國有企業(yè)深化三項制度改革的實踐與啟示

康佳

摘 要：深化國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革，是新時代黨中央深化國有企業(yè)改革發(fā)展的重大決策部署。廣東華建企業(yè)集團有限公司在省國資委的號召下，根據(jù)三項制度改革的政策方針，結合自身實際提出“薪酬激勵做加法，機制賦能激發(fā)活力”“僵化機制做減法，激勵約束雙向兼顧”“人才儲備做乘法，點燃人才興企引擎”“思想陳念做除法，樹立改革正確導向”的企業(yè)變革要求。由該實踐得知，三項制度改革的難點在于轉變思想、靈魂在于全面考核、溫度在于人文關懷、增質在于人才厚植，國有企業(yè)改革任重道遠。

關鍵詞：國有企業(yè)；三項制度改革；薪酬激勵

一、三項制度改革的主要內容

勞動、人事、分配制度是深化國有企業(yè)改革的三大重要因素，是企業(yè)保持活力、競爭力、經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升的重要基礎，更是國有企業(yè)改革的重點難點。三項制度改革是新時代黨中央深化國有企業(yè)改革發(fā)展的重大決策部署，規(guī)范了國有企業(yè)的運營方式，同時為國有企業(yè)的發(fā)展指明了方向。改革開放以來，我國國有企業(yè)不斷探索發(fā)展路徑，積極主動進行自我變革，三項制度改革也伴隨著不同時期國有企業(yè)改革的任務目標逐步完善，在變革發(fā)展的過程中，取得了顯著的成效，積累了豐富的經(jīng)驗。

2001年，國家經(jīng)貿委、人事部、勞動和社會保障部聯(lián)合下發(fā)了《關于深化國有企業(yè)內部人事、勞動、分配制度改革的意見》，正式提出“三項制度改革”這個概念，文件把深化國有企業(yè)內部人事、勞動、分配制度改革，作為一個具體的工作任務和改革要求，對當時的國有企業(yè)做了安排部署。當時的目標明確提出：把深化企業(yè)三項制度的改革作為規(guī)范建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必備條件之一，建立與社會主義市場經(jīng)濟體制和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應、能夠充分調動各類職工積極性的企業(yè)用人和分配制度，盡快形成企業(yè)管理人員能上能下、職工能進能出、收入能增能減的機制[1]。

在三項制度改革的形成與發(fā)展過程中，政府頒布了一些相關的規(guī)章制度，全方位保障國有企業(yè)的改革。但在實際發(fā)展過程中，仍然存在員工能進不能出、正式員工與勞務派遣人員同工不同酬、企業(yè)收入分配無法有效激勵全員積極性等問題，從而導致冗員與新的用工需求并存的局面。為此，對國有企業(yè)的三項制度改革提出相關要求：構建公開化、契約化、流動化的用工機制；以崗位職責和績效評價為基準、從企業(yè)內外部選聘干部；強化薪酬與企業(yè)效益、員工績效的關聯(lián)力度[2]。通過三項制度改革，可以消除傳統(tǒng)國有企業(yè)內部所固有的沉疴積弊，使其與現(xiàn)代市場經(jīng)濟體制相適應，實現(xiàn)企業(yè)運行機制的科學化和現(xiàn)代化，促進員工與企業(yè)共同成長，從而使得國有企業(yè)不斷煥發(fā)生機。

二、三項制度改革的具體實踐

廣東華建企業(yè)集團有限公司（以下簡稱華建集團）是一家省屬國有企業(yè)，定位為以產(chǎn)業(yè)載體和政企合作雙擎驅動培育壯大投資建設運營一體化產(chǎn)業(yè)鏈，構建“2+1”發(fā)展模式促進城市升級與鄉(xiāng)村振興，致力于成為華南地區(qū)領先的產(chǎn)業(yè)發(fā)展商。近年來，華建集團深入貫徹落實省國資委、廣晟集團國企改革三年行動部署，瞄準改革的突破口和著力點，圍繞“人、崗、績、薪、情”五大核心，打出了一套“加減乘除”改革拳，即“先做利益上的加法、再做僵化機制上的減法、常做政策上的乘法、快做思想上的除法”，不斷激發(fā)企業(yè)內生動力與活力，助推企業(yè)高質量發(fā)展。

（一）薪酬激勵做加法，機制賦能激發(fā)活力

華建集團以業(yè)績目標為導向，強化短期直接激勵，謀劃中長期激勵，通過多元化、差異化激勵措施，充分激發(fā)集團核心管理團隊的創(chuàng)新創(chuàng)效能力。

1.加大激勵力度，增量獎勵上不封頂

一是工資總額分配向利潤貢獻高的企業(yè)傾斜，堅持所屬企業(yè)工資總額與企業(yè)效益、勞動生產(chǎn)率直接掛鉤、同向聯(lián)動，加大對利潤貢獻高的企業(yè)工資總額激勵力度。二是在全華建集團推行增量獎勵，采取超利潤目標階梯式累進計提獎勵的模式，且上不封頂，激勵企業(yè)不斷超越自我。

2.加寬激勵維度，差異化激勵多處開花

一是內部承包協(xié)議機制，實施增量激勵和業(yè)績對賭，在協(xié)議中設定明確的業(yè)績目標，階梯式解鎖超額計提，若實際業(yè)績未達到經(jīng)營目標，則觸發(fā)退出機制，充分調動團隊的積極性和創(chuàng)造性。二是協(xié)議薪酬機制，充分考慮項目經(jīng)理個人綜合能力、市場化薪酬水平、企業(yè)成本負擔能力等因素，建立靈活的協(xié)議定薪機制，實現(xiàn)關鍵人才“一人一薪”的差異化分配模式。三是項目科技分紅機制，指導制定《科技人員激勵制度（試行）》，健全科技成果歸屬和利益分配機制，同時與研發(fā)團隊簽訂《項目收益分紅責任書》，提高研發(fā)團隊及重要貢獻人員分享科技成果的轉化收益。四是超額利潤分享機制，結合企業(yè)所處行業(yè)特點、功能定位及發(fā)展階段等實際情況，以增量價值分配為核心，鼓勵員工多做貢獻。五是崗位工資機制，華建集團本部以崗位價值付酬，薪酬與職級完全脫鉤，以市場為導向，評估崗位價值、職責壓力，通過工資檔次體現(xiàn)差距。

（二）僵化機制做減法，激勵約束雙向兼顧

華建集團聚焦“下、出、減”，持續(xù)攻堅突破，著力破除鐵交椅、鐵飯碗、鐵工資等僵化機制。

1.破局亮劍，無為則無位

一是構建任期“五化”管理機制，干部能“下”有依據(jù)。建立任期化聘用、合同化管理、對標化薪酬、契約化考核、制度化退出的“五化”任期制和契約化管理機制。二是構建考核評價體系，干部能“下”有標尺。印發(fā)下屬企業(yè)領導人員《績效綜合考核評價辦法》，嚴格考核程序，對照考核指標，開展干部年終考核、述職考核、民主測評的“兩考一評”，真正檢驗干部工作業(yè)績與成果。三是發(fā)揮考核指揮棒作用，干部能“下”有舉措。堅持把“敢于負責、善于作為、實績突出”的干部用起來，把“不作為、慢作為、亂作為”的干部調下去。

2.同頻共振，有績才有利

一是落實“以奮斗者和價值貢獻者為本”的分配原則，堅持薪酬向項目一線、外地外省、苦臟險累的崗位傾斜，在本部和項目公司之間實行差異化分配，同時發(fā)揮浮動績效的激勵作用，各層級浮動績效工資占比逐級加大。二是落實績效考核結果強制分布、剛性兌付，完善考核機制，推進全員ABC考核，分層級強制分布，嚴格兌現(xiàn)獎懲。

（三）人才儲備做乘法，點燃人才興企引擎

華建集團通過人才引育多項手段，多管齊下，產(chǎn)生改革效應的疊加、互通，成倍釋放人才能量。

1.致力“兩個優(yōu)化”，提升隊伍戰(zhàn)力

一是優(yōu)化人才梯次結構，堅持人才戰(zhàn)略規(guī)劃這一頂層設計，建立了以“三大計劃”為核心的“一三五雁陣”人才庫（10名“頭雁”領軍人物，30名“鴻雁”管理人才，50名“雛雁”青年人才），實現(xiàn)“老中青”人才梯隊各司其職、各展所長，儲備了眾多專業(yè)性強、代表性強的人才。二是優(yōu)化人才年齡結構，堅持根據(jù)實際業(yè)績劃定工作崗位和層級，打破論資排輩的慣例。

2.推進市場化選聘，激活人才紅利

一是“存量競聘+增量選聘”，常態(tài)化競爭出硬招。充分利用各種競爭上崗、公開選聘機制，積極推進中層干部及關鍵骨干的市場化選聘。二是暢通內外部交流渠道，人才引入出實招。推行內部人才關鍵崗位的交流輪崗，同時暢通人才引入渠道，積極推動與上級、兄弟企業(yè)的人才交流。三是搭建“經(jīng)理人”平臺，市場化接軌出新招。下屬企業(yè)按照不勝任解聘、期滿解聘的規(guī)則，通過公開選聘，組建了項目經(jīng)理人專業(yè)團隊。

（四）思想陳念做除法，樹立改革正確導向

華建集團以思想破冰推動改革進度，按照“思想文化迭變—體制機制革新—改革動真碰硬”的路徑，推動各項工作提高水平。

1.聚焦組織推動，匯聚改革合力

華建集團加強組織領導，落實“一把手”責任，成立領導小組，統(tǒng)籌指導和推動督促改革措施的組織落實；設置專責小組，面向全集團組織開展改革動員和方案貫徹；定時間、定任務、定進度、定措施，將改革任務納入企業(yè)年度目標責任考核內，確保各項工作推進有力。

2.聚焦頂層設計，提升改革動力

為了讓三項制度改革有章可循、有據(jù)可依，華建集團以《三項制度改革攻堅克難實施方案》為頂層方案，2021年～2022年查缺補漏、優(yōu)化修訂，共建章立制印發(fā)了《經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法》《經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬管理辦法》《末等調整或不勝任退出實施細則》等17項配套制度和方案，以完善的制度體系推動改革落實。

三、三項制度改革的思想啟示

改革的難點在于轉變思想。三項制度改革是一場觸動利益的改革，思想不解放、觀念不轉變，就很難凝聚起改革共識，很難看清各種利益固化的癥結所在，很難找到改革突破的切入點和著力點，也很難提出創(chuàng)造性的改革舉措。國有企業(yè)的領導干部，應注重改革方案、措施、政策的研讀、宣傳，注重解疑釋惑、疏導和化解干部職工情緒，特別是在“為什么改”和“怎么改”等問題上積極推動員工統(tǒng)一思想、達成共識，引導員工理解改革、支持改革、投身改革，激發(fā)“我要改革”的內生動力。

改革的靈魂在于全面考核。實施全覆蓋、差異化的績效考核是三項制度改革的靈魂，沒有考核就沒有戰(zhàn)略目標的層層分解與實現(xiàn)，就沒有獎優(yōu)罰劣的薪酬分配理由，也沒有“能者上，庸者下”的選人用人依據(jù)[3]。三項制度改革要求企業(yè)建立有效的績效考核機制，通過宣傳來滲透績效考核的理念，消除抵觸情緒至關重要。有效的績效考核，會對企業(yè)業(yè)績的提升起到良好的促進作用，會最大限度提高員工的工作積極性，促進管理流程和業(yè)務流程的優(yōu)化升級，最終有利于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

改革的溫度在于人文關懷。人文關懷是現(xiàn)代企業(yè)創(chuàng)建友好和諧氛圍的基本要求，它包括對員工的身體健康方面的關心和心理健康的關心，同時還致力于幫助員工解決工作和生活中的困難，實現(xiàn)其自我發(fā)展，對考核末等、不勝任等真正觸及利益的員工，不能用簡單的辭退、解聘、解除勞動關系等手段將他們推向社會，而是應該建立接收、管理末等或不勝任人員跟班學習、輪崗的“蓄水池”，對他們加強思想引導與人文關懷[4]，幫助他們放下思想包袱、找準自身問題和努力方向，激發(fā)向上積極性，營造健康的改革氛圍。

改革的增質在于人才厚植。人才是企業(yè)高質量發(fā)展的核心，21世紀企業(yè)競爭的焦點轉向了科技和知識，而科技和知識的競爭歸根結底就是人才的競爭[5]，企業(yè)擁有的人才越多，那么它在市場競爭中越占有優(yōu)勢地位。首先，企業(yè)要懂得培養(yǎng)人才，在整個企業(yè)營造出尊重青年技術人才的濃厚氛圍，為企業(yè)員工提供充分的學習培訓機會，調動青年技術人才學技術的積極性，并將其應用于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程中。其次，三項制度改革要求企業(yè)要留住人才，通過完善獎懲制度和晉升渠道，為員工提供物質和情感的雙重激勵。

結語

實踐沒有終點，改革未有窮期。攻堅克難、全力推進三項制度改革，既是國家對國有企業(yè)深化改革的重要部署，也是增強國有企業(yè)活力、提升國有企業(yè)效率、實現(xiàn)高質量發(fā)展的必由之路。在深化國有企業(yè)全面改革的時代背景下，三項制度改革是完善社會主義市場經(jīng)濟的重要舉措，需要不斷與時俱進，與其他改革措施配套聯(lián)動，適應內外部環(huán)境變化，才能推動國有企業(yè)更加全面發(fā)展。為此國有企業(yè)應該在國家政策的引領下，以更大力度推進各項改革工作，全面提高企業(yè)核心競爭力，讓改革發(fā)展更謀長遠、改革舉措更深更實、改革成果更惠民生。

參考文獻：

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[3]張楠.對國有企業(yè)三項制度改革下人力資源管理的思考與建議[J].中國遠洋海運，2020（12）：74-76.

[4]來桂杰，姜超，李寒冰.人文關懷深入企業(yè)“共同”文化激發(fā)活力[J].中外企業(yè)文化，2022（07）：32-33.

[5]范國睿.教育強國與人的現(xiàn)代化發(fā)展[J].河北師范大學學報（教育科學版），2023，25（02）.