業(yè)財融合下A公立醫(yī)院全面預(yù)算管理現(xiàn)狀與優(yōu)化策略

汪 迪

(西安醫(yī)學院第一附屬醫(yī)院,西安 710017)

隨著我國醫(yī)療體制的改革發(fā)展,醫(yī)療衛(wèi)生主體越來越多元化,民營醫(yī)院的數(shù)量不斷增加,醫(yī)療市場競爭形勢愈發(fā)激烈,給醫(yī)院現(xiàn)金流帶來較大壓力,管理能力升級與運營效率提升成為促進醫(yī)院發(fā)展的重要課題。近年,國家多次出臺相關(guān)文件推動公立醫(yī)院全面預(yù)算管理工作的落實和發(fā)展,有效控制成本,優(yōu)化資源配置,以提高醫(yī)院運營效率。隨著業(yè)財融合發(fā)展理念的全面推行,公立醫(yī)院在推進業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的同時,將經(jīng)濟預(yù)算管理工作融入醫(yī)院各項業(yè)務(wù)活動中,進而落實預(yù)算全過程控制,解決各部門間的信息不對稱性問題,實現(xiàn)公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算全面管理效能的提升[1]。公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理需要全員參與、全過程控制、全范圍覆蓋[2]。本研究以A公立醫(yī)院為研究對象,分析其全面預(yù)算管理的基本情況,探討其預(yù)算管理方面存在的問題并提出相應(yīng)建議。

1 業(yè)財融合下A公立醫(yī)院預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1 A公立醫(yī)院組織管理結(jié)構(gòu)

A公立醫(yī)院的主要組織管理結(jié)構(gòu)如圖1所示。黨委書記和院長是決策管理層,各副院長和總會計師分管醫(yī)院各項工作,組成領(lǐng)導班子管理醫(yī)療業(yè)務(wù)、財務(wù)、黨委行政、經(jīng)濟等各項工作,其中總會計師主要負責醫(yī)院內(nèi)部的整體資金使用與資源配置,通過財務(wù)科、經(jīng)濟管理科等科室開展醫(yī)院年度預(yù)算編制與預(yù)算項目執(zhí)行[3]。

圖1 A公立醫(yī)院組織管理結(jié)構(gòu)Fig.1 Organization and management structure of A public hospital

1.2 A公立醫(yī)院預(yù)算編制內(nèi)容及分工

公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的首要任務(wù)是進行預(yù)算內(nèi)容編制。A公立醫(yī)院各年度預(yù)算編制的具體內(nèi)容及項目分類如表1所示,主要分為收入和支出兩大項,即收入總預(yù)算和支出總預(yù)算。其中,收入總預(yù)算包括一般公共預(yù)算撥款、醫(yī)療事業(yè)收入、科教事業(yè)收入、其他收入等;支出總預(yù)算包括人員經(jīng)費支出、衛(wèi)生健康支出、住房保障支出、資產(chǎn)采購、其他費用支出等。

表1 A公立醫(yī)院預(yù)算編制的主要內(nèi)容Tab.1 Main contents of budgeting for A public hospital

公立醫(yī)院收入預(yù)算主要采用增量法進行編制,財務(wù)科根據(jù)醫(yī)院總體預(yù)算目標進行預(yù)算編制,在綜合考慮上年業(yè)務(wù)總量、收入水平、費用支出的基礎(chǔ)上根據(jù)決策管理層的審批設(shè)定收入增長變化幅度,其中,醫(yī)療事業(yè)收入預(yù)算包括門診收入和住院收入,可根據(jù)上年度就診人次和人均費用并結(jié)合下年事業(yè)發(fā)展規(guī)劃及收入增長變化幅度進行預(yù)算編制;科教事業(yè)收入主要由科教相關(guān)管理部門根據(jù)年度項目立項、教學計劃、招生人數(shù)、在校生人數(shù)、項目基金額度進行預(yù)算編制;財政撥款收入和其他收入按照分配計劃等內(nèi)容進行增量預(yù)算調(diào)整[4]。

公立醫(yī)院支出預(yù)算是預(yù)算編制的主要內(nèi)容,基于收入預(yù)算編制結(jié)果,按照收支平衡的原則進行支出預(yù)算編制。A公立醫(yī)院主要采用增量預(yù)算法與定額預(yù)算法進行編制,其中醫(yī)療衛(wèi)生材料、醫(yī)藥用品可以根據(jù)上年支出占全年總支出的比例進行定額占比預(yù)算。針對科研費用、差旅費、培訓費等支出根據(jù)相關(guān)政策規(guī)定及事業(yè)發(fā)展需求進行預(yù)算。公立醫(yī)院支出項目眾多,在預(yù)算編制時往往采用歸口管理的形式,將各項業(yè)務(wù)支出集中至相關(guān)歸口管理科室進行預(yù)算編制和預(yù)算資金使用管理,保證權(quán)責具體到主要負責人,從而提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)的合理性和預(yù)算執(zhí)行的有效性。A公立醫(yī)院各部門預(yù)算編制的歸口內(nèi)容如表2所示,其中人事科可根據(jù)醫(yī)院年度入職和退休人數(shù)進行人員工資性支出的精細化核算;總務(wù)科負責水電費、熱力費、維修費等日常項目支出預(yù)算應(yīng)以上年度支出為基準進行增量預(yù)算調(diào)整;設(shè)備科等負責醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)用耗材采購項目支出,應(yīng)結(jié)合下年度醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃進行增量預(yù)算。

表2 A公立醫(yī)院各部門預(yù)算編制歸口內(nèi)容Tab.2 Budget of each department formulated in a centralized manner in A public hospital

1.3 A公立醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況

A公立醫(yī)院2021—2022年的預(yù)算執(zhí)行情況詳見表3,該醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行偏離率較高,存在收支不平衡問題,兩年的預(yù)算和決算均出現(xiàn)不同程度的結(jié)余虧損,長此以往將會影響該醫(yī)院的整體運營和發(fā)展。從收入預(yù)算來看,2021年預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)較好,決算結(jié)果和預(yù)算數(shù)據(jù)十分接近,但2022年收入預(yù)算增長編制過于樂觀,醫(yī)療收入預(yù)算執(zhí)行偏差較大,收入預(yù)算管理有待進一步加強。從醫(yī)療支出項目來看,人員經(jīng)費、衛(wèi)生材料費、藥品費等醫(yī)療事業(yè)相關(guān)費用預(yù)算執(zhí)行情況較為穩(wěn)定,人員經(jīng)費和藥品費項目能夠根據(jù)上年執(zhí)行情況及時進行預(yù)算調(diào)整,以提高年度預(yù)算管理的準確性。衛(wèi)生材料費連續(xù)兩年出現(xiàn)相同程度的預(yù)算結(jié)余,預(yù)算編制和支付安排不夠完善。從資本性支出和其他費用來看,其他費用支出預(yù)算執(zhí)行情況較為穩(wěn)定,固定資產(chǎn)折舊費、無形資產(chǎn)攤銷費、提取醫(yī)療風險基金的預(yù)算執(zhí)行率波動性較大,A公立醫(yī)院尚未實現(xiàn)資本性支出預(yù)算項目的有效管理。

表3 2021—2022年A公立醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況Tab.3 Budget implementation of A public hospital from 2021 to 2022 單位:萬元

2 A公立醫(yī)院預(yù)算管理存在的問題

1)醫(yī)療業(yè)務(wù)科室參與度較低,預(yù)算編制內(nèi)容較為粗糙。A公立醫(yī)院的主要業(yè)務(wù)科室包括臨床科室、醫(yī)療技術(shù)科室、醫(yī)藥科室等,是醫(yī)療業(yè)務(wù)收入和支出的主要組成部分。A公立醫(yī)院預(yù)算編制已逐漸推行歸口部門支出管理模式,但醫(yī)療業(yè)務(wù)相關(guān)科室的參與度較低,業(yè)財融合協(xié)同力度不足,預(yù)算編制時易出現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門資源配置不均等情況,致使預(yù)算方案不斷修改。A公立醫(yī)院在預(yù)算管理時側(cè)重資金等財務(wù)收支,未能準確反映醫(yī)療業(yè)務(wù)科室中的各項業(yè)務(wù)量和對應(yīng)的醫(yī)藥材料支出[5]。

2)預(yù)算執(zhí)行缺乏約束力,考核制度影響不夠。A公立醫(yī)院在預(yù)算管理制度和編制流程方面已逐步完善,但預(yù)算執(zhí)行方面缺乏執(zhí)行力和約束力,醫(yī)院各項費用支出控制未能達到預(yù)期,出現(xiàn)不同程度的預(yù)算超支。A公立醫(yī)院未完善預(yù)算管理評價機制,在年底進行預(yù)算考核時,考核結(jié)果對各歸口管理部門的績效評價影響較小,難以有效激發(fā)各部門參與預(yù)算管理的積極性。

3)預(yù)算管理缺乏信息化系統(tǒng),預(yù)算編制忽略數(shù)據(jù)分析。A公立醫(yī)院財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)較為落后,財務(wù)預(yù)算部門和業(yè)務(wù)部門難以有效進行數(shù)據(jù)信息溝通,導致信息出現(xiàn)不對稱性。財務(wù)預(yù)算管理部門手動進行預(yù)算數(shù)據(jù)編制,工作量較大,財務(wù)人員工作負擔較重,預(yù)算管理效率低下且出錯率較高。此外,A公立醫(yī)院預(yù)算管理時忽視數(shù)據(jù)分析的重要性,年度預(yù)算編制工作中收集和參考的數(shù)據(jù)過于單一,導致各預(yù)算項目執(zhí)行偏離率較高,且預(yù)算數(shù)據(jù)準確性較低。

3 業(yè)財融合背景下A公立醫(yī)院優(yōu)化全面預(yù)算管理的對策

1)優(yōu)化全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu),完善預(yù)算管理制度。A公立醫(yī)院應(yīng)進一步優(yōu)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu),將業(yè)務(wù)部門納入預(yù)算管理體系,形成財務(wù)科、經(jīng)濟管理科、醫(yī)療業(yè)務(wù)科室銜接互通的組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)療業(yè)務(wù)科室積極反饋醫(yī)療項目預(yù)算情況,財務(wù)科和經(jīng)濟管理科根據(jù)反饋內(nèi)容進行預(yù)算編制,并積極監(jiān)督醫(yī)療業(yè)務(wù)科室的預(yù)算執(zhí)行情況。A公立醫(yī)院應(yīng)持續(xù)完善預(yù)算管理制度,規(guī)范預(yù)算工作流程,保證預(yù)算管理權(quán)責到個人,避免出現(xiàn)相互推諉、權(quán)責混亂交叉等情況。

2)建立財務(wù)預(yù)算管理信息化平臺,提升預(yù)算管理工作質(zhì)量和效率。業(yè)財融合發(fā)展下,需以信息化財務(wù)管理平臺為基礎(chǔ),包括對用戶權(quán)限、業(yè)務(wù)流程進行模塊設(shè)置,在功能設(shè)計上包括預(yù)算項目填報、預(yù)算申請、預(yù)算審批、預(yù)算送達、預(yù)算調(diào)整等內(nèi)容,同時添加統(tǒng)計查詢、匯總等功能,在保證預(yù)算管理信息共享的同時,提高全面預(yù)算管理的工作效率。

3)強化預(yù)算績效評價,完善預(yù)算考核機制。A公立醫(yī)院全面預(yù)算管理績效評價不應(yīng)僅局限于預(yù)算管理指標和預(yù)算管理部門,應(yīng)將業(yè)務(wù)部門納入績效考核制度,在評價體系中添加制度實施、產(chǎn)出效益等非財務(wù)預(yù)算指標,優(yōu)化預(yù)算管理績效,同時完善預(yù)算考核激勵機制,將預(yù)算評價結(jié)果與績效考核、年度評優(yōu)評先、進修培訓等激勵措施相結(jié)合,激發(fā)員工做好預(yù)算工作的積極性。

4)注重復(fù)合型人才培養(yǎng),加強業(yè)財深度融合。業(yè)財融合背景下,僅具備財務(wù)知識或業(yè)務(wù)技能難以適應(yīng)當前的管理需求,A醫(yī)院可通過加強預(yù)算管理知識宣傳和專題培訓等方式提升全員對預(yù)算工作的重視程度及其預(yù)算管理能力,同時通過定期會議、業(yè)務(wù)交流等形式建立業(yè)務(wù)、財務(wù)部門的溝通渠道和協(xié)作機制,實現(xiàn)部門間的相互協(xié)同,相互牽制監(jiān)督,不斷加強業(yè)財融合,保證全面預(yù)算管理工作的有效推進。