基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價研究

郭建均

四川發(fā)展國潤水務投資有限公司

一、企業(yè)績效評價所面臨的主要問題

（一）績效評價方法不靈活

業(yè)績評估方法缺乏靈活性是影響業(yè)績評估發(fā)展的一個重要原因。造成這一問題的主要原因如下：第一，一些國有企業(yè)的管理是保守的，沒有認識到績效考核在國有企業(yè)管理中的重要性。國有企業(yè)只在實際作業(yè)過程中使用績效評估方法，而沒有進行深入分析和研究，因此沒有投入足夠的人力、物力和財力來促進績效評估。第二，國有企業(yè)不同部門的職責和工作內容各不相同，但在實際績效考核過程中，相應的績效考核方法沒有根據不同部門的實際情況制定，從而降低了績效考核的效果。

（二）績效評價目的不明確

績效評價的目的是績效管理系統(tǒng)的出發(fā)點和基礎，它一方面采用具體的指標連接起組織的戰(zhàn)略目標與員工具體的工作活動，另一方面通過對指標的評價結果給出相應的獎懲，激勵和引導員工不斷提高自身工作績效，從而最大限度地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。故績效評價體系的設計和運行都要緊密圍繞組織的戰(zhàn)略開展。企業(yè)雖有相對完善的績效制度和評價流程，但管理者以及員工對績效評價的目的卻比較含糊。對于管理者而言，通過參與每個財年的年度經營會議，他們能夠了解企業(yè)未來的發(fā)展規(guī)劃和財務增長目標，但回到實際工作中，對戰(zhàn)略實現(xiàn)的具體路徑卻不甚清晰，運營中心制定出來的預算與增長指標對于他們而言更多的是一組組財務數(shù)字。他們大多數(shù)認為無論是業(yè)績的增長還是成本的把控，員工都是核心載體，通過績效評價這個行政權力對員工行為和態(tài)度進行評判，就能夠達到其人員管理的目的，最終與團隊一起對部門的職能定位負責。

二、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價體系的構建

（一）建立各層級平衡計分卡，逐層傳導戰(zhàn)略壓力

為體現(xiàn)戰(zhàn)略導向，運用平衡計分卡對戰(zhàn)略目標進行指標分解，將業(yè)績評價體系明確分解為財務、客戶、運營和學習成長四個方面的關鍵指標，在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行之間建立了一座橋梁。

1.根據戰(zhàn)略，構建企業(yè)級平衡計分卡

為有效承接上級和企業(yè)戰(zhàn)略，需要將戰(zhàn)略方向、目標化為可以執(zhí)行、容易理解的指標和指標值。在財務層面，除明確收入、利潤等傳統(tǒng)指標外，還將增長率、業(yè)務收入占比作為衡量指標，作為最終指標定義戰(zhàn)略是否成功。

客戶層面，除衡量客戶成功的滯后結果指標，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率以外，還定義了目標細分客戶的價值主張，系統(tǒng)解決方案提供數(shù)量和采納數(shù)量，承接著系統(tǒng)解決方案提供商的戰(zhàn)略定位，完成戰(zhàn)略中心要素定義，支撐財務維度指標實現(xiàn)。

運營層面，通過內部流程為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。通過梳理和優(yōu)化快速交付流程、“產品+”和“系統(tǒng)+”服務流程再造等方式，完成領先指標構建，支撐客戶維度指標實現(xiàn)需求。

學習與成長層面，是無形資產持續(xù)創(chuàng)造價值的最終動力。通過構建數(shù)字化轉型指標、人力資本準確度等為以上三個維度指標實現(xiàn)提供基礎支撐。

2.依托企業(yè)級平衡計分卡完善部門級平衡計分卡

制定績效目標作為績效評價過程的首個環(huán)節(jié)，也是績效評價的基礎環(huán)節(jié)。將企業(yè)平衡計分卡的分解作為搭建各單位績效評價體系的關鍵創(chuàng)新項，建立承接企業(yè)指標體系的各單位指標。按照各單位的職責和工作任務，設計各組織單位平衡計分卡，完成戰(zhàn)略目標向績效目標的轉化。

平衡計分卡對各組織單位均設置定量指標，即剛性指標，以此衡量各組織單位戰(zhàn)略目標完成度，形成績效競爭的氛圍。同時，設置定性指標加以輔助，即柔性指標，以此實現(xiàn)績效評價軟著陸，促進企業(yè)形成各組織單位有競爭、有協(xié)同的良性競爭局面。設置重點監(jiān)控指標，為管理紅線和風險防范指標，作為績效減分項或否決項。

財務維度作為績效評價最終目標，反映最終業(yè)績。由事業(yè)部直接承接收入、利潤、成本以及兩金等指標，有效并剛性傳導企業(yè)經營業(yè)績壓力。對職能單位的評價考慮間接承接關系，通過設置投資預算完成率、審計創(chuàng)效以及專項費用管控等指標，間接支撐企業(yè)級財務指標實現(xiàn)。

客戶維度注重層級遞進關系，以客戶滿意度、客戶保持率、新客戶獲得率作為核心衡量指標。以客戶關系跟蹤指標作為輔助衡量指標，設置后服務市場開拓數(shù)量、客戶拜訪數(shù)量等指標。承接企業(yè)級客戶指標實現(xiàn)。

運營維度，設置項目按期交付率、生產計劃完成率、部件重用率等指標，通過梳理端到端流程，發(fā)現(xiàn)運營管理中出現(xiàn)的問題，找到產生的根源，打通企業(yè)內部管理各環(huán)節(jié)，從而建立起良好的配合機制。支撐客戶指標和財務指標實現(xiàn)。

學習成長維度為其他指標提供基礎框架，是完成其他指標的驅動因素，其成果與其他三個指標緊密相連。作為平衡計分卡中的長期指標，設置提高員工能力、維護業(yè)務人員穩(wěn)定、信息資本準備以及激勵員工積極性等指標，真正著眼企業(yè)戰(zhàn)略和未來[1]。

（二）建立全閉環(huán)評價糾偏機制，全面保證目標落地

強化過程管控，建立糾偏機制，常態(tài)化召開年、季度運營分析會，企業(yè)主要領導帶領全價值鏈單位，緊緊圍繞平衡計分卡四個維度指標完成情況及具體工作的實施情況進行專題剖析。

1.會議層次分明、重點突出，追尋偏差真因

運營分析會分為預備會議、正式會議，會議層次分明、重點突出，預備會議針對企業(yè)整體運營情況進行共商共討，發(fā)現(xiàn)不足。正式會議專題對重點單位重點工作進行剖析，反復交流，挖深糾細問題根源，想方設法進行改善。

預備會議階段，提前梳理各單位季度及年度組織績效完成和得分情況，整理組織績效得分及排名情況，匯總各單位報送的亮點工作、費用情況、項目推進情況及相關問題，并上會通報、審議，通過平衡計分卡工具，評價企業(yè)當期運營情況，發(fā)現(xiàn)不足。

正式會議階段，會議采取“多對一”形式，上會匯報單位準備本單位組織績效各項指標完成情況及相關分析，著重對產生的重大偏差予以說明，下期組織績效指標的預測，市場預期及環(huán)境變化情況，影響經營管理的重大事項，上期運營分析會要求落實的重要事項完成情況，需要企業(yè)予以支持的事項等，并上會匯報。多家資源支持單位，從本部門職責范圍內，檢視與評價匯報單位戰(zhàn)略投資管理、技術管理、人力資源管理、工藝質量管理、資產管理、安全管理等方面工作，經過充分的交流與質詢后，協(xié)助匯報單位及時發(fā)現(xiàn)可能的風險點，制定改善措施。

2.企業(yè)管理層全程參會，壓縮決策鏈條

企業(yè)主要負責人帶領管理層全程參會，自下而上聽取匯報、深度交流，經過綜合分析，對企業(yè)整體運營情況及匯報單位經營工作進行部署與要求，確定會議重點落實事項。讓各部門敞開思想、暢所欲言、相互啟發(fā)、集思廣益，壓縮決策鏈條，提高企業(yè)決策效率。

三、基于平衡計分卡的企業(yè)績效評價策略

（一）完善企業(yè)內部績效評價體系

企業(yè)發(fā)展并不是一個一成不變的過程，而是一個動態(tài)化的過程，在不同的發(fā)展時期有著不同的關注點和側重點。例如，在企業(yè)發(fā)展的初期階段，要重點關注企業(yè)的生存能力和生長能力；在擴張階段，企業(yè)要對客戶拓展加以關注，以幫助企業(yè)迅速成長；在成熟階段，要對財務指標和客戶指標進行關注。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，還要重點關注如何提高自身創(chuàng)新能力，加快升級與轉型。企業(yè)在開展績效評價工作的過程中，通過對平衡計分卡進行應用，能夠對企業(yè)績效進行有效衡量。但要注意的問題是，由于平衡計分卡并不具備自動調節(jié)的能力，因此，企業(yè)在對平衡計分卡進行應用的過程中，必須結合自身實際情況以及所處的不同發(fā)展階段，對績效評價指標進行合理設定，與時俱進，不斷創(chuàng)新，只有這樣，才能最大限度發(fā)揮出平衡計分卡的應用價值，建立起完善的績效評價體系。

（二）建立平衡計分卡管理模式

每個企業(yè)在發(fā)展的過程中，都有著不同的階段、任務和背景，因此，平衡計分卡在學習創(chuàng)新、內部流程、客戶市場、財務狀況等方面和領域進行應用的過程中，其發(fā)展目標和衡量指標也會有所差異，即便是同樣的任務，在對績效指標進行設定的過程中，也可能會存在差異。不同企業(yè)在發(fā)展過程中，其內部績效指標的關系也會存在很大差異，平衡計分卡屬于一種動態(tài)化、開放化的績效評價體系，其自身的適應性和兼容性較強，因此，企業(yè)可結合自身實際情況，建立起完善的平衡計分卡模式。

（三）設計基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管理運作系統(tǒng)

運作系統(tǒng)用來表示戰(zhàn)略與績效管理運作的制度、流程以及表單，該系統(tǒng)的完成基礎是企業(yè)績效管理流程，對戰(zhàn)略性管理整個運行過程的規(guī)范。這個設計思路需圍繞平衡計分卡的表、圖、卡三個方面展開，對以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略管理運作表單、流程以及制度進行設計。在運作系統(tǒng)中處于核心位置的是管理流程，管理表單及制度則是可以有效支撐流程的文件。平衡計分卡已被全球眾多的優(yōu)秀企業(yè)應用，部分企業(yè)已從手工的簡單應用開始走上基于信息化的全面深入應用，隨著企業(yè)IT 化水平的提高，上述流程及表單等也可以開發(fā)成幫助平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系落地的IT 工具。

關于管理流程，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為相互之間協(xié)調平衡的衡量指標體系，并動態(tài)分析了不同時段的指標，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成打下堅實可靠的基礎。所以依照管理需要，企業(yè)每年應對戰(zhàn)略規(guī)劃進行更新，同時更新企業(yè)及各部門的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，并與企業(yè)的預算編制和評價體系相掛鉤。該管理流程主要由“戰(zhàn)略規(guī)劃更新流程”“戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡更新流程”“績效評價量表更新流程”“戰(zhàn)略與績效回顧會議”等四個子流程組成。以“戰(zhàn)略與績效回顧會議”為例，該會議對于企業(yè)而言，應是平衡計分卡戰(zhàn)略體系執(zhí)行過程中最重要的環(huán)節(jié)，它主要需提供管理、跟蹤和實施戰(zhàn)略的方法。通過定期的回顧會議，確保戰(zhàn)略管理體系能夠切實實施，同時也能讓管理者對已有的戰(zhàn)略管理體系進行不斷審視，并適當根據需求加以改進。被平衡計分卡覆蓋到的部門都應該定期召開戰(zhàn)略與回顧會議，戰(zhàn)略回顧會議可與部門原有的經營管理會議合并。會議召開前，要求行動方案的負責人、戰(zhàn)略目標的責任人、相應衡量指標的責任人基于收集上來的數(shù)據進行績效分析[2]。

（四）強化企業(yè)文化建設

企業(yè)文化將會對企業(yè)員工的思想和行為產生重要的指導作用，因此，要想將平衡計分卡合理地應用于企業(yè)績效評價工作當中，就必須要強化企業(yè)文化建設，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平，但文化建設并不只是對浮于表面的思想和理念進行改善，而是要將企業(yè)文化轉變?yōu)榫唧w行動。平衡計分卡是企業(yè)管理理論、管理實踐不斷發(fā)展創(chuàng)新的重要產物，將其應用于績效評價工作當中屬于一項系統(tǒng)化、綜合化的工程。通過加強企業(yè)文化建設，能夠為平衡計分卡的導入營造良好環(huán)境，與此同時，企業(yè)自身也要建立起規(guī)范嚴格的管理體系，只有具備良好的管理水平，才能在恰當時機引入平衡計分卡，提高企業(yè)的績效評價水平。

（五）完善考核機制

績效評價機制的完善需要從三個部分入手，分別是戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定、代表性指標的選取以及配套的獎懲制度。戰(zhàn)略發(fā)展目標的制定能夠幫助企業(yè)明確現(xiàn)階段的工作，同時為企業(yè)未來的發(fā)展指明方向。對于考核制度來說，明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標能夠幫助管理者制定更加科學合理的考核指標，使員工個人和企業(yè)在未來都能夠得到比較理想的發(fā)展。在進行績效評價指標的設定時，需要根據企業(yè)的實際情況來挑選代表性指標。當代表性指標實現(xiàn)的時候，就意味著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標得以實現(xiàn)。因此，要挑選合適的代表性指標，來評判企業(yè)階段內的工作是否達到要求。另外，獎懲制度能夠實現(xiàn)約束和激勵工作。在進行考核的時候，也需要根據考核指標的實現(xiàn)來制定有吸引力和威懾力的獎懲制度。通過這種方式，刺激員工的工作積極性，使他們能夠更加主動地投入工作中，從而提升企業(yè)的生產與管理效率。

結束語

綜上所述，文章首先分析了平衡計分卡以及將其應用于企業(yè)績效評價體系的必要性，最后提出具體的應用途徑?？傊?，平衡計分卡作為一種重要的績效評價和管理工具，對于企業(yè)績效評價工作水平的提升很有幫助。因此，在新時期背景下，企業(yè)必須提高對平衡計分卡的重視程度，并要從多方面入手，加強對平衡計分卡的合理應用，以最大限度地發(fā)揮出平衡計分卡的作用和價值，在提高企業(yè)績效評價質量的同時，促進企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。