價值鏈視角下企業(yè)戰(zhàn)略成本管理優(yōu)化策略

許立群

（江蘇利通電子股份有限公司，無錫 214241）

一、價值鏈戰(zhàn)略成本管理的概念

隨著信息技術的高效發(fā)展，企業(yè)的經營環(huán)境不斷發(fā)生變化，價值鏈戰(zhàn)略成本也在發(fā)生著變化，企業(yè)間的市場競爭已經步入了更高階段。構建價值鏈理論體系是為了讓企業(yè)以長遠的發(fā)展為目標，對產業(yè)整體的共同利益進行規(guī)劃。戰(zhàn)略成本管理體系結合了戰(zhàn)略成本管理的理論和價值鏈理論，然后使用成本管理會計工具，包括成本動因、戰(zhàn)略定位分析、價值鏈分析來進行優(yōu)良評測，優(yōu)化各個在企業(yè)的內部和外部價值鏈環(huán)節(jié)的成本。企業(yè)全面改變需要對價值鏈進行精細化改變，打開采購渠道上游和下游企業(yè)降低成本，了解競爭企業(yè)的成本結構。

二、基于價值鏈視角的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的內涵及基本原則

成本管理需要企業(yè)重視，更需要全體工作人員加強。戰(zhàn)略成本管理是站在企業(yè)整體戰(zhàn)略的高度上，對所有運營成本進行科學管理的活動，能夠把日常業(yè)務決策和長期戰(zhàn)略決策有機結合進行的管理業(yè)務。國外學者對戰(zhàn)略成本管理有不同的定義，如表1 所示。

表1 戰(zhàn)略成本管理的定義

在這一過程中，企業(yè)管理者需要依據戰(zhàn)略成本信息進行戰(zhàn)略決策，基于不同的戰(zhàn)略決策采取對應成本管理方式。企業(yè)需要深入成本源頭，對形成成本的動因進行準確識別，能夠對企業(yè)價值鏈進行調整和優(yōu)化。基于價值鏈視角的企業(yè)戰(zhàn)略成本管理，在工作過程中以創(chuàng)造更多價值為大的導向，對戰(zhàn)略定位、價值鏈、成本動因進行重點關注，對處于價值鏈當中各環(huán)節(jié)的成本進行優(yōu)化管理，并最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標[1]。不同的經營戰(zhàn)略能夠對企業(yè)成本管理產生不同的影響，如表2 所示。因此，該成本管理體系的設計原則主要包括如下。

表2 經營戰(zhàn)略

（一）戰(zhàn)略性原則

戰(zhàn)略性原則是成本管理的原則之一，進行企業(yè)成本管理體系設計時，應當站在統(tǒng)籌協(xié)調戰(zhàn)略資源、有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的高度上。在時間維度上，應將企業(yè)價值鏈、價值流的變化作為重點觀察對象，需要對其變化做出相應反應。在空間維度上，應當重視企業(yè)外部環(huán)境，尤其是企業(yè)價值鏈當中的合作者對自身成本造成的影響。注意在制定模塊內容、設定相關指標時應確保與企業(yè)的實際狀況相符，能夠適用于實際工作，在此基礎上具有一定的前瞻性。

（二）成本效益原則

設計并運行價值鏈戰(zhàn)略成本管理體系，會在原有工作基礎上發(fā)生變動，因此會對企業(yè)各部門、各運營環(huán)節(jié)的工作造成一定的影響。在價值鏈戰(zhàn)略成本管理體系中，預算、核算、分析、控制等工作環(huán)節(jié)均致力于提高企業(yè)的經濟利益，在構建過程中需要切實考慮產生的成本是否能夠為企業(yè)帶來預期的經濟效益或工作效率的提高，能否在一定時間內彌補其所造成的費用。

（三）充分理解顧客需求原則

進行價值鏈戰(zhàn)略成本管理體系設計時需要重點考慮是否能夠滿足顧客需求，以此作為設計核心，從而提供更高的顧客價值。在著手設計管理體系之前，需要深入了解企業(yè)不同顧客能夠帶來的利潤貢獻，在此基礎上對盈利能力進行分析，從而有的放矢地針對不同顧客進行成本管理和控制，為企業(yè)爭取更大的經濟效益[2]。

（四）協(xié)同合作原則

價值鏈在市場環(huán)境當中并非單一存在，需要將企業(yè)各部門包括企業(yè)的合作對象進行協(xié)同合作。在進行協(xié)同合作的過程中，企業(yè)各個部門一定要做好團結交流工作，避免在運行過程中成為“信息孤島”。這就要求在設計之初應注重和其他子系統(tǒng)功能的協(xié)調性，從而實現(xiàn)整體管理系統(tǒng)功能的提升和高效運行[3]。

（五）全面性原則

只有成本管理的覆蓋面足夠廣泛，才能確保價值鏈成本能夠得到有效的控制。同時，需要兼顧短期與長期利益，從而處理好整個價值鏈和相關企業(yè)的利益關系。該成本管理體系涉及企業(yè)的管理、業(yè)務流程，與全員工作相關，能夠提高各部門工作績效，因此需要動員全員積極參與。

三、國內企業(yè)運用戰(zhàn)略成本管理過程中存在的典型問題

傳統(tǒng)成本管理思想認為，成本是在企業(yè)運行過程中必須存在的，成本的多少可以和利潤形成一種抵消，在這種觀念下，利潤越高，成本就顯得越低。成本控制的范圍也主要局限于企業(yè)的生產階段，這種特性決定了傳統(tǒng)成本管理模式主要存在以下問題。

（一）依舊習慣沿用傳統(tǒng)的成本管理思維

部分企業(yè)在進行成本管理時，管理模式比較刻板、陳舊，依然停留在以往傳統(tǒng)的財務會計成本管理理念上，存在一些認知方面的誤差。在進行成本控制工作的過程中，仍舊習慣使用原費用指標對管理工作進行分解和細化。進行成本分析時，對實際成本和計劃成本之間產生的差異進行詳細分析，對內部相對的固定成本和變動成本使用比較分析法。在以上工作當中較少使用戰(zhàn)略成本、成本價值鏈等先進的分析辦法，核算成本時也甚少用到質量成本管理、作業(yè)成本管理、交易成本分析等方法。將更多的精力用以關注短期利益，對于企業(yè)長遠利益和提升整體競爭優(yōu)勢考慮較少[4]。在工作中對于降低產品的制造成本極度關注，但不善于從根源解決問題。比如，在發(fā)展過程中極力追求更為廉價的產品，使企業(yè)長時間處在產業(yè)鏈的低端。

（二）部門之間缺少有效的溝通

在制定戰(zhàn)略成本管理體系時，需要在不影響現(xiàn)有產品質量的情況下對成本進行全方位的優(yōu)化，不僅需要對采購成本進行有效控制，還需要進一步降低人工成本，對產品的設計進行調整和改進，以便達到對產品成本整體管控的目的。但是就當前情況來看，很多企業(yè)當中財務部門、研發(fā)部門、生產部門、采購部門等欠缺有效的溝通，無法共同探討、分析成本并提出有針對性的控制策略，還有個別部門認為成本管理“與己無關”，在企業(yè)內部沒有形成由上至下、協(xié)同配合的成本管控體系，對于戰(zhàn)略成本的管理工作依然停留于財務核算的階段，僅能夠做到事后核算，無法形成貫穿始終的合力[5]。

（三）獲取的成本信息欠缺先進性和有效性

隨著信息技術廣泛運用于各行各業(yè)，很多領域企業(yè)的經營模式已經出現(xiàn)了翻天覆地的變化，在生產技術不斷更迭的過程中，原來的勞動密集型企業(yè)所需要的人力資源出現(xiàn)大幅度減少，但與之對應的，需要投入與設備更新、升級的花費卻越來越多，所以采取傳統(tǒng)成本理念已經不能繼續(xù)適用于當下的情況。

（四）在成本管理的對象和范圍方面過于單一，缺乏整體性和全面性

當下的成本管理對象和范圍主要局限于企業(yè)內部價值鏈各環(huán)節(jié)自身的成本控制，很少對外界因素進行了解，最常見的就是外部供應商、客戶、競爭對手等方面的價值鏈成本狀況。企業(yè)對外界的了解不夠全面，對企業(yè)的發(fā)展沒有幫助，缺乏對價值鏈整體成本控制的考量，同時成本控制多以事后控制為主[6]。

四、基于價值鏈視角對企業(yè)戰(zhàn)略成本管理進行優(yōu)化的有效策略

（一）進行科學的戰(zhàn)略定位

1.利用SWOT 分析法進行戰(zhàn)略定位

利用SWOT 分析法羅列出企業(yè)目前所具備的優(yōu)勢與面對的挑戰(zhàn)、現(xiàn)有的機會和威脅，再進行整體的分析。在分析企業(yè)內部優(yōu)勢時，應與競爭市場中同類、同業(yè)產品進行對比，判斷當下的研發(fā)、營銷、管理能力是否具備足夠的優(yōu)勢，以及怎樣將自身優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。比如，企業(yè)可以生產出業(yè)內具備差異化的產品，能夠滿足某些特定群體的需要，這就形成了企業(yè)獨特的優(yōu)勢。在分析企業(yè)內部劣勢時，應當以科學、客觀的角度判斷產品是否具有質量問題，客戶使用后的真實反饋，借此及時找到產品中隱藏的問題和管理中存在的弊端。針對企業(yè)所面臨的外部威脅，分析企業(yè)在當下市場當中的所獲得的認可，判斷在同業(yè)中創(chuàng)新能力如何，對此企業(yè)可以展開市場調查和行業(yè)分析，以便第一時間掌握行業(yè)動態(tài)。企業(yè)也可以將這部分工作委托給專業(yè)的第三方市場調查機構進行，從而得到科學的數據[7]。

2.進行戰(zhàn)略層面選擇

在經過SWOT 分析之后，企業(yè)需要設定戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標不同，對企業(yè)成本管理的影響不同，如表3 所示。企業(yè)應當盡量選擇自身競爭能力較強的優(yōu)勢行業(yè)，盡量避免自身競爭能力一般的行業(yè)，以避開白熱化的競爭。同時，對企業(yè)產品研發(fā)、生產等環(huán)節(jié)進行強化，以實現(xiàn)對產品成本的有效控制，能夠利用差異化競爭策略，并在具有價格優(yōu)勢的條件下盡早占據更多的市場份額。

表3 戰(zhàn)略目標

（二）構建價值鏈戰(zhàn)略成本管理模式及監(jiān)察機制

企業(yè)需要注重對價值鏈戰(zhàn)略成本管理模式的建立，讓價值鏈切實地發(fā)揮作用。首先，應明確價值鏈戰(zhàn)略成本管理的主體及其核心內容，在企業(yè)與上下游客戶進行協(xié)作的過程中充分運用價值鏈思想對成本進行全方位控制，與上下游客戶形成穩(wěn)定的共贏局面。與此同時，對企業(yè)的各項資源進行統(tǒng)籌配置，安排相關部門執(zhí)行作業(yè)。其次，通過對內外部價值鏈進行深入分析，將企業(yè)運營環(huán)節(jié)進行細分，將各個活動安排對應的流程，并在此基礎上繼續(xù)細分，從而貫徹企業(yè)成本管理并明確責任到部門與個人，制定與之對應的控制措施。再次，對成本管理的層次和范圍進行劃分，企業(yè)價值鏈戰(zhàn)略成本管理活動應當將現(xiàn)有經營活動進行全面的覆蓋。另外，企業(yè)需要根據自身情況，選擇適宜的成本管理方法，如能夠使用作業(yè)成本法、目標成本法或多種方法組合使用[8]。比如，可以把作業(yè)成本法和目標成本法組合起來，將目標成本細化分解至各個作業(yè)，能夠對企業(yè)內外部價值鏈總的作業(yè)情況進行優(yōu)化，促使企業(yè)盡快實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 除了建立健全的戰(zhàn)略成本管理體系，還應針對質量監(jiān)督體系加強建設，防止企業(yè)在運營過程中過分重視成本而忽視產品的質量，需要時時刻刻將企業(yè)產品品質、企業(yè)信譽放在首位。一方面，努力提高產品質量水平；另一方面，盡量降低售后、維修等成本的費用。在此過程中，需要明確財務部門在其中的監(jiān)督地位，對成本核算工作給予足夠的重視，使其上升至戰(zhàn)略成本管理體系之內。

（三）提高信息技術管控水平

在當下信息化技術與各領域廣泛結合的情況下，企業(yè)應當對相關信息及時掌握，對涉及戰(zhàn)略成本管理的信息可以進行有效的梳理和歸集，對此進行詳細分析和妥善的處理。所以，企業(yè)應當重視并加強信息系統(tǒng)的建設工作，能夠利用信息化技術提高企業(yè)內部各部門之間、企業(yè)與上下游客戶之間的交流效率，并對企業(yè)內部管理進行有效的規(guī)范。比如，可以建立用戶管理系統(tǒng)、供應商協(xié)同系統(tǒng)等，在系統(tǒng)當中高效處理相關工作?？梢岳肊RP 系統(tǒng)打造“透明車間”，便于數據可視化管理。

結 語

在激烈競爭的市場浪潮之下，企業(yè)為了更好地生存與發(fā)展，需要具有一套科學的、基于價值鏈視角的戰(zhàn)略成本管理體系。實行戰(zhàn)略成本管理是在傳統(tǒng)成本管理的基礎上進行的改革和升級，將成本管理理念貫徹于價值鏈當中，從戰(zhàn)略層面著手開展成本管理，為實現(xiàn)企業(yè)成本最小化和價值最大化奠定穩(wěn)固的基礎。