風險管控下的國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系構建

陳在貴／文

在黨的二十大定調(diào)“高質(zhì)量發(fā)展是全面建設社會主義現(xiàn)代化國家的首要任務”的大環(huán)境下，國有企業(yè)面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)，其市場競爭壓力日益加大，與此同時，傳統(tǒng)以事后核算為主且過分關注企業(yè)短期經(jīng)濟效益的財務管理模式的弊端逐漸顯現(xiàn)。隨著企業(yè)內(nèi)外財務管理環(huán)境不斷變化，如何立足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全局，順應時代發(fā)展趨勢，基于風險管控加強財務戰(zhàn)略管理，成為國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展要完成的關鍵任務。文章首先從思想認知、目標制定、管理環(huán)境建設等方面分析當前國有企業(yè)財務管理工作中存在的問題，其次站在風險管控視角討論國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系的構建要素，具體包括財務戰(zhàn)略規(guī)劃、管理制度體系、人員綜合素質(zhì)、信息化建設等，最后針對管理問題提出幾點構建財務戰(zhàn)略管理體系的策略，旨在為國有企業(yè)加強財務戰(zhàn)略管理、強化財務風險防控能力提供借鑒。

國有企業(yè) 風險管控 財務戰(zhàn)略管理

財務戰(zhàn)略管理聚焦企業(yè)的未來，對企業(yè)理財環(huán)境進行分析，以企業(yè)戰(zhàn)略目標為指引，從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展全局預測企業(yè)未來的發(fā)展，籌劃企業(yè)資源，提升組織運作效率，進而改善企業(yè)財務管理現(xiàn)狀，為企業(yè)有效應對內(nèi)外環(huán)境變化、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展打下堅實的基礎。國有企業(yè)有必要將風險管控與財務戰(zhàn)略管理有機結合，堅持問題導向、風險導向，構建基于風險管控的財務戰(zhàn)略管理體系。

國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理中的問題

財務戰(zhàn)略管理意識欠缺

目前，國有企業(yè)財務工作與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展偏離的主要原因在于企業(yè)高層領導不重視財務戰(zhàn)略管理工作，對其模式與理論知識缺乏深入的研究，導致已形成的財務工作計劃不具有可行性。具體表現(xiàn)為：部分企業(yè)將管理重點放在技術研發(fā)、品牌塑造、業(yè)務拓展與集中統(tǒng)一管理等方面，并未認識到財務戰(zhàn)略管理對推進企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的價值與作用；部分企業(yè)更關注如何提升市場占有率，對資本的配置較為隨意，忽視了自身的戰(zhàn)略發(fā)展；部分企業(yè)雖然制定了財務戰(zhàn)略規(guī)劃，但缺少具體的行動綱領，導致規(guī)劃流于形式，未能真正實現(xiàn)。

財務戰(zhàn)略目標不清晰

國有企業(yè)一般具有規(guī)模大、業(yè)務多等特點，部分企業(yè)未深入了解自身發(fā)展實際情況，沒有清晰的財務戰(zhàn)略目標，導致已開發(fā)的業(yè)務嚴重超出自身能夠承受的范圍，難以取得預期成效。例如，未經(jīng)過戰(zhàn)略規(guī)劃與目標方案的審議評定就盲目實施多元化戰(zhàn)略，將大部分資金資源投入多個與主營業(yè)務關聯(lián)不大的領域，私自提供擔保、質(zhì)押。但受外部環(huán)境變化的影響，投資業(yè)務的經(jīng)濟效益遠低于預期，導致企業(yè)陷入流動性危機。

內(nèi)部管理環(huán)境建設不足

良好的內(nèi)部管理環(huán)境對財務戰(zhàn)略管理工作的有序落實有積極影響，但目前來看，不少國有企業(yè)依然存在內(nèi)部管理環(huán)境建設不足的問題。制度環(huán)境方面，內(nèi)部控制、風險管理、全面預算管理、財務管理等制度建設有待完善。例如，在全面預算管理工作中，各部門與財務部門間缺乏協(xié)同配合，并未按照實際需求填寫預算申請表，多數(shù)情況下只是走形式，降低了預算管理效率。信息化環(huán)境方面，盡管針對不同財務、業(yè)務管理需要建立了相應的信息化系統(tǒng)，但各系統(tǒng)間存在嚴重的壁壘，導致數(shù)據(jù)收集、處理與分析等對人工操作仍有較強的依賴性，且不注重數(shù)據(jù)治理，存在較為嚴重的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題與數(shù)據(jù)安全隱患。人資管理環(huán)境方面，人員績效考核評價的主觀色彩較為濃厚，其評價結果與人員評先評優(yōu)、崗位晉升、薪酬績效調(diào)整等關聯(lián)不大，難以激發(fā)員工的工作積極性。

風險管控下國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理體系的構建要素

財務戰(zhàn)略規(guī)劃

財務戰(zhàn)略規(guī)劃應當與經(jīng)濟運行周期、經(jīng)濟增長方式、企業(yè)整體戰(zhàn)略要求、企業(yè)所處生命周期等相適應。在經(jīng)濟形勢大好的情況下，市場總體需求上升，宜采用擴張型財務戰(zhàn)略。而經(jīng)濟下行時，國家對市場經(jīng)濟的宏觀調(diào)控力度加大，出臺多項政策穩(wěn)定市場，此時存在一定的經(jīng)濟風險、市場風險、政策風險等，對此，企業(yè)要采用穩(wěn)健型甚至是防御收縮型戰(zhàn)略。處于不同生命周期的企業(yè)，規(guī)模、管理模式、盈利能力、資金實力、資源儲備、發(fā)展水平等存在顯著差異，企業(yè)應當以風險管理為主線，根據(jù)自身所處生命周期，在深入分析內(nèi)外環(huán)境變化的基礎上制定財務戰(zhàn)略規(guī)劃。就處于成長期的企業(yè)而言，其產(chǎn)品雖然逐漸被市場接受，形成了一定的品牌影響力，但其資金需求依然遠高于資本供給，且資產(chǎn)負債率較高，應當制定有利于自身穩(wěn)定發(fā)展的財務戰(zhàn)略規(guī)劃。籌資戰(zhàn)略以多元化戰(zhàn)略為主，選擇多種融資模式保證企業(yè)獲得充足的資金支持；投資戰(zhàn)略強調(diào)投資決策的適度分權，構建多層級投資決策機制，按照實際投資情況將投資權責下沉到不同的管理層級，如對于涉及“三重一大”事項的投資項目進行分權審批，對于一般項目直接由項目負責人及項目管理團隊作出必要決策。

管理制度體系

新的時代背景下，國有企業(yè)面臨的風險因素愈發(fā)復雜，傳統(tǒng)的管理制度體系已難以滿足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需要?；陲L險管控構建財務戰(zhàn)略管理體系，要求國有企業(yè)將風險管控與財務戰(zhàn)略管理有機結合，在此前提下改善傳統(tǒng)管理制度體系，并保持其持續(xù)更迭，以適應不斷提升的管理需求。組織架構方面，設置戰(zhàn)略管理委員會，優(yōu)化調(diào)整風險管理組織，建立專門的風險評估小組，并細化崗位職能，將原本單一的財務組織轉變?yōu)閼?zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務三位一體的矩陣式財務組織。制度建設方面，建立健全內(nèi)部控制、風險管理、全面預算管理、財務管理等制度，定期或不定期更新制度內(nèi)容，刪除不符合企業(yè)實際的內(nèi)容，并引入先進的管理方法理論等相關內(nèi)容。例如，在全面預算管理方面，根據(jù)需求引入滾動預算法、彈性預算法、作業(yè)預算法、項目/產(chǎn)品全生命周期預算法等。

人員綜合素質(zhì)

基于風險管控的財務戰(zhàn)略管理中，無論是財務戰(zhàn)略的制定與實施，還是風險的全面識別與動態(tài)管控，均需要高素質(zhì)、專業(yè)化的財務人員的支持。財務人員的專業(yè)素質(zhì)直接決定了財務管理效果。整體來看，大多數(shù)國有企業(yè)財務人員普遍從事會計核算、財報制作、費用報銷等基礎性財務工作，尤其是部分老員工思想守舊，不愿意學習現(xiàn)代財務管理技能與先進的理論方法，不具備財務戰(zhàn)略思維與風險管控意識，不了解企業(yè)實際業(yè)務現(xiàn)狀，素質(zhì)水平有待進一步提升。國有企業(yè)應將財務人才培養(yǎng)納入財務戰(zhàn)略規(guī)劃范圍內(nèi)，注重現(xiàn)有財務人員個人成長需要，為不同人員制訂差異化、個性化的培養(yǎng)計劃，促進其轉型，以適應風險管控下的財務戰(zhàn)略管理環(huán)境。

信息化建設

經(jīng)過長期的發(fā)展，大多數(shù)國有企業(yè)規(guī)模不斷擴大，形成了多元化、多分支、多業(yè)態(tài)的集團公司。規(guī)模的擴張、業(yè)務體量的擴大必然伴隨著管理層級的不斷延伸。如何將財務戰(zhàn)略愿景、目標及具體工作計劃、實施路徑等信息有效傳遞至基層單位及部門，成為國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的難點。信息化建設是數(shù)字化轉型的基礎，也是企業(yè)增強數(shù)據(jù)信息傳遞時效性的有力支撐。國有企業(yè)依托信息化建設實施財務戰(zhàn)略管理，應當認識到信息化建設并不只是運用信息化技術處理相關事務，而是涉及企業(yè)的整體變革。應結合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與數(shù)字化轉型要求，構建戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、全局性的信息化建設框架。其中，應將平臺賦能、數(shù)據(jù)治理、信息化人才培養(yǎng)等作為建設的關鍵行動，通過有機對接各管理系統(tǒng)，建立一體化的財務管理系統(tǒng)平臺，圍繞未來發(fā)展優(yōu)化設計其功能，并加強數(shù)據(jù)質(zhì)量管理與數(shù)據(jù)安全管理，培養(yǎng)出“懂財務、懂業(yè)務、懂技術”的復合型人才。

風險管控下國有企業(yè)構建財務戰(zhàn)略管理體系的策略

滲透財務戰(zhàn)略管理思想

企業(yè)上下統(tǒng)一思想，明確前進方向，是國有企業(yè)實施財務戰(zhàn)略管理的必要前提。企業(yè)領導者要明確財務戰(zhàn)略管理的價值與作用，積極學習相關理論方法，高度重視和大力支持財務戰(zhàn)略管理體系的構建，并做通管理層的思想工作，剔除管理團隊中不支持、不愿意參與財務戰(zhàn)略管理的人員。企業(yè)各級管理者要深刻理解企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃及目標，充分認識到自身在財務戰(zhàn)略管理中的權責，主動推廣財務戰(zhàn)略管理方法論。財務人員要重新定義自身角色，切實把握企業(yè)財務戰(zhàn)略管理目標，以此為指引開展各項財務管理工作。

明確企業(yè)財務戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略發(fā)展，規(guī)劃先行。隨著企業(yè)組織架構與管理制度體系的不斷完善，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理需求不斷提升。國有企業(yè)應將中長期財務戰(zhàn)略規(guī)劃作為財務戰(zhàn)略管理的先導性、綱領性文件，明確自身不同發(fā)展階段的財務戰(zhàn)略目標，厘清當前財務工作思路與工作重點，在此基礎上制定相關計劃方案，以精進財務管控模式。以國投財務為例，國投財務在過去十年里始終堅持規(guī)劃先行，充分結合內(nèi)外形勢變化與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃要求，以中長期財務戰(zhàn)略規(guī)劃為指引，先后在幾個不同時期制定了相應的財務戰(zhàn)略目標，為財務工作的全面系統(tǒng)規(guī)劃與優(yōu)化精進創(chuàng)造了良好的條件。2013年至2015年，國投財務以實現(xiàn)財務工作集團化、專業(yè)化、國際化、上水平，提高財務貢獻度為財務戰(zhàn)略目標；2016年至2020年，國投財務以實現(xiàn)集團財務工作由垂直管理職能向模塊化矩陣式管理轉變，由核算管理向價值創(chuàng)造轉變?yōu)樨攧諔?zhàn)略目標；2021年至2025年，國投財務提出了“3341”財務戰(zhàn)略目標，將建設科學全面的預算管理體系、集中統(tǒng)一的資金管理體系、智能高效的財務信息化體系作為關鍵任務來抓，旨在構建與世界一流企業(yè)相適應的世界一流財務管控體系。

改善內(nèi)部財務管理環(huán)境

進一步完善現(xiàn)行管理制度

為確保財務戰(zhàn)略與企業(yè)整體戰(zhàn)略的一致性，并提高財務戰(zhàn)略的實施效率，提升財務戰(zhàn)略管理水平，國有企業(yè)應進一步完善現(xiàn)行管理制度。第一，完善內(nèi)部控制制度。依據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及其操作指引，立足內(nèi)部控制五要素加強內(nèi)部控制制度建設。對于不相容崗位權責未分離等情況，嚴格遵循內(nèi)部控制組織建設相關規(guī)定優(yōu)化調(diào)整組織架構，構建全員參與、相互監(jiān)督、協(xié)同配合的管理局面，并對風險尤其是財務風險識別、評估、分析、應對等提出明確要求，同時切實落實資金控制、預算控制、會計控制、合同控制等工作，建立橫縱聯(lián)合的信息與溝通機制以及內(nèi)外緊密結合的監(jiān)督管理機制。第二，完善風險管理制度。以財務戰(zhàn)略目標的達成為出發(fā)點和落腳點，針對不同風險制定相應的預警、處理與應對措施，強化風險管理崗位責任，重點監(jiān)督與管控影響財務戰(zhàn)略目標達成的關鍵流程環(huán)節(jié)。第三，完善預算績效管理制度。將績效理念融入預算目標制定、預算編制、預算執(zhí)行控制、預算考核等各個環(huán)節(jié)，注重項目事前評價，并運用平衡計分卡優(yōu)化設計預算績效考核評價指標，以平衡財務指標與非財務指標、企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展與短期經(jīng)營管理間的關系。

深入推進信息化建設

財務戰(zhàn)略管理既要聚焦于國有企業(yè)集團總部與其成員單位間的協(xié)同作用，促進企業(yè)整體競爭力提升，又要涉及企業(yè)各項流程環(huán)節(jié)管控與資源分配，對企業(yè)信息化建設與應用水平有更高要求。國有企業(yè)應當深入推進信息化建設，為財務戰(zhàn)略管理創(chuàng)造良好的技術環(huán)境。以國投集團為例，其為央屬國有骨干企業(yè)，是第一批國有資本投資公司改革試點單位。2021年，國投集團基于建設數(shù)字中國、培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標，與用友攜手構建總部統(tǒng)一部署，橫向集成、縱向貫通的業(yè)財稅資一體化財務信息化系統(tǒng)。該系統(tǒng)具備財務共享、資金管理、產(chǎn)權管理、核算合并、財務決策分析、稅務管理、電子會計檔案、全面預算等應用系統(tǒng)功能，為國投集團財務戰(zhàn)略發(fā)展需要提供全面支撐。根據(jù)國投集團的實踐經(jīng)驗，投資行業(yè)企業(yè)推進信息化建設，應慎重選擇合作伙伴，明確戰(zhàn)略目標，以財務戰(zhàn)略發(fā)展為導向，結合自身實際，從財務管控需求出發(fā)加快構建一體化的財務信息化系統(tǒng)，通過加強數(shù)字技術創(chuàng)新應用，將信息化建設與投資業(yè)務深度融合，從而實現(xiàn)財務管理各流程環(huán)節(jié)的信息化、數(shù)字化與智能化。

優(yōu)化人力資源管理環(huán)境

財務戰(zhàn)略管理離不開企業(yè)全員共同參與，優(yōu)化人力資源管理環(huán)境，有利于構建全員參與、相互監(jiān)督、良性競爭且協(xié)同配合的管理局面。國有企業(yè)應當以促進全員參與財務戰(zhàn)略管理與財務風險控制為出發(fā)點和落腳點，不斷健全績效管理體系，并加強人員培訓，以進一步優(yōu)化人力資源管理環(huán)境。在此過程中，將財務戰(zhàn)略目標達成情況、財務風險控制情況、管理責任落實情況等納入績效管理范圍，采取多元化的考核評價方式，確?？己私Y果的客觀性。根據(jù)考核結果與人員實際需求，采取針對性的獎懲措施，做到有獎有罰，以提高人員工作積極性。例如，對于想要獲得成就感的人員，可以通過崗位晉升加以激勵；對于有物質(zhì)需求的人員，可以采取調(diào)整薪酬福利待遇的方式進行激勵。人員培訓方面，以財務戰(zhàn)略管理人員、風險管理人員為對象，從思想、知識、技能等多方面入手，根據(jù)其能力水平進行差異化、個性化培訓，并做好培訓考核。

現(xiàn)階段，國有企業(yè)財務戰(zhàn)略管理工作中主要存在財務戰(zhàn)略管理意識欠缺、財務戰(zhàn)略目標不清晰、內(nèi)部管理環(huán)境建設不足等問題。對此，國有企業(yè)應當通過深刻把握財務戰(zhàn)略規(guī)劃、管理制度體系、人員綜合素質(zhì)、信息化建設等環(huán)節(jié)，從上到下滲透財務戰(zhàn)略管理思想，明確財務戰(zhàn)略目標，加強制度環(huán)境、信息化環(huán)境、人力資源管理環(huán)境等建設，構建符合自身特點的基于風險管控的財務戰(zhàn)略管理體系，為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展創(chuàng)造良好條件。