越想增長，越難增長

李靖

打破增長瓶頸的怪圈，需要根本性切換自己的視角，從一個(gè)追求增長的視角，變成價(jià)值創(chuàng)造的視角，而這需要很大的勇氣，也需要信念

講到增長這個(gè)話題，最常見的一個(gè)思考視角就是，如何優(yōu)化效率、抓住流量、完成增長。一個(gè)經(jīng)典AARRR模型可以很好地詮釋這種思考模式。最近幾年遇到的無數(shù)企業(yè)都沉浸在這個(gè)思路里：融資，獲取用戶，變現(xiàn)收入，再融資，然后不斷找到各種方式去提高效率，抓取更多的流量。但時(shí)間長了，很多人都體驗(yàn)到一種無力感、勞累感——感覺像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑，全力以赴卻很難再取得更大的成就。我們?nèi)匀辉诓粩嚅_發(fā)產(chǎn)品、研究流量，不斷再優(yōu)化組織、提高能力但就是很難突破，一直在原地徘徊。

這時(shí)，我們會(huì)感覺好像進(jìn)入了增長的瓶頸。進(jìn)入增長瓶頸的一個(gè)典型現(xiàn)象，就是越想增長，距離想要的增長越遠(yuǎn)。

比如一個(gè)在淘寶做食品的品牌，踩中勢能崛起后，想要維持增長，就不得不繼續(xù)擴(kuò)增品類并且依靠新產(chǎn)品去帶動(dòng)新流量。隨之而來的就是，每一種產(chǎn)品產(chǎn)銷規(guī)模都很低，形成不了規(guī)模效應(yīng)，從而無法給用戶帶來超值體驗(yàn)，提高了規(guī)模卻逐步失去用戶的信任。而且，這也要求公司頻繁成立無數(shù)的項(xiàng)目組，采用各種不同的工作流程，管理復(fù)雜度與日俱增，甚至讓創(chuàng)始人開始懷疑自己的管理能力。

但沒辦法，必須增長，只有增長才能維持勢能，咬著牙挺吧，可能挺過去就好了?？山Y(jié)果往往相反，公司陷入了一個(gè)惡性循環(huán)的怪圈。如果用一句話來形容這種現(xiàn)象，那就是我們被我們想擁有的東西綁架了。

所有人都知道，增長最重要的方法就是在大趨勢中先人一步進(jìn)行創(chuàng)新，站在用戶的角度創(chuàng)造超額價(jià)值并贏得口碑，以及不斷積累和沉淀自己。但當(dāng)一個(gè)人被增長的預(yù)期綁架就會(huì)失去這些習(xí)慣，他會(huì)像投機(jī)一樣地去跟隨對(duì)手而非做開創(chuàng)性的事情，會(huì)天天計(jì)算自己的利弊得失而非關(guān)注用戶，會(huì)抓取身邊的資源、流量而非積累價(jià)值，這些都讓他距離增長越來越遠(yuǎn)。

再進(jìn)一步的惡性循環(huán)，就是覺得這些問題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏，所以不斷壓榨自己、逼迫自己，讓自己活在焦慮緊張和對(duì)失去的害怕中，讓自己更加難以去做自己熱愛的事情，更加難以專注，從而進(jìn)一步失去優(yōu)勢。

這就是一個(gè)在增長中最常遇到的怪圈，說實(shí)話我也曾深受其折磨，不斷思考如何去突破。我發(fā)現(xiàn)，破除增長焦慮唯一的方法，就是從追求增長的視角切換成價(jià)值創(chuàng)造的視角。

我們只有調(diào)整視角，才可能破局。我一直相信，轉(zhuǎn)化看待問題的方式，而非解決問題本身，往往才是最關(guān)鍵的辦法。

這里面最難的一個(gè)轉(zhuǎn)變，就是如何從一個(gè)追求增長的視角變成價(jià)值創(chuàng)造的視角，從一個(gè)“我如何得到增長”變成“我如何成為一個(gè)值得被獎(jiǎng)勵(lì)增長的人”。只有進(jìn)入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情。比如在巨大的趨勢面前做開創(chuàng)性的事情；關(guān)注用戶，并且提供超額價(jià)值；立足于長期去做積累。否則，找再多的方法、喊再多次長期主義都沒用，畢竟問題出在那顆“心”上，而非那個(gè)大腦上。

那么怎么切換這個(gè)視角呢？

現(xiàn)在的戰(zhàn)略最重要的就是怎么面向未來、面向用戶。而大部分企業(yè)和個(gè)人，實(shí)際的出發(fā)點(diǎn)都是面向過去、面向自己、面向資源，其背后都是一種“爭搶的視角”。真正要去擺脫這種視角，最難的不在于方法論，而是三種“勇氣”，即面向未來而非面向過去的勇氣，面向用戶而非計(jì)算利弊的勇氣，積累價(jià)值而非抓取資源的勇氣。

面向未來而非面向過去的勇氣

我一直好奇一個(gè)問題：究竟是什么，讓一些本來很具備開創(chuàng)性的創(chuàng)始人，變得因循守舊、故步自封，從而深陷增長瓶頸的。

前段時(shí)間，跟一個(gè)做到一定規(guī)模但陷入增長焦慮的消費(fèi)品公司創(chuàng)始人聊過，他每天非常忙，忙著搞定更多的渠道，忙著建立更多的聯(lián)名合作，忙著尋找一個(gè)又一個(gè)便宜流量，但當(dāng)我問“你所在的行業(yè)未來三年最重要的機(jī)會(huì)是什么”時(shí)，他卻愣住了。是的，幾年前開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者對(duì)這個(gè)問題都有著清晰的認(rèn)識(shí)，但是做到一定的規(guī)模后，反而失去了對(duì)未來機(jī)會(huì)的感知、對(duì)行業(yè)變化的洞察，開始在資本的驅(qū)動(dòng)下瘋狂地追求規(guī)模。

那么究竟是什么讓一些開創(chuàng)性的人深陷瓶頸？

我參加過一些公司的復(fù)盤會(huì)，一個(gè)最重要的環(huán)節(jié)就是回顧公司發(fā)展的過去并以此啟迪未來。我發(fā)現(xiàn)大部分時(shí)候本質(zhì)上是在問這樣一個(gè)問題：過去你堅(jiān)持了什么，從而讓你有了今天？（暗含的假設(shè)就是繼續(xù)堅(jiān)持這些會(huì)創(chuàng)造更好的明天。）

接著會(huì)總結(jié)出非常多的方法論、經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀。這本身沒有錯(cuò)，說實(shí)話還很有收獲，但接下來又會(huì)基于這些對(duì)歷史的總結(jié)來決定下一步做什么、不做什么，這往往就陷入自我設(shè)限里去了。

當(dāng)成功沒有如期而至的時(shí)候，就會(huì)進(jìn)一步想，是不是自己還是對(duì)自己不夠狠，自己的缺點(diǎn)還是太多，自己還是沒有足夠堅(jiān)持之前的價(jià)值觀和做法。接著就進(jìn)入一個(gè)因循守舊并且給自己施加越來越多框框的循環(huán)。

思考“我們堅(jiān)持了什么讓我們走到今天”并沒有錯(cuò)，但如果我們?cè)趶?fù)盤會(huì)中除了上面的問題，還問另外一個(gè)問題：“過去你抓住了什么機(jī)會(huì)，或者打破、開創(chuàng)了什么讓你擁有了今天？”我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)視角完全不一樣了。真正巨大的增長一定來自巨大勢能的推動(dòng)，來自巨大勢能下有意義的開創(chuàng)性的舉動(dòng)。

就拿消費(fèi)品行業(yè)來說，歷史上成功的大公司，無一例外都是與當(dāng)時(shí)最重要的勢能成為朋友，率先通過開創(chuàng)性的舉動(dòng)抓住巨大的趨勢，涉及新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等。比如路易威登率先開發(fā)出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀(jì)歐洲火車普及的機(jī)會(huì)；耐克通過贊助頂級(jí)球星的方式抓住了電視轉(zhuǎn)播崛起的機(jī)會(huì)；索尼抓住了晶體管技術(shù)突破的契機(jī)開發(fā)了隨身聽；等等。甚至這些公司的持續(xù)增長，也是因?yàn)樽プ×诵碌内厔莺蜋C(jī)會(huì)。比如路易威登后來成長為一個(gè)大集團(tuán)，得益于率先抓住全球化趨勢，在全球開設(shè)直營門店。

這個(gè)道理如此之簡單，但也如此廣泛地被忽略。當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)追求增長而非價(jià)值創(chuàng)造的視角，我們就會(huì)特別想延續(xù)過去的高速增長，于是就會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)信念：只要我自己仍然是昨天的自己，我就可以復(fù)制昨天的成功。我相信每個(gè)曾經(jīng)有過成就的公司和個(gè)人，幾乎都有過或多或少的、抓住某個(gè)趨勢打破慣例的開創(chuàng)性舉動(dòng)。但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點(diǎn)給忘了，誤認(rèn)為自己是靠日復(fù)一日的例行動(dòng)作獲得成功的，并且期待，只要重復(fù)這些動(dòng)作，提高自身效率，改正自己的缺點(diǎn)，成功就會(huì)再次如期而至。

有了這樣的信念，我就什么都不敢嘗試了，因?yàn)橐坏﹪L試改變，?我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再復(fù)制昨天的成功了。即使做新的嘗試，也會(huì)帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就無法取得新的成功。

如果換一個(gè)視角，我想要的不是追求增長本身，而是基于長期目標(biāo)，抓住趨勢去創(chuàng)造更大的未來，是不是感覺就不一樣了？

這里的一個(gè)重要判斷就是，你覺得過去的你和未來的你，哪個(gè)更大。只有覺得未來的自己更大，遠(yuǎn)比過去已經(jīng)創(chuàng)造出來的自己要大，才能真正洞察趨勢，開創(chuàng)未來；才可以真正看到市場的擴(kuò)張、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢能，并且順應(yīng)這個(gè)勢能去創(chuàng)造價(jià)值。

面向用戶而非計(jì)算利弊的勇氣

當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)追求增長而非創(chuàng)造價(jià)值的心態(tài)中時(shí)，還有一個(gè)典型現(xiàn)象，就是陷入循環(huán)往復(fù)、永無休止的評(píng)估判斷中，然后不論怎么計(jì)算和判斷都算不出最優(yōu)解。

對(duì)一家大型企業(yè)來說，到底是做多個(gè)品牌還是將不同產(chǎn)品統(tǒng)一到一個(gè)品牌中？如果做多個(gè)品牌，就不能復(fù)用之前品牌的勢能，顯得太散；如果不同產(chǎn)品線共用一個(gè)品牌，按照定位理論，又會(huì)扭曲定位和認(rèn)知。

對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來說，到底是做矩陣式App還是做一個(gè)大的旗艦App？

對(duì)消費(fèi)品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴(kuò)展線下？

但如果把視角切換為“我想解決用戶的問題，應(yīng)該怎么做”，答案就容易找到了。

比如品牌策略。在電視廣告場景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個(gè)品牌代表一個(gè)品類方便去記憶，還需要簡潔的口號(hào)、清晰的形象和明確的利益點(diǎn)，否則到了超市還是不知道怎么選，這時(shí)候自然需要你聚焦定位。但有時(shí)候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點(diǎn)，一個(gè)大禮包買回家，最好是一個(gè)牌子的，那自然就應(yīng)該用一個(gè)品牌代表多個(gè)品類。

甚至你要不要做品牌，也是看你要解決用戶的具體什么問題。格力需要做品牌，因?yàn)橛脩暨x空調(diào)后悔成本太高，自然需要穩(wěn)定的品牌幫忙判斷；茅臺(tái)需要品牌，我請(qǐng)朋友吃飯希望擺上一瓶酒，朋友就知道這酒很貴，不需要解釋也能體現(xiàn)我對(duì)朋友的重視，自然就需要價(jià)格高、品質(zhì)穩(wěn)定的品牌。

這一個(gè)非常簡單的常識(shí)，就是增長背后的動(dòng)力，一定來自用戶的持續(xù)選擇和使用。但更多時(shí)候，我們進(jìn)入了一個(gè)追求增長的心態(tài)中，就會(huì)把簡單的問題復(fù)雜化，去計(jì)算每一個(gè)決定對(duì)自身的利弊得失，反而越來越分析不清楚。我們基于自身需要反推給用戶提供什么，只能是越來越累。

一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)App，按照數(shù)據(jù)分析，為了降低流量成本，需要提高頻次，所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。一個(gè)集團(tuán)公司，按照戰(zhàn)略分析，需要開展多元化業(yè)務(wù)以滿足增長的需求，所以就逼迫自己去做很多并不擅長的行業(yè)，最終鎩羽而歸。一個(gè)家具公司，按照對(duì)標(biāo)研究，需要延長門店的顧客時(shí)長，所以學(xué)習(xí)宜家，做多品類的體驗(yàn)式門店，卻忽略了宜家的出發(fā)點(diǎn)并不是延長顧客的時(shí)長，而是解決它崛起時(shí)最重要的客戶需求——當(dāng)客戶搬到一個(gè)陌生的城市，如何一站式地在一天之內(nèi)擁有一個(gè)家。這個(gè)需求來到中國可能已經(jīng)完全不一樣了。

是的，我們經(jīng)常去學(xué)習(xí)很多“打法”和“模式”，并且計(jì)算每種打法和模式帶給自己的價(jià)值，卻忽略了自己最重要客戶的最重要需求，以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。

我們特別想要增長，但正因如此，就會(huì)把視角全部放在自己身上，去計(jì)算自身的利弊得失，于是距離顧客越來越遠(yuǎn)。

實(shí)際上，我認(rèn)為現(xiàn)在最大的機(jī)會(huì)，是如何基于新一代用戶的需求，把所有的產(chǎn)品重新做一遍。

積累價(jià)值而非抓取資源的勇氣

陷入對(duì)增長的焦慮，還有一種典型的做法，就是所有的做法都越來越指向?qū)Y源的抓取而非價(jià)值的積累。我觀察到很多陷入瓶頸的企業(yè)、個(gè)人，甚至包括我自己，都會(huì)有這樣的舉動(dòng)。

比如一個(gè)品牌，越是對(duì)增長有焦慮，就越會(huì)降價(jià)促銷、渠道讓利，短期內(nèi)銷售額上來了，卻失去了品牌的勢能。比如一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，越是對(duì)盈利有要求，就越會(huì)在每一筆投放前計(jì)算短期回報(bào)，不打平不做，這樣反而會(huì)失去很多能夠帶來巨大變革的機(jī)會(huì)，喪失了長期產(chǎn)生更大盈利的可能（我的一個(gè)朋友跟我提過，字節(jié)跳動(dòng)的增長部門，經(jīng)常優(yōu)化的不是投資回報(bào)率，而是抓住機(jī)會(huì)的速度，因?yàn)橛袝r(shí)候機(jī)會(huì)是最大的成本）。

實(shí)際上，這也是一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，我們花費(fèi)了太多精力去抓住無限的、流動(dòng)的東西，而非關(guān)注真正稀缺的、不變的東西。對(duì)一個(gè)品牌來說，銷售額幾乎是無限的，而且每年都在改變，但是用戶的品牌心智是稀缺的。對(duì)一個(gè)科技公司來說，資本幾乎是無限的（想要融資總會(huì)有風(fēng)投等著），但是機(jī)會(huì)是稀缺的，一旦錯(cuò)過一個(gè)重大機(jī)會(huì)，下一個(gè)需要等很久，甚至有被顛覆的可能。

這背后的心態(tài)是什么？就是我們?cè)阶非笤鲩L，就越傾向于在數(shù)據(jù)上獲得安慰。我們?cè)绞菍で筮@種安慰，就越容易去抓取最容易獲得的資源，而這種資源一定是無限的、流動(dòng)的，換句話說，是不值錢的。接著就會(huì)進(jìn)入一個(gè)怪圈，我們放棄真正值錢的東西去換取不值錢的東西，我們能掌握的實(shí)際競爭力就會(huì)越來越少，增長就會(huì)越來越困難。為了緩解焦慮，我們就會(huì)再進(jìn)行資源抓取，由此形成惡性循環(huán)。

要打破這種循環(huán)，就不得不去識(shí)別，在當(dāng)前環(huán)境中，最稀缺、最恒定的是什么，有時(shí)候是品牌，有時(shí)候是數(shù)據(jù)，有時(shí)候是稀缺供給，有時(shí)候是人才。如果整體的優(yōu)化目標(biāo)本著這些，就會(huì)形成正向的價(jià)值積累。

為什么“可持續(xù)增長”這么難，有個(gè)很重要的原因，就是一個(gè)人或者企業(yè)成功之后，往往就不再去做當(dāng)初給他們帶來成功的事情。

他們當(dāng)初的成功，往往是在別人存在慣性的時(shí)候，率先面向未來抓住機(jī)會(huì)；往往是在別人較少關(guān)注用戶的時(shí)候，深刻洞察了用戶需求并且以此為準(zhǔn)繩去設(shè)計(jì)所有的動(dòng)作；往往是在別人追求短期資源的時(shí)候，能夠識(shí)別關(guān)鍵價(jià)值并且去積累價(jià)值。

可后面一旦面對(duì)巨大的增長預(yù)期，就很容易為了追求增長而放棄價(jià)值創(chuàng)造，開始因循守舊面向過去，開始不關(guān)注用戶而是計(jì)算自己的利弊得失，開始抓取短期的增長數(shù)據(jù)以提高安全感，最終陷入了瓶頸。

打破這種增長瓶頸的怪圈，需要根本性切換自己的視角，從一個(gè)追求增長的視角，變成價(jià)值創(chuàng)造的視角，而這需要很大的勇氣，也需要信念。

摘自中信出版集團(tuán)出版的《賣貨真相》