上表格時(shí)，提供欺詐性答案的人更有可能出現(xiàn)鼠標(biāo)光標(biāo)移動(dòng)速度較慢、移動(dòng)軌跡偏離最短路徑較大的情形。

不過，AI和機(jī)器學(xué)習(xí)等自動(dòng)化手段也有自己的缺點(diǎn)、偏差和失誤。某些奇怪的鼠標(biāo)動(dòng)作可能有欺詐以外的原因。AI可以標(biāo)記出異常情況，但這需要合理的邏輯和有代表性的訓(xùn)練數(shù)據(jù)，后續(xù)還需要人類解讀者跟進(jìn)處理，如此方能形成可靠的結(jié)果，避免將用戶誤判為欺詐分子。

越來越多的初創(chuàng)企業(yè)已經(jīng)在向企業(yè)客戶提供根據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)推斷用戶行為的產(chǎn)品和服務(wù)，特別是在金融領(lǐng)域，像匯豐銀行、花旗銀行等都已加入其中。潛在的應(yīng)用還有許多，需要未來做進(jìn)一步的研究和探索。

看樂高如何玩轉(zhuǎn)客戶共創(chuàng) 110

米凱拉 · 貝雷塔（Michela Beretta）

利努斯 · 達(dá)蘭德（Linus Dahlander）

拉爾斯 · 弗雷澤里克森（Lars Frederiksen）

阿爾內(nèi) · 托馬斯（Arne Thomas）

能從顧客創(chuàng)意中獲得持續(xù)商業(yè)回報(bào)的企業(yè)可謂鳳毛麟角。樂高集團(tuán)攜手顧客取得了令人矚目的開放式創(chuàng)新成就，被業(yè)界廣為研究和效法。

樂高創(chuàng)意社區(qū)有280多萬顧客參與其中，社區(qū)成員共同分享并討論了135，000多個(gè)關(guān)于樂高套件的創(chuàng)意，為公司帶來了可觀的收入。還有少數(shù)幸運(yùn)者的創(chuàng)意獲得了商業(yè)化機(jī)會(huì)，從而拿到了產(chǎn)品銷售收入的1%。同時(shí)，未入選樂高產(chǎn)品的熱門創(chuàng)意還可以通過BrickLink上的眾籌項(xiàng)目獲得第二次機(jī)會(huì)。

我們對樂高創(chuàng)意社區(qū)和BrickLink進(jìn)行了為期四年的研究，得出了管理開放式創(chuàng)新平臺的一些新鮮洞見，以供其他公司參考。

洞見一：讓顧客發(fā)現(xiàn)熱門創(chuàng)意 樂高創(chuàng)意社區(qū)的參與者生成的創(chuàng)意為數(shù)眾多，為了篩選出最佳創(chuàng)意，樂高讓顧客在多輪競賽中投票選出最佳創(chuàng)意，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)獲得一萬張以上支持票的創(chuàng)意即勝出，有資格晉級終選程序，屆時(shí)將由樂高集團(tuán)員工決定哪些設(shè)計(jì)可以加入樂高產(chǎn)品組合。

洞見二：給不滿情緒提供出口 被拒提案的支持者在創(chuàng)意遭拒后的大約兩星期內(nèi)，他們會(huì)在評論中提供更多負(fù)面反饋來表達(dá)失望的心情。不過這種影響是短暫的，因?yàn)閰⑴c者對樂高集團(tuán)和樂高創(chuàng)意社區(qū)有著高度認(rèn)同。樂高鼓勵(lì)參與者之間通過平臺建立個(gè)人聯(lián)系，社區(qū)成員很珍視與不同國家的粉絲之間的關(guān)系。此外，樂高還組織了各種展會(huì)、現(xiàn)場競賽和測試實(shí)驗(yàn)室等活動(dòng)，邀請樂高創(chuàng)意社區(qū)成員出一份力。

洞見三：分享財(cái)富 許多創(chuàng)作者能夠在樂高創(chuàng)意大賽之外通過自己的提案賺到錢。有很多粉絲把樂高拼砌師當(dāng)成一份副業(yè)，經(jīng)常在YouTube 及其他社交媒體平臺上展示自己的創(chuàng)意。這樣一批人推動(dòng)了售后市場銷售需求。樂高還利用BrickLink與社區(qū)成員共同創(chuàng)造新的收入流。如果一項(xiàng)設(shè)計(jì)在BrickLink上獲得了至少3，000份預(yù)訂單，樂高集團(tuán)就會(huì)為這些顧客組裝獨(dú)家套件，包括積木塊和拼裝手冊。如果一個(gè)創(chuàng)意沒能獲得足夠的預(yù)訂量，則由創(chuàng)作者保留所有權(quán)利，他可以隨心所欲地處理該創(chuàng)意，包括在平臺上出售數(shù)字拼裝說明書。

絲滑的顧客體驗(yàn)一定好嗎 116

馬爾科 · 貝爾蒂尼（Marco Bertini）

迭戈 · 阿帕里西奧（Diego Aparicio）

艾林 · 艾丁利（Aylin Aydinli）

許多公司都希望能夠設(shè)計(jì)出盡可能順暢的購物之旅，因?yàn)樗鼈兿嘈拧澳Σ習(xí)髿㈩櫩腕w驗(yàn)”，它們擔(dān)心顧客會(huì)因?yàn)檫@些摩擦?xí)呵抑共?，重新考慮自己的購買決策。

其實(shí)，認(rèn)為摩擦只有負(fù)面影響，例如惹惱顧客或降低銷量，是一種過于簡單的思維。誠然，如果購物流程中阻力過大，顧客的購買欲望很容易消散，但阻力過小又會(huì)使其決策過程變得麻木，而且商家也可能錯(cuò)失與顧客進(jìn)一步溝通的機(jī)會(huì)。適量的摩擦可以為公司帶來三個(gè)好處。

1.摩擦能幫助商家篩選出合適的顧客。在奢侈品市場，或者當(dāng)公司希望潛在顧客表現(xiàn)出承諾時(shí)，一種常用的技巧就是利用摩擦來篩掉不合適的顧客，選出合適的顧客。例如，法拉利向來以特別版汽車一車難求而聞名。

2.當(dāng)摩擦促使顧客做出更合理的決策時(shí)，顧客滿意度也會(huì)提高。利用摩擦給消費(fèi)者留出片刻時(shí)間，讓他們停下來思考自己的購買行為會(huì)產(chǎn)生哪些影響，這樣就可以防止他們后悔，并鼓勵(lì)他們在當(dāng)前各種選項(xiàng)中挑出最合適的那一個(gè)。

3.摩擦為公司創(chuàng)造了與顧客溝通的空間。在顧客確認(rèn)價(jià)格即將付款的關(guān)頭設(shè)置一些摩擦，尤其是出乎意料的摩擦，就能吸引他們的注意力。這是公司宣傳其主張和產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)的良機(jī)。比如，公司可以在支付時(shí)為顧客提供一個(gè)選項(xiàng)：將交易金額中不足1美元的零頭湊個(gè)整，多付的部分捐給慈善事業(yè)。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為購物流程確定一個(gè)恰到好處的摩擦度，為此他們至少需要考慮五個(gè)因素。

每家公司應(yīng)當(dāng)采取的第一步，都是為摩擦下一個(gè)更準(zhǔn)確的定義。公司應(yīng)該將負(fù)面摩擦視為阻礙或干擾顧客做出購買決策的因素，而將正面摩擦視為促使顧客三思而行的因素。

第二步是了解什么樣的情況會(huì)受益于正面摩擦。高風(fēng)險(xiǎn)決策需要的投入度也會(huì)比較高，但有時(shí)又未必如此。

第三步，思考一下你的商業(yè)目標(biāo)。如果你想著重強(qiáng)調(diào)的是，你的商品相對于競爭對手而言能為顧客節(jié)省成本，那么盡早公布優(yōu)惠價(jià)格來減少摩擦就是值得的。然而，如果你拼的是創(chuàng)新、質(zhì)量或客服水平，那么或許通過推遲報(bào)價(jià)來保留些許摩擦才是上上之策。

第四步，思考你的顧客群體構(gòu)成和顧客關(guān)系的相對緊密程度。相對于回頭客而言，你或許希望讓新顧客的交易過程多一些摩擦，尤其是那些可能不太熟悉你的商品或品類的新顧客。

第五步，思考你選擇進(jìn)入市場的途徑。在實(shí)體店，添加痛點(diǎn)以激勵(lì)銷售人員與顧客之間的互動(dòng)可能是合適的摩擦類型。然而在網(wǎng)店中，增加一些步驟來促使顧客仔細(xì)斟酌，可以減少退貨，并提高顧客此后對公司的滿意度。在社交媒體上，公司可適度添加吸引顧客互動(dòng)的內(nèi)容，而不僅僅是提高點(diǎn)擊率，這有助于防止用戶盲目購物或沖動(dòng)購物。

戴上“眼罩”才能看清真相 124

肖恩 · 法思（Sean Fath）

理查德 · 拉里克（Richard P. Larrick）

杰克 · 索爾（Jack B. Soll）

朱曉媛

你會(huì)根據(jù)應(yīng)聘者的姓名來決定給誰面試機(jī)會(huì)嗎？或者你會(huì)根據(jù)創(chuàng)業(yè)者的性別或外表來決定投資哪家企業(yè)嗎？沒有幾個(gè)管理者肯承認(rèn)自己會(huì)這樣做。但研究表明，決策者實(shí)際上恰恰容易被這種偏見左右。招聘者在面對千篇一律的求職簡歷時(shí)，如果看到簡歷上的名字像是黑人的名字，那么他可能不會(huì)電聯(lián)此人前來面試。相對于男性創(chuàng)業(yè)者而言，女性創(chuàng)業(yè)者被潛在投資者問到的問題會(huì)更尖銳，其創(chuàng)意獲得資金支持的可能性也更低。

這項(xiàng)研究表明，在招聘、投資、晉升等社會(huì)評估中，諸如姓名和外表等并不相關(guān)且看似無害的屬性會(huì)引起人們的偏見，因而有可能對評估的公正性造成負(fù)面影響。那么，在做此類評判時(shí)，我們?nèi)绾尾拍茏龅礁庸?？答案是“盲選”法，即限制評估中可供考量的信息。如果看不到評估對象的不相關(guān)信息（比如求職者的姓名），那么評估者自然不會(huì)因這些信息而產(chǎn)生偏見。

研究表明，有人不喜歡以盲選的方式做決策，一個(gè)主要原因就是好奇。雖然人們都懂最好不要去查閱某些信息的道理，但他們需要反思自己的行為，才能激發(fā)這種意識。除了受好奇心驅(qū)使之外，人們不愿盲選還可能是因?yàn)樗麄兇蛐牡桌锵嘈牌娦畔⒂杏没蛴袔椭．?dāng)然，人們不主動(dòng)采取盲選，也有可能是因?yàn)樗麄儧]有發(fā)現(xiàn)那些看似無關(guān)緊要的信息其實(shí)暗含容易引起偏見的內(nèi)容。

在沒有正式盲選政策的情況下，組織可以采取以下兩種做法來提高評估的公正性。

引導(dǎo)審慎思考 領(lǐng)導(dǎo)者可以培訓(xùn)員工在評估過程中不時(shí)暫停，反思一下，并在實(shí)踐中督促他們這樣做，以培養(yǎng)他們的審慎思考能力。有的評估者會(huì)在評估之前查找一些不相關(guān)且可能引起偏見的信息。對他們而言，無聊的好奇心始終是強(qiáng)大的動(dòng)因，但這種好奇心只是一種轉(zhuǎn)瞬即逝的沖動(dòng)，并不能構(gòu)成持久的推動(dòng)力。因此，引導(dǎo)評估者在做決策時(shí)放慢節(jié)奏、小心謹(jǐn)慎，就有助于解決問題。

簡單地問一句“你應(yīng)該查看什么”，就足以鼓勵(lì)人們主動(dòng)屏蔽。當(dāng)然，如果有人錯(cuò)誤地認(rèn)為掌握一些潛在偏見信息是有益的，那么就連鼓勵(lì)審慎思考的措施也無法對其施加影響。不過，這種觀念可以通過培訓(xùn)來糾正。

還有一點(diǎn)值得注意的是，對于自己在多大程度上容易受到偏見的影響，人們可能會(huì)做出誤判，而且往往認(rèn)為他人比自己更容易被影響。相關(guān)培訓(xùn)不僅要讓受訓(xùn)者認(rèn)識到看似無關(guān)緊要的信息中同樣含有容易引起偏見的內(nèi)容，還應(yīng)該提醒受訓(xùn)者，他們與其他人并無區(qū)別，都容易受到無意識偏見的影響。這是人性使然。

改變信息的呈現(xiàn)順序 研究表明，人人都有維護(hù)決策自主權(quán)的強(qiáng)烈愿望。例如，當(dāng)管理者覺得組織將員工多樣性計(jì)劃強(qiáng)加給他們，他們的招聘決策因此受到諸多掣肘時(shí)，就會(huì)抵制此類計(jì)劃。

不過，在受益于盲選的同時(shí)，組織仍有可能為管理者保留一部分決策自主權(quán)。這一點(diǎn)可以通過調(diào)整獲取信息和評估信息的順序來實(shí)現(xiàn)，而不是限制評估者獲取的信息量。例如，可以要求管理者先進(jìn)行盲選式評估（例如評估一份匿名簡歷），然后再接收之前被屏蔽的信息（求職者的姓名、大學(xué)畢業(yè)年份、愛好等），之后可以選擇是否修改初步盲評結(jié)果。按照這種信息評估順序，管理者會(huì)面臨要與初評結(jié)果保持一致的認(rèn)知壓力，從而降低終評結(jié)果（包含修改）被潛在偏見信息扭曲的程度。這種評估方式要比在評估一開始就查看潛在偏見信息，更不容易受偏見左右。