數(shù)字化賦能下的企業(yè)績效管理變革

畢琳娜 首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京兒童醫(yī)院

在現(xiàn)代企業(yè)制度的影響下，人力資源管理工作作為企業(yè)日常管理工作的核心，對于激活員工的工作積極性有著十分重要的作用。績效管理本就是人力資源管理工作的重要方法，能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)人力資源管理和總體的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。隨著全球范圍內(nèi)數(shù)字化技術(shù)的持續(xù)發(fā)展，數(shù)字化已經(jīng)成為各國的主要發(fā)展方式，且和人力資源管理工作實現(xiàn)了深度融合，使得傳統(tǒng)人力資源的邊界逐漸被打破。在數(shù)字化賦能背景下，企業(yè)必須對績效管理工作的全過程進行分析以及研究，在討論目前企業(yè)績效管理工作存在問題的基礎(chǔ)上，提出相應(yīng)的變革措施，以便發(fā)揮數(shù)字化技術(shù)在企業(yè)績效管理變革發(fā)展中的作用。

一、數(shù)字化賦能和企業(yè)績效之間的關(guān)系

隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的持續(xù)發(fā)展，我國企業(yè)為了有效滿足數(shù)字化環(huán)境的要求，始終將數(shù)字化賦能以及轉(zhuǎn)型作為主要的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。數(shù)字化賦能與企業(yè)績效之間存在著密切的聯(lián)系，大致可以從如下幾個層面進行分析。

一是從傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論層面來看，企業(yè)戰(zhàn)略本就是為了有效應(yīng)對外界經(jīng)營環(huán)境變化，尋求更好發(fā)展。提出的發(fā)展方案，也是企業(yè)今后發(fā)展方向和資源配置的綱要性文件?，F(xiàn)如今，數(shù)字化賦能已經(jīng)成為我國企業(yè)發(fā)展的有效方法，能夠在滿足市場受眾追求目標(biāo)的同時，幫助企業(yè)突破已有的發(fā)展困境。從某種程度上看，在數(shù)字化賦能企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，企業(yè)自身的各項能力中介效應(yīng)主要體現(xiàn)在主動立場方面，換言之，企業(yè)是否能夠主動實施數(shù)字化賦能發(fā)展規(guī)劃，意味著企業(yè)是否能夠獲得相應(yīng)的技術(shù)紅利，提高企業(yè)的績效水平[1]。

二是從競爭戰(zhàn)略理論層面來看，現(xiàn)如今企業(yè)內(nèi)部的數(shù)字化不能單純局限在信息技術(shù)應(yīng)用升級方面，而是需要通過數(shù)字化賦能對于績效管理工作的全流程進行改造，避免出現(xiàn)績效管理內(nèi)部職責(zé)不清晰以及內(nèi)控制度缺乏宏觀性設(shè)計等多方面的問題，以此促進企業(yè)內(nèi)部價值鏈的優(yōu)化和調(diào)整，持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力。

三是從企業(yè)發(fā)展中的資源層面來看，企業(yè)在發(fā)展過程中形成的最為傳統(tǒng)的內(nèi)部異質(zhì)性資源和能力，以實物資源、關(guān)系資源、制造能力等為主，但我國企業(yè)尤其是中小企業(yè)，依舊處于發(fā)展劣勢，數(shù)字化賦能使得企業(yè)能夠通過數(shù)字化生產(chǎn)，幫助企業(yè)突破資源限制，并且我國信息化賦能也將大數(shù)據(jù)技術(shù)和數(shù)字平臺引入其中，能夠幫助企業(yè)抓住數(shù)字化發(fā)展機遇，持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力。數(shù)字化發(fā)展能夠為企業(yè)提供全新的去中心化和去便捷化的資源獲取方式，使得企業(yè)之間的資源能夠彼此互補，提高信息透明度，使得企業(yè)發(fā)展過程中的資源交往和組合速度效率明顯提高[2]。企業(yè)在數(shù)字化賦能過程中獲得的各種數(shù)字資源和傳統(tǒng)資源，能夠利用數(shù)字化技術(shù)全面提高企業(yè)的資源獲取以及配置能力，全面提高企業(yè)的績效水平。

二、企業(yè)傳統(tǒng)績效管理體系存在的問題

（一）績效考核工具使用不嚴(yán)謹(jǐn)

績效管理在人力資源管理工作中始終占據(jù)著核心地位，企業(yè)管理層對績效管理提出了較高的目標(biāo)要求，并且績效考核管理能夠為企業(yè)發(fā)展提供支持。但實際上，隨著考核工具和手段的持續(xù)革新，最終效果卻并未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，這與績效考核工具應(yīng)用不嚴(yán)謹(jǐn)有著密切的聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)部績效管理工作的目標(biāo)是全面激活員工的工作積極性，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及規(guī)劃目標(biāo)。在具體操作的過程中，企業(yè)的績效考核以及管理反而成為獎金分配以及扣錢的工具，績效管理的最終目標(biāo)是對績效獎金進行分配[3]。同時，部分企業(yè)在選擇績效管理工具時存在著病急亂投醫(yī)的現(xiàn)象，只簡單地把目標(biāo)和關(guān)鍵成果法作為績效考核工作的常用工具，從而陷入了誤區(qū)。同時，部分企業(yè)有關(guān)KPI和360 評估這類工具的應(yīng)用也不夠完善，導(dǎo)致績效管理工作未能達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)不完善

就目前我國企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r來看，部分企業(yè)只是針對各部門或者旗下分公司設(shè)置考核指標(biāo)，并且財務(wù)指標(biāo)占比相對較大。在具體考核指標(biāo)設(shè)置的過程中，經(jīng)理層黏度以及任期考核指標(biāo)設(shè)置始終存在著問題?？傮w來看，目前企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理層都是以職能分工為基礎(chǔ)進行劃分，部分職能工作無法進行定量處理，企業(yè)必須考慮的問題是針對職能工作進行績效考核，并保障最終績效考核結(jié)果的有效性，針對不同職能工作之間的績效考核結(jié)果進行橫向?qū)Ρ?。在具體操作中，企業(yè)通常都會利用模擬量化打分的方法解決這一問題，但因為考核依據(jù)不夠統(tǒng)一，最終影響到考核結(jié)果的公平性。同時，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)指標(biāo)雖以定量指標(biāo)為主，在指標(biāo)設(shè)置過程中卻存在著過分輕松或者是難度較高等問題，如此一來，經(jīng)理層和員工必然會出現(xiàn)消極應(yīng)付以及短視的現(xiàn)象，導(dǎo)致績效考核工作出現(xiàn)了明顯的形式化發(fā)展傾向。

（三）績效考核和薪酬體系之間的管理不密切

現(xiàn)如今，我國部分企業(yè)在發(fā)展過程中，其薪酬體系和績效管理體系二者之間尚未有效關(guān)聯(lián)。企業(yè)在發(fā)展過程中，必須思考設(shè)置與績效考核相對應(yīng)的薪酬體系?？傮w看來，在企業(yè)建立符合戰(zhàn)略發(fā)展要求的績效考核體系的過程中，需要確定不同部門的績效考核項目，并保障被考核對象的責(zé)任和職能保持一致，同時要對績效考核項目的目標(biāo)值和計算邏輯合理進行調(diào)整，并保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度考核目標(biāo)始終保持一致。同時，企業(yè)要對績效考核項目和指標(biāo)進行精準(zhǔn)調(diào)整和修正，保障績效數(shù)據(jù)能夠有效保留和使用。正因如此，企業(yè)必須在日常管理工作中思考如何設(shè)計助推企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的現(xiàn)代化績效管理體系。

三、數(shù)字化賦能下的企業(yè)績效管理變革基本原則

數(shù)字化賦能下的企業(yè)績效考核管理工作要求相關(guān)人員利用數(shù)字化平臺搜集相應(yīng)的績效數(shù)據(jù)，并由后臺軟件進行數(shù)據(jù)計算、匯總以及分析等工作，最終將績效考核結(jié)果及時公布，能夠擺脫之前較為煩瑣的人工技巧考核工作模式。為了發(fā)揮數(shù)字化賦能下企業(yè)內(nèi)部績效管理工作的具體作用，需要遵循如下基本原則要求：一是權(quán)責(zé)一致原則。在企業(yè)績效管理工作變革發(fā)展的過程中，不同工作崗位的權(quán)利和責(zé)任必須保持相互對等，且企業(yè)的職級和責(zé)任之間有著明顯的正相關(guān)關(guān)系，員工的個人績效與企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟效益也需要建立關(guān)聯(lián)。二是個人和整體兼顧的原則。在數(shù)字化賦能背景下，企業(yè)的績效管理工作不僅要深刻考慮員工的個人績效表現(xiàn)，同時也需要將員工的個人績效、組織績效以及部門建設(shè)有效關(guān)聯(lián)。三是客觀公正原則。企業(yè)必須設(shè)置可以衡量客觀績效考核指標(biāo)，確?？冃Э己私Y(jié)果能夠?qū)T工工作表現(xiàn)、成果作出客觀反映[4]。四是動態(tài)化發(fā)展原則。在數(shù)字化賦能下企業(yè)的績效管理工作并非一成不變的，需要結(jié)合企業(yè)、部門在不同發(fā)展階段提出的工作重點，針對績效考核指標(biāo)的內(nèi)容、權(quán)重及時進行調(diào)整，且針對績效管理體系實施動態(tài)化維護工作。五是反饋及時原則。數(shù)字化賦能下的企業(yè)績效管理轉(zhuǎn)型需要領(lǐng)導(dǎo)層和基層員工通過溝通向其反饋績效考核的結(jié)果，并收集員工在績效評估方面的建議。同時，管理層需要在與員工進行溝通交流的過程中，肯定工作表現(xiàn)及發(fā)展成就，并指出在工作中存在的各種問題，提供培訓(xùn)和指導(dǎo)，確保員工個人績效水平能夠不斷提高。

四、數(shù)字化賦能下的企業(yè)績效管理變革策略

（一）建立績效量度評估模型

在數(shù)字化賦能背景下，企業(yè)內(nèi)部績效管理工作需要逐漸向著精細(xì)化、精準(zhǔn)化方向發(fā)展，要以人才估價模型作為基本內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求建立相應(yīng)的績效量度評估模型，以有效解決之前存在的績效考核工具應(yīng)用不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膯栴}。

一般而言，企業(yè)內(nèi)部的績效量度評估模型能夠評估、度量已經(jīng)實現(xiàn)的績效成果的數(shù)量和質(zhì)量，并以此為基礎(chǔ)建立績效實現(xiàn)和回報二者之間的價值傳輸?？傮w看來，績效量度評估模型大致可以分為數(shù)量評估和質(zhì)量評估兩個模塊。數(shù)量評估模塊能夠?qū)Ρ群驮u估被考核對象的績效實現(xiàn)值和績效目標(biāo)設(shè)定值以及企業(yè)內(nèi)部績效定額等多項數(shù)據(jù)之間的差異，最終得出評估對象的客觀績效結(jié)果[5]。評估因子是以績效考核項目實際完成數(shù)值、目標(biāo)值和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等為主，通過單元功能的比對能夠針對績效完成值與績效定額、歷史績效數(shù)據(jù)等全方位進行對比，最終將被考核對象績效結(jié)果全面輸出，不同組織和個人績效考核目標(biāo)值可以由企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)利用目標(biāo)管理系統(tǒng)經(jīng)過分解得出。

企業(yè)內(nèi)部績效考核結(jié)果的質(zhì)量評估模型是績效考核結(jié)果精準(zhǔn)性提升的主要方法，但績效考核的精準(zhǔn)認(rèn)定需要同時從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面給出客觀的評價結(jié)果?？冃ЫY(jié)果質(zhì)量評估需要從其外在質(zhì)量和內(nèi)在質(zhì)量兩個方面出發(fā)進行分析，外在質(zhì)量實際上是績效目標(biāo)設(shè)定過程中的標(biāo)準(zhǔn)對比結(jié)果，內(nèi)在質(zhì)量則是和員工的個體人力資本價值之間有著密切的聯(lián)系。即便是完全相同的績效結(jié)果，績效質(zhì)量也會隨著員工個人人力資本價值的差異產(chǎn)生明顯的不同。換言之，績效結(jié)果內(nèi)在價值存在著顯著差異。質(zhì)量評估模塊是將績效實現(xiàn)結(jié)果作為輸入端，對比單元則能夠比較評估績效實現(xiàn)結(jié)果和目標(biāo)指標(biāo)的實現(xiàn)設(shè)定值，評估單元能夠針對員工的個體人力資本價值在績效結(jié)果質(zhì)量方面產(chǎn)生的影響全方位進行評估。已有的企業(yè)實踐和調(diào)查研究結(jié)果證明，企業(yè)內(nèi)部績效成果完成質(zhì)量與員工個人的專業(yè)知識、工作能力、專業(yè)水平等都有著密切的聯(lián)系，員工個人所處的社會地位、社會信譽等也會影響到績效結(jié)果的最終質(zhì)量。一般而言，如果員工自身有著較高的社會職業(yè)道德水準(zhǔn)和社會聲譽，則會在思想上形成對于績效項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的清晰認(rèn)知，對于最終的績效結(jié)果質(zhì)量精準(zhǔn)性能夠全方位進行把控，最終的績效結(jié)果完成質(zhì)量也能夠達(dá)成既定的目標(biāo)。

（二）績效考核指標(biāo)的合理確定

數(shù)字化賦能下企業(yè)績效管理工作的變革要求管理層針對績效考核目標(biāo)科學(xué)調(diào)整以及設(shè)定，并以此為基礎(chǔ)建立較為完善的績效考核管理目標(biāo)?？傮w看來，在數(shù)字化賦能下的企業(yè)績效考核指標(biāo)大致可以分為組織、部門、個人三個方面的考核指標(biāo)。組織績效指標(biāo)帶有明顯的全局性特點，因其是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，結(jié)合各個崗位差異經(jīng)過分解形成的，并且企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)和員工的利益之間有著緊密的聯(lián)系。部門績效指標(biāo)的設(shè)置則要求相關(guān)人員出于企業(yè)內(nèi)部運作效率提升的考慮，保障相關(guān)部門能夠發(fā)揮其系統(tǒng)作用以及團隊效應(yīng)。個人績效指標(biāo)設(shè)置需要以部門的工作目標(biāo)、部署為基礎(chǔ)，嚴(yán)格遵照企業(yè)內(nèi)部的考核周期進行責(zé)任人的分解，并給出相應(yīng)的要求，最終形成完善的個人績效指標(biāo)。個人績效指標(biāo)一般可以分為KPI、OKR、工作態(tài)度、特殊加減分項和一票否決項五個層面。KPI 指標(biāo)實際上是管理層考量員工的主要工作業(yè)績，要以smart 原則為基礎(chǔ)制定。OKR 指標(biāo)本質(zhì)上是對考核周期內(nèi)員工目標(biāo)達(dá)成程度進行衡量的關(guān)鍵結(jié)果。工作狀態(tài)指標(biāo)是員工在正常工作中表現(xiàn)出的執(zhí)行力、素質(zhì)、潛力，實際上是以執(zhí)行力、價值觀和能力作為主要指標(biāo)。員工在日常工作中的特殊加分項，是指向在企業(yè)發(fā)展過程中作出突出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放激勵的指標(biāo)，以創(chuàng)新措施和品牌、企業(yè)文化方面的建議的提出為主，并且企業(yè)在采納該建議之后要取得一定的發(fā)展效果。減分項則是以最為常見的警告、通報、處分、工作過失等為主，能夠?qū)T工影響企業(yè)形象或者是帶來經(jīng)濟損失的各種行為進行懲罰，具體包括了違法亂紀(jì)、商業(yè)泄密、弄虛作假等多個方面。一票否決項則是指在績效考核指標(biāo)設(shè)置的過程中出現(xiàn)重大安全事故，當(dāng)期的績效考核結(jié)果需要清零。

（三）績效考核動態(tài)化反饋及應(yīng)用

企業(yè)績效管理工作的最終目標(biāo)是對比員工的績效目標(biāo)完成程度與預(yù)期目標(biāo)之間的差距，幫助員工在解決個人能力問題的同時，激發(fā)其工作積極性。在數(shù)字化賦能下企業(yè)績效管理變革要求考核人員與員工主動進行溝通和交流，發(fā)現(xiàn)績效目標(biāo)執(zhí)行中存在的各種問題，在分析結(jié)果偏差原因的同時，輔導(dǎo)員工形成相應(yīng)的績效改進規(guī)劃。在數(shù)字化賦能下企業(yè)的績效動態(tài)反饋可以利用績效管理信息化平臺，促進績效管理目標(biāo)以及相關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)公開、透明發(fā)展，最終實現(xiàn)各部門之間的溝通和協(xié)作，并且績效考核數(shù)據(jù)也能夠?qū)崿F(xiàn)可追溯管理[6]。管理者能夠針對員工個人績效行為實時進行評估和輔導(dǎo)，確保績效管理工作能夠逐漸實現(xiàn)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展目標(biāo)，從最初的目標(biāo)設(shè)計到最后績效改進計劃全方位落實數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，保障管理人員輔導(dǎo)和反饋能力能夠明顯提高。

在得出績效考核評價結(jié)果之后，企業(yè)需要以不同部門的績效工作完成狀況，對企業(yè)的整體發(fā)展策略、內(nèi)部資源和人員配置方案等全方位進行修訂和調(diào)整。物質(zhì)激勵本就是人力資源管理中最為常見的方法，工資核算需要與組織績效、部門評估以及個人工作績效產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，這也是員工最為重要的工資收入的浮動部分，這對員工個人收入水平將會產(chǎn)生最為直接的影響。同時，企業(yè)要以得出的績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對員工職級的升降以及薪酬水平的調(diào)整進行優(yōu)化。如果員工在半年內(nèi)已經(jīng)獲得了三次A 或者S 的績效評估等級，則可以進行晉升職級或者是調(diào)整薪酬；如果半年內(nèi)獲得了三次C 或D 的績效考核結(jié)果，則需要進行降職、降級或降薪處理；如果半年內(nèi)員工出現(xiàn)了4 次D 以下的績效考核結(jié)果，則需要將其免職。管理人員可以結(jié)合員工自身的差距和能力發(fā)展需求，形成建立員工的培養(yǎng)發(fā)展的工作規(guī)劃，在提高其專業(yè)能力的同時，全面調(diào)動員工個人的工作積極性，為企業(yè)內(nèi)部績效考核落實提供支持。

五、結(jié)語

總而言之，績效管理在當(dāng)下人力資源管理工作中始終占據(jù)核心地位，在企業(yè)競爭進入全新階段之后，企業(yè)必須利用績效考核工作的優(yōu)化和調(diào)整，保障企業(yè)的市場核心競爭力可以持續(xù)提升。數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用、更新逐漸突破了傳統(tǒng)人力資源管理工作的邊界，并且數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施以及相關(guān)技術(shù)的引入使得企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理工作和業(yè)務(wù)系統(tǒng)突破了之前的限制。企業(yè)必須在遵循權(quán)責(zé)一致、兼顧個人整體、客觀公正、動態(tài)發(fā)展反饋等多項原則的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的績效度量評估模型，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及不同工作崗位的差異設(shè)置相應(yīng)的績效考核指標(biāo)，配合績效考核動態(tài)反饋以及結(jié)果有效應(yīng)用，確?？冃Ч芾砉ぷ髂軌蚺c員工工作行為、專業(yè)能力以及薪酬產(chǎn)生聯(lián)系，提高企業(yè)的績效水平。