中國企業(yè)海外經(jīng)營中的文化分析與對策

□ 上海 劉文成

自改革開放以來的若干年中，從加入關(guān)貿(mào)（GATT）到加入世貿(mào)（WTO），中國政府和企業(yè)一路走來，從來沒有停止過在國際化、全球化道路上的探索和開拓。入世后，特別是近20年來，隨著中國整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力的大幅躍升，中國從過去主要對外國企業(yè)“迎進(jìn)來”發(fā)展到越來越多的中國企業(yè)主動(dòng)地“走出去”經(jīng)營。根據(jù)商務(wù)部、國家統(tǒng)計(jì)局和國家外匯管理局聯(lián)合發(fā)布的《2021年度中國對外直接投資統(tǒng)計(jì)公報(bào)》，自2003年發(fā)布年度對外直接投資統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)以來，中國已連續(xù)10年位列全球?qū)ν庵苯油顿Y流量前三。2021年，中國對外直接投資的流量是2002年的66倍，年均增長速度高達(dá)24.7%。中國貿(mào)促會研究院發(fā)布的2022年《中國企業(yè)對外投資現(xiàn)狀及意向調(diào)查報(bào)告》顯示，中國企業(yè)對外投資平穩(wěn)發(fā)展，超七成受訪企業(yè)維持或擴(kuò)大現(xiàn)有對外投資規(guī)模；超八成企業(yè)對未來的對外投資發(fā)展前景持較為樂觀態(tài)度。

一、中國企業(yè)海外經(jīng)營的實(shí)踐之路

海外經(jīng)營，是指企業(yè)向本土以外的其他國家和地區(qū)經(jīng)營發(fā)展的擴(kuò)張方式。最早的海外擴(kuò)張經(jīng)營始于英國等老牌西方國家。

1.大多數(shù)歐美發(fā)達(dá)企業(yè)在發(fā)展中國家的投資經(jīng)營模式。在主體形式上，除了初期試水性質(zhì)的純貿(mào)易型辦事處或銷售服務(wù)分公司外，要么從零開始，新設(shè)獨(dú)資公司，要么與當(dāng)?shù)赜幸欢ɑA(chǔ)的生產(chǎn)同類型產(chǎn)品的本土企業(yè)建立合資公司；在具體運(yùn)作上，利用母公司已有的先進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品優(yōu)勢，把本國市場的中低端產(chǎn)品通過在本國或新市場進(jìn)行降低部分性能、改變工藝標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到降低成本的目的后，在新市場中生產(chǎn)和銷售，在盡可能短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利，而后以此為基礎(chǔ)，利用強(qiáng)大的資金優(yōu)勢，增資擴(kuò)股，生產(chǎn)擴(kuò)能，進(jìn)而設(shè)立研發(fā)中心，進(jìn)行產(chǎn)品的本土化升級，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的國際性分工。如此形成良性循環(huán)，成為母公司全球布局鏈條中的重要一環(huán)。

2.中國企業(yè)的國際化之路要艱難和曲折得多。最初是外銷，即出口貿(mào)易。通過廣交會等為數(shù)不多的展會，獲取一些出口產(chǎn)品的信息和渠道，而且要通過當(dāng)時(shí)所在行業(yè)專門的進(jìn)出口公司操作，開始了起步階段的出口生意。隨后隨著中國對外貿(mào)易窗口的持續(xù)打開，擁有自營進(jìn)出口權(quán)的企業(yè)越來越多，貿(mào)易規(guī)模不斷擴(kuò)大，一些企業(yè)已經(jīng)不滿足于電話、傳真和信函等傳統(tǒng)載體的溝通方式，在有一定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的國家和地區(qū)設(shè)立銷售服務(wù)“代表處”、“辦事處”、子公司等做法開始出現(xiàn)。筆者認(rèn)為，這是中國企業(yè)真正意義上海外經(jīng)營的開端。而后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，大部分公司依靠在公司官網(wǎng)、阿里巴巴、Made In China等互聯(lián)網(wǎng)平臺，獲得潛在國際買家的詢盤，通過即時(shí)語音、視頻軟件等方式建立直接溝通，實(shí)現(xiàn)電商銷售。與前一階段幾乎同時(shí)，中國一些有實(shí)力的本土企業(yè)開始了在海外新建企業(yè)，或者海外并購階段。這背后既有企業(yè)自身發(fā)展的商業(yè)邏輯，有時(shí)也有國家“走出去”戰(zhàn)略意圖的貫徹。相較而言，跨國并購目前已經(jīng)發(fā)展成為設(shè)立海外企業(yè)的一種主要的方式。然而，綜觀中國企業(yè)海外經(jīng)營的案例，我們不得不承認(rèn)一個(gè)客觀事實(shí)：在當(dāng)今世界的跨國并購中，中國企業(yè)的并購案例雖然越來越多，但是和歐美、日韓等國家和地區(qū)相比，并購成功率非常低，能長期穩(wěn)定經(jīng)營下去的成功案例更是鳳毛麟角。個(gè)中原因，不一而足。但筆者個(gè)人觀點(diǎn)，最大的問題大多不是源自技術(shù)、也不是產(chǎn)品，更不是資金，而是文化上的難以融合。具體表現(xiàn)為：隨著并購工作的結(jié)束，中國母公司“完成了”“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但目標(biāo)企業(yè)因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)當(dāng)中各種文化沖突造成無法真正的“走進(jìn)去”、“融進(jìn)去”，最終并購項(xiàng)目經(jīng)歷開始階段短暫的高光時(shí)刻后，悄悄歸于沉寂。

二、文化、企業(yè)文化的概念

1.什么是文化?！掇o海》對文化的解釋是：“廣義指人類在社會實(shí)踐過程中所獲得的物質(zhì)、精神的生產(chǎn)能力和創(chuàng)造的物質(zhì)、精神財(cái)富的總和。狹義指精神生產(chǎn)能力和精神產(chǎn)品，包括一切社會意識形式：自然科學(xué)、技術(shù)科學(xué)、社會意識形態(tài)。有時(shí)又專指教育、科學(xué)、文學(xué)、藝術(shù)、衛(wèi)生、體育等方面的知識和設(shè)施。作為一種歷史現(xiàn)象，文化的發(fā)展有歷史的繼承性;在階級社會中，又具有階級性，同時(shí)也具有民族性、地域性。不同民族、不同地域的文化又形成了人類文化的多樣性。作為社會意識形態(tài)的文化，是一定社會的政治和經(jīng)濟(jì)的反映，同時(shí)又給予一定社會的政治和經(jīng)濟(jì)以巨大的影響。”筆者愚見，以上定義中涉及廣義的部分，似乎作為“文明”的定義更加貼切；涉及狹義的部分，又有些似乎什么都說了，卻又什么都沒有說的感覺。反觀西方，從英國學(xué)者泰勒（Edward Burnett Tylor，1832-1917）開始，陸陸續(xù)續(xù)也有超過兩百多個(gè)文化的定義。這些定義都很長，如果去看至少也是一樣的頭疼。美國學(xué)者洛厄爾（A.Lawrence Lowell，1856-1943）描述的感受恰如其分：為文化下定義，“就像用手去抓空氣，你抓不到，但它又無處不在”。如果一定要給文化下一個(gè)定義，筆者傾向于多年前，余秋雨教授在鳳凰衛(wèi)視中提到的觀點(diǎn)：“文化，是一種成為習(xí)慣的精神價(jià)值和生活方式。它的最終成果是集體人格?！焙蟀刖溆绕渲匾?，集體人格，是指一批人在生命格調(diào)和行為規(guī)范上的共同默契。這種共同默契不必訂立，而是深入到潛意識之中，成為一種本能。在這一點(diǎn)上的共識對于我們后面的分析非常重要。

2.什么是企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中逐步形成的，為全體員工認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。這里的價(jià)值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)和企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價(jià)值觀念。研究企業(yè)文化，其目的是利用企業(yè)文化為企業(yè)的生存和發(fā)展發(fā)揮作用。企業(yè)文化的最核心的功能包括兩點(diǎn)：導(dǎo)向功能和約束功能。前者主要體現(xiàn)為價(jià)值觀念的指導(dǎo)和企業(yè)目標(biāo)的指引兩個(gè)方面；后者主要通過規(guī)章制度和道德規(guī)范兩方面的約束實(shí)現(xiàn)的。針對文化中的“消極的”、“負(fù)面”部分的改造升級是我們作為企業(yè)經(jīng)營者必須要正視和解決的問題，也是我們的工作對象和重點(diǎn)。

三、海外經(jīng)營中的文化要素及對策

在對待國際經(jīng)營企業(yè)涉及的文化問題時(shí)，十分重要的一點(diǎn)就是在分析態(tài)度上，不應(yīng)把這一重要命題籠統(tǒng)化和概念化。海外經(jīng)營企業(yè)的文化并不是只能感性體驗(yàn)，不能理性分析的。只談?wù)撐幕木唧w表象，而不深入分析文化的核心實(shí)質(zhì)，無益于問題的真正解決，而且還會陷入重“魚”輕“漁”的傳統(tǒng)思維的怪圈中。敏銳捕捉，深刻理解，理性分析，科學(xué)運(yùn)用才應(yīng)當(dāng)是我們對待這一問題的正確態(tài)度。

筆者認(rèn)為，海外經(jīng)營企業(yè)涉及的文化可分為三個(gè)層面：市場經(jīng)濟(jì)下的公認(rèn)文化，所在國家的文化，母公司的文化。

1.基石：市場經(jīng)濟(jì)下的公認(rèn)文化。這一部分以“講求誠信”、“公平交易”、“平等競爭”、“遵紀(jì)守法”等價(jià)值觀念為其主要內(nèi)容。這一層面的特點(diǎn)是同一性：即所有實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)的國家，無論富國窮國，強(qiáng)國弱國，大國小國，在進(jìn)行國際經(jīng)營中都必須嚴(yán)格遵守這一市場經(jīng)濟(jì)下的公認(rèn)文化，否則就不可能順利地，更不可能長久地開展國際業(yè)務(wù)。這種公認(rèn)文化為經(jīng)濟(jì)全球化制定了“游戲規(guī)則”，是經(jīng)濟(jì)全球化的文化基礎(chǔ)，所以它也構(gòu)成了整個(gè)海外文化金字塔的基礎(chǔ)。如在美國，任何經(jīng)過正規(guī)注冊的公司在當(dāng)?shù)氐闹菡锒加邪ㄒ婪{稅、按時(shí)償債等內(nèi)容在內(nèi)的信譽(yù)記錄。其他公司在與這家公司打交道前，都可以進(jìn)行信譽(yù)查詢。只要公司的信譽(yù)記錄有一點(diǎn)污點(diǎn)，那么它失去的遠(yuǎn)不止是這一筆業(yè)務(wù)，它失去的可能將會是整個(gè)市場。在過去幾十年中，美國幾個(gè)大的跨國公司，如安然、環(huán)球通訊、施樂、安達(dá)信、世通等就飽嘗了失去信譽(yù)帶來的惡果。道理顯而易見，這里不多贅述?？上驳氖?，近些年國內(nèi)的征信體系也日漸完善起來。

2.主體：所在國家的文化。這一部分即管理教科書上經(jīng)常提及的“民族文化”或“國家文化”（NationalCulture），即某一具體國家所特有的主要信仰、價(jià)值觀念和實(shí)踐活動(dòng)。這一層面的特點(diǎn)是差異性：即國家與國家間的國家（民族）文化是不盡相同的，有的甚至是大相徑庭的。這一層面構(gòu)成了海外文化金字塔的中間主體部分。需要強(qiáng)調(diào)指出的是，這種所在國文化就其本身而言，在價(jià)值判斷上，無所謂“好”或“壞”，僅僅是“不同（差異）”而已。對這一層面的文化，對于海外企業(yè)經(jīng)營者而言，他的態(tài)度絕不能是反感、冷漠、拒絕和排斥，而應(yīng)當(dāng)是開放的（Open-minded），善于觀察的（Observant），應(yīng)當(dāng)是“入鄉(xiāng)隨俗”的，即盡快接受、全力適應(yīng)所在國的文化，包括語言、手勢、表情、飲食、風(fēng)俗、習(xí)慣、商務(wù)禮儀（如握手、交換名片、身體距離、非語言溝通等）等。我們平時(shí)經(jīng)常講的“（海外經(jīng)營中的）文化沖突（CultureShock）”，實(shí)際指的就是本國的國家文化與所在國的國家文化之間的沖突。應(yīng)當(dāng)講每個(gè)海外經(jīng)營人員都會經(jīng)歷文化沖突的四個(gè)階段——即蜜月期、覺醒期、恢復(fù)期、融入期——區(qū)別就在于由于經(jīng)營者對所在國文化所持的態(tài)度不同，最終帶來經(jīng)營結(jié)果上的極大不同。文化和民族是分不開的，一定的文化總是一定民族的文化。企業(yè)文化是一個(gè)國家的微觀組織文化，它是這個(gè)國家民族文化的組成部分，所以一個(gè)國家企業(yè)文化的特點(diǎn)實(shí)際就代表這個(gè)國家民族文化的特點(diǎn)。眾所周知，西方國家的文化和中國的文化從思維方式，價(jià)值觀，生活方式到工作方式都是有著巨大的差異。比如：中國注重整體，西方注重個(gè)體；中國注重精神感受，西方注重實(shí)用感受；中國注重層級和長幼，西方注重平等。所以掌握所在國的文化仍是非常重要的。海外公司經(jīng)營者必須善于總結(jié)。仍以美國為例。美國是一個(gè)多民族的移民國家，這決定了美國民族文化的個(gè)人主義特點(diǎn)。但是這種個(gè)人主義不是一般概念上的自私，而是強(qiáng)調(diào)個(gè)人的獨(dú)立性、能動(dòng)性、個(gè)性和個(gè)人成就。在這種個(gè)人主義思想的支配下，美國的企業(yè)管理以個(gè)人的能動(dòng)主義為基礎(chǔ)，鼓勵(lì)員工個(gè)人奮斗，實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)，個(gè)人決策。因此，在美國企業(yè)中個(gè)人英雄主義比較突出。企業(yè)對員工的評價(jià)也是基于能力主義原則，加薪和提職也只看能力和工作業(yè)績，不會過多考慮年齡、資歷和學(xué)歷等因素。

為了減少文化沖突，盡快融入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?，屬地化，或稱本土化經(jīng)營（Localization）是一條捷徑。本土化，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)立足當(dāng)前、因地制宜的觀念。在國際化的進(jìn)程中，企業(yè)處在不斷變化的國際大環(huán)境中，企業(yè)做好本土化是企業(yè)國際化戰(zhàn)略的成功的重要保證之一。這里的本土化是指文化語言的本土化，溝通方式的本土化和人才培養(yǎng)的本土化。文化語言的本土化要讓具有不同文化背景的人，都能對公司的文化和價(jià)值觀產(chǎn)生基本相同的理解。溝通方式的本土化，是能夠和當(dāng)?shù)貑T工在精神上和情感上產(chǎn)生相同的情感。人才培養(yǎng)的本土化，雇用本土化的管理人員，來管理本土化的員工，這樣，相同的文化背景與風(fēng)俗習(xí)慣，會使溝通更為順暢，管理也得以順利實(shí)施。例如：美國寶潔公司在1988年進(jìn)入中國市場后快速本土化。在寶潔的廣告中，看不到“美國”的字樣，向中國市場先后推出7大類17個(gè)品牌的產(chǎn)品，其中很多產(chǎn)品名字都是中國消費(fèi)者參與的結(jié)果。許多到中國投資的跨國公司的管理人員到了中國第一件事情就是給自己取一個(gè)中文名字，學(xué)習(xí)中文，學(xué)習(xí)使用筷子，有意識地融入當(dāng)?shù)匚幕?。在特斯拉?chuàng)始人埃隆?馬斯克的十次訪華行程中，在北京，他解鎖了簋街涮羊肉、西四包子；在上海，他又解鎖了城隍廟的小籠包和街頭的煎餅果子；最新的案例是，2023年5月30日，馬斯克落地北京后，當(dāng)天的晚宴還吃了炸醬面。

3.高度：母公司的文化。這部分里的“文化”，可以簡單理解為我們經(jīng)常談?wù)摰钠髽I(yè)文化。值得注意的是，企業(yè)文化在一定意義和程度上講，確是有著“先進(jìn)”和“落后”之分的。這也就引出了這一層面不同于之前兩個(gè)層面文化的特點(diǎn)。因?yàn)闊o論是市場經(jīng)濟(jì)公認(rèn)的文化，還是所在國的民族文化，都是剛性的，無可選擇的，作為海外經(jīng)營企業(yè)只能被動(dòng)地、無條件地去接受和適應(yīng)。而企業(yè)自身的文化則具有“能動(dòng)性”的特點(diǎn)，企業(yè)經(jīng)營者可以發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，在接受和適應(yīng)和市場經(jīng)濟(jì)公認(rèn)文化和所在國文化的同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部淘汰和擯棄落后文化，培育和提升先進(jìn)文化。所以這一層面的文化位于海外文化金字塔的頂端，而且不難看出，海外企業(yè)經(jīng)營者對于母公司文化的揚(yáng)棄成功與否決定了整個(gè)金字塔的高度。作為海外經(jīng)營者，我們要特別注意到一點(diǎn)：在中西方企業(yè)交往過程中，在西方企業(yè)傳統(tǒng)觀念中，西方企業(yè)長期處于“強(qiáng)勢”，中方企業(yè)一般處于“弱勢”；而在中方企業(yè)眼里，中國企業(yè)只要實(shí)力雄厚、掌控話語權(quán)就夠了。在這樣巨大差異的現(xiàn)實(shí)情況下，如果中國企業(yè)的文化強(qiáng)勢進(jìn)入，容易引發(fā)西方企業(yè)的抵觸情緒，增加整合難度。GE前CEO杰克·韋爾奇，在2011年與中國企業(yè)家交流時(shí)也建議：“如果你發(fā)現(xiàn)并購對象文化與本公司企業(yè)文化大相徑庭，那么這場并購注定不會成功，至少在很長一段時(shí)間，這場并購都不會成功”。要包容尊重。首先要看到對方身上的優(yōu)點(diǎn)，并認(rèn)可和尊重對方的優(yōu)點(diǎn)。同時(shí)要客觀看待差異化，不能有心理優(yōu)越感，要減少對方對自己的抵制與反抗。平等溝通，建立好感，釋放善意，營造出正面的文化氣氛，最大限度地消除文化沖突。當(dāng)然，不依規(guī)矩，不成方圓，在涉及核心利益情況下，針對違反各方已經(jīng)達(dá)成一致、且有明確規(guī)章制度的惡意行為，依法依規(guī)按章處理即可。要合作共贏。在文化的改造升級的過程中，一定要建立共贏的思想。國際化是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，目的是實(shí)現(xiàn)1+1>2，要用共贏的理性思維而不是非理性的占據(jù)思維或者對抗思維。不能把母公司的文化一股腦簡單粗暴地強(qiáng)勢植入海外企業(yè)。要充分利用各方的資源和優(yōu)勢，共同合作謀求發(fā)展。在日常具體業(yè)務(wù)中，既要堅(jiān)定地維護(hù)母公司的正當(dāng)利益和工作要求，同時(shí)又能發(fā)揮海外企業(yè)其他股東和同事的積極性，的確時(shí)時(shí)刻刻考驗(yàn)著每一位海外企業(yè)經(jīng)營者的工作智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。要打造具有國際化思維的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。注重塑造多元、平等、包容、進(jìn)取的健康文化，過程中密切關(guān)注內(nèi)部人才全過程的發(fā)展和員工個(gè)人體驗(yàn)，在繼承母公司先進(jìn)文化的同時(shí)，逐步培育和提升自身的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行基本規(guī)則、適應(yīng)所在國文化的海外公司的企業(yè)亞文化。