國有企業(yè)提高現(xiàn)金流管理水平的策略

褚衛(wèi)恒／文

國有企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，統(tǒng)籌做好資金來源和資金流出的平衡，有利于規(guī)范現(xiàn)金流收支活動(dòng)管理工作，加快現(xiàn)金流速，滿足日常經(jīng)營需求，從而實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。國有企業(yè)要想合理安排與分配資金，就應(yīng)當(dāng)編制資金使用計(jì)劃，對資金收支活動(dòng)進(jìn)行統(tǒng)籌安排，并對現(xiàn)金流向與流量進(jìn)行分析，全面了解和掌握現(xiàn)階段自身業(yè)務(wù)發(fā)展情況與財(cái)務(wù)狀況，有效協(xié)調(diào)與安排資金，避免資金鏈斷裂，促進(jìn)收入與支出平衡。文章從現(xiàn)金流管理與戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調(diào)與結(jié)合、投資活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理、融資活動(dòng)控制以及資金預(yù)算管理方面出發(fā)，對國有企業(yè)如何通過現(xiàn)金流管理提高資金使用效率進(jìn)行深入分析，以期為國有企業(yè)的現(xiàn)金流管理工作提供借鑒。

國有企業(yè) 現(xiàn)金流管理 策略

現(xiàn)金流是國有企業(yè)開展日常經(jīng)營活動(dòng)的基礎(chǔ)，可以促進(jìn)國有企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行，推動(dòng)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，不僅要在事后環(huán)節(jié)核算與反映現(xiàn)金流動(dòng)情況，還應(yīng)注重現(xiàn)金流管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，全方位監(jiān)管現(xiàn)金流向與流量，及時(shí)防范和處理現(xiàn)金流管理工作中存在的風(fēng)險(xiǎn)問題。

現(xiàn)金流是為國有企業(yè)運(yùn)營管理活動(dòng)服務(wù)的，應(yīng)與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃合理安排與分配現(xiàn)金流，確保國有企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，國有企業(yè)應(yīng)重視現(xiàn)金流管理，將其與自身戰(zhàn)略目標(biāo)、中長期發(fā)展戰(zhàn)略有效結(jié)合，根據(jù)自身整體規(guī)劃與發(fā)展方向，制定現(xiàn)金流管理策略，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)。

現(xiàn)金流管理概述

現(xiàn)金流管理是指企業(yè)以現(xiàn)金流量為管理重心，對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)、投融資活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測與規(guī)劃并且加以管控的一系列管理活動(dòng)，確保企業(yè)在各時(shí)間點(diǎn)擁有足夠的資金余額，避免資金產(chǎn)生流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

國有企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理的重要性

資金是國有企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)重要的資源，可以維持國有企業(yè)正常運(yùn)行，促進(jìn)國有企業(yè)快速發(fā)展。國有企業(yè)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，了解并掌握自身現(xiàn)階段經(jīng)營情況與財(cái)務(wù)狀況，站在自身戰(zhàn)略角度，合理分配與安排資金，可以促進(jìn)短期投資現(xiàn)金流動(dòng)，合理運(yùn)用外部資金改善自身現(xiàn)金流狀況。企業(yè)可以將資金投入日常運(yùn)營管理工作中，保持合理適當(dāng)?shù)呢?fù)債水平，利用財(cái)務(wù)杠桿獲取權(quán)益，實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。

國有企業(yè)現(xiàn)金流管理現(xiàn)狀

缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

目前，國有企業(yè)現(xiàn)金流管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

第一，對現(xiàn)金流管理相關(guān)概念與理論知識的認(rèn)識不足，不了解現(xiàn)金流管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系，也不了解現(xiàn)金流在國有企業(yè)運(yùn)營管理中發(fā)揮的重要作用，只是將更多的精力放在了利益回收等方面，比較關(guān)注短期的經(jīng)濟(jì)利益，并未結(jié)合整體戰(zhàn)略規(guī)劃有效調(diào)節(jié)與控制現(xiàn)金流。有時(shí)，企業(yè)為了追求短期效益，忽視了現(xiàn)金流管理中存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，未認(rèn)識到現(xiàn)金流短缺對自身所造成的影響，沒有結(jié)合自身戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)對現(xiàn)金流收支活動(dòng)加以規(guī)范與管理，影響了經(jīng)營決策的執(zhí)行。同時(shí)，國有企業(yè)沒有結(jié)合自身長期戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)編制現(xiàn)金流量表和資金使用計(jì)劃，無法根據(jù)自身年度經(jīng)營目標(biāo)有效利用現(xiàn)金流，無法精準(zhǔn)掌握現(xiàn)金流運(yùn)轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而無法科學(xué)決策。

第二，對自身戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)研究不深，未層層分解與落實(shí)整體戰(zhàn)略目標(biāo)，難以準(zhǔn)確判斷自身未來發(fā)展方向與動(dòng)態(tài)。一些國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)未來發(fā)展定位不準(zhǔn)確，無法合理安排企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)，也沒有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況合理分配與調(diào)度各項(xiàng)資源。有些國有企業(yè)在建設(shè)前期急于求成，投入了較多的資金，雖然在短時(shí)間內(nèi)經(jīng)營規(guī)模得以擴(kuò)大，但在此期間資金的消耗量較大，企業(yè)如果無法及時(shí)獲取投資收益，就會影響其后續(xù)發(fā)展。同時(shí)，國有企業(yè)并未關(guān)注成本管理、風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)鍵要素，也沒有站在自身戰(zhàn)略角度管理成本支出，無法將現(xiàn)金流管理與財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略有效結(jié)合，因此難以根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃合理安排現(xiàn)金流，可能出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂風(fēng)險(xiǎn)，帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

投資與融資環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)控制不到位

國有企業(yè)要想加強(qiáng)資金風(fēng)險(xiǎn)管控，就應(yīng)明確現(xiàn)金流管理的重點(diǎn)內(nèi)容，包括投資與融資環(huán)節(jié)。只有做好投融資活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管控工作，才可以確保資金安全與完整。

第一，國有企業(yè)為增加經(jīng)濟(jì)收益，往往將閑散的資金用于投資，以獲取一定的投資收益。國有企業(yè)將閑散的資金用于日常的經(jīng)營管理，不僅可以確保各個(gè)項(xiàng)目正常運(yùn)營，還可以增強(qiáng)自身抗風(fēng)險(xiǎn)能力。但在事前環(huán)節(jié)，一些企業(yè)并未關(guān)注到投資環(huán)節(jié)的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，領(lǐng)導(dǎo)與管理者將投資重點(diǎn)放在了熱門項(xiàng)目上，比較關(guān)注投資項(xiàng)目的短期利益，并未樹立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，沒有考慮企業(yè)的長期發(fā)展，對投資的項(xiàng)目沒有進(jìn)行全面的分析與調(diào)研，對國家相關(guān)政策等內(nèi)容也不甚了解，對該投資項(xiàng)目需要的資金成本和具體的投資收益等沒有進(jìn)行合理的預(yù)測與核算，不了解各個(gè)投資環(huán)節(jié)的具體情況，所以無法合理安排現(xiàn)金流，嚴(yán)重影響了企業(yè)投資活動(dòng)的有序開展。由于國有企業(yè)沒有做好項(xiàng)目投資的可行性分析，對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度和回款進(jìn)度也沒有進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，只是盲目地跟隨大眾的選擇，因此難以結(jié)合自身實(shí)際發(fā)展情況作出準(zhǔn)確的判斷和科學(xué)的決策。

第二，國有企業(yè)在內(nèi)部資金短缺的情況下，只有通過有效的融資活動(dòng)才可以籌集到更多的資金，維持自身正常運(yùn)營。但部分國有企業(yè)在融資活動(dòng)中并沒有做好融資計(jì)劃，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)人員并不了解當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，對企業(yè)各個(gè)項(xiàng)目建設(shè)與資金的使用情況也沒有進(jìn)行全面的分析，因此無法制訂科學(xué)的融資計(jì)劃，無法指導(dǎo)企業(yè)的融資活動(dòng)。同時(shí)，部分國有企業(yè)比較依賴銀行貸款，融資方式較為單一，無法采取其他有效的途徑籌措資金，且沒有合理分配與利用籌措到的資金，一直處于負(fù)債狀況，導(dǎo)致資金運(yùn)行效率低下，不利于實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

未建立資金預(yù)算管理體系

國有企業(yè)不重視資金預(yù)算管理工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)人員沒有深入了解預(yù)算管理理念，對預(yù)算管理在企業(yè)運(yùn)營管理中所發(fā)揮的重要作用沒有形成正確的認(rèn)識。財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算管理工作的核心部門，主要側(cè)重于財(cái)務(wù)核算和基礎(chǔ)的賬務(wù)處理等工作，對預(yù)算管理缺乏重視，有些財(cái)務(wù)人員甚至持敷衍了事的態(tài)度，沒有全身心投入預(yù)算管理活動(dòng)中。而業(yè)務(wù)部門只關(guān)注業(yè)績完成情況，無法及時(shí)向財(cái)務(wù)人員提交準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)人員也沒有核對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性，從而影響了預(yù)算執(zhí)行效果。財(cái)務(wù)人員一般采用較為傳統(tǒng)的編制方法，并沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際發(fā)展情況，也沒有考慮到預(yù)算編制的靈活性，未創(chuàng)新預(yù)算編制方法。加之財(cái)務(wù)人員不了解企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營情況，無法對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的真實(shí)含義進(jìn)行研究，所以導(dǎo)致預(yù)算編制不合理。

另外，企業(yè)并未根據(jù)實(shí)際情況制定科學(xué)的預(yù)算管理目標(biāo)，也沒有完善預(yù)算績效管理機(jī)制，無法全面分析與監(jiān)督各個(gè)預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行的過程與結(jié)果。同時(shí)，財(cái)務(wù)人員忽略了對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的分析，不了解各部門在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題，因此無法針對預(yù)算執(zhí)行的漏洞制定相應(yīng)的解決辦法，難以調(diào)動(dòng)全體人員的積極性，導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

國有企業(yè)提升現(xiàn)金流管理水平的策略

結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，合理規(guī)劃

國有企業(yè)應(yīng)圍繞自身戰(zhàn)略目標(biāo)，加強(qiáng)對整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的研究與分析，將各項(xiàng)戰(zhàn)略具體化，深入研究現(xiàn)金流管理與戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)之間的關(guān)系，規(guī)劃和控制宏觀經(jīng)營活動(dòng)，合理控制各項(xiàng)支出，確保自身持續(xù)、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。由于不同生命周期對資金的需求不同，現(xiàn)金流的總體特征及流入流出比重也不同，因此國有企業(yè)在現(xiàn)金流管理過程中，應(yīng)對戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展速度進(jìn)行研究，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃對現(xiàn)金流進(jìn)行管控，并將現(xiàn)金流管理與企業(yè)生命周期相結(jié)合，根據(jù)自身實(shí)際發(fā)展情況合理分配資金。

國有企業(yè)要明確當(dāng)下的戰(zhàn)略目標(biāo)，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定運(yùn)營目標(biāo)，最后根據(jù)制定的運(yùn)營目標(biāo)分解工作，將其層層落實(shí)到各個(gè)層級與崗位人員頭上，并且通過各種工具加以監(jiān)控，對最終成果進(jìn)行考核與評估。在此過程中，國有企業(yè)應(yīng)使用平衡計(jì)分卡的形式細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)，建立每一項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)與現(xiàn)金流的鉤稽關(guān)系，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，這樣現(xiàn)金流就可以直接為國有企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展服務(wù)。另外，國有企業(yè)要想做好現(xiàn)金流統(tǒng)籌安排，還需要做好現(xiàn)金流預(yù)測，運(yùn)用有效的管理工具預(yù)測自身未來一段時(shí)間內(nèi)的運(yùn)營情況，及時(shí)調(diào)整財(cái)務(wù)管理方式，確保戰(zhàn)略規(guī)劃順利實(shí)施。

加強(qiáng)投融資環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理

國有企業(yè)只有加強(qiáng)投融資環(huán)節(jié)風(fēng)險(xiǎn)管理，有效控制各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)因素，才能降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推進(jìn)自身穩(wěn)定發(fā)展。

第一，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)對國家相關(guān)政策內(nèi)容的學(xué)習(xí)，了解國家發(fā)布的政策，對各個(gè)投資項(xiàng)目所處行業(yè)的市場環(huán)境進(jìn)行全面的調(diào)研與分析，熟悉掌握投資項(xiàng)目運(yùn)行的整體環(huán)境。應(yīng)加強(qiáng)對投資項(xiàng)目的研究，對項(xiàng)目各個(gè)階段所需要投資的成本費(fèi)用進(jìn)行核算，并結(jié)合企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃與資金收支安排進(jìn)行分析，研判企業(yè)現(xiàn)金流是否可以滿足各個(gè)階段的投資需求。同時(shí)，企業(yè)要分析投資項(xiàng)目的收益，做好項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，指導(dǎo)投資活動(dòng)。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與財(cái)務(wù)人員應(yīng)樹立投資風(fēng)險(xiǎn)意識，預(yù)測與分析投資過程中的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，并制訂相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案，遵循國資投資原則，把控投資方向，認(rèn)真甄選合作對象，并且對投資活動(dòng)進(jìn)行日常監(jiān)測，關(guān)注投資回報(bào)，嚴(yán)格履行審核決策程序，由集團(tuán)公司進(jìn)行最終決策。涉及重大事項(xiàng)時(shí)，須向上級公司或者國資監(jiān)管部門匯報(bào)、備案，嚴(yán)格控制投資風(fēng)險(xiǎn)。

第二，國有企業(yè)應(yīng)做好融資管理，編制科學(xué)的融資計(jì)劃。國有企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的研究，了解業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況。財(cái)務(wù)人員應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)階段現(xiàn)金流向與流量進(jìn)行分析，全面了解資金收支情況，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際需要，制訂科學(xué)的融資計(jì)劃，設(shè)計(jì)融資的金額、目的、途徑與方式，有效規(guī)范國有企業(yè)的融資活動(dòng)。

第三，國有企業(yè)要制訂戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對項(xiàng)目建設(shè)、融資需求、年度還本付息資金需求進(jìn)行分析，增強(qiáng)自身投融資能力。國有企業(yè)還要拓寬融資渠道，積極與金融機(jī)構(gòu)建立信息交流機(jī)制，采用其他融資方式籌措資金，如融資租賃、信托理財(cái)貸款等形式，加強(qiáng)資金統(tǒng)籌管理，提高資金利用效率。

強(qiáng)化資金預(yù)算管理

預(yù)算作為國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的起點(diǎn)，充分反映了預(yù)算年度單位的資金收支規(guī)模和資金使用方向。國有企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化全面預(yù)算管理，有序推進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行與落實(shí)，約束各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展，提高財(cái)政資金效能。

第一，要想強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行效果，國有企業(yè)應(yīng)針對全體人員進(jìn)行預(yù)算管理培訓(xùn)，就企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)、理論內(nèi)容、預(yù)算編制方式與程序、預(yù)算執(zhí)行等內(nèi)容加以宣傳，增強(qiáng)全體人員對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識。財(cái)務(wù)人員要積極轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思想，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中解脫出來，投入全面預(yù)算管理活動(dòng)中；業(yè)務(wù)人員則應(yīng)積極配合預(yù)算工作的開展，踐行預(yù)算管理理念，保證企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)有序開展。

第二，國有企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算編制環(huán)節(jié)的管控，遵循“兩上兩下”編報(bào)程序，采用合理的預(yù)算編制方法，靈活編制預(yù)算，充分考慮企業(yè)現(xiàn)階段真實(shí)的發(fā)展情況。業(yè)財(cái)部門也應(yīng)加強(qiáng)聯(lián)系，積極參與討論。此外，企業(yè)還要細(xì)化預(yù)算分解，業(yè)務(wù)歸口部門應(yīng)參與指標(biāo)分解，在細(xì)化單位預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)上，有效分擔(dān)財(cái)務(wù)部門的預(yù)算分解壓力。

第三，國有企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注預(yù)算執(zhí)行，實(shí)行全過程績效考核評價(jià)，運(yùn)用科學(xué)的績效評價(jià)指標(biāo)，監(jiān)督與控制各預(yù)算部門預(yù)算執(zhí)行的過程與結(jié)果，并且加強(qiáng)對預(yù)算結(jié)果的研究與分析，深入了解各個(gè)部門在實(shí)際的預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，加強(qiáng)對關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控，從而提升預(yù)算管理的整體成效。

國有企業(yè)內(nèi)部資金有限，要想充分發(fā)揮資金管理效用，就應(yīng)實(shí)行全面預(yù)算管理，通過預(yù)算管理，合理分配資金，使各項(xiàng)資源得到有效整合，借助預(yù)算管理工具嚴(yán)格控制各項(xiàng)成本支出。同時(shí)，國有企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)厘清現(xiàn)金流管理與自身發(fā)展目標(biāo)之間的關(guān)系，只有將現(xiàn)金流管理工作與自身戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合，根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃合理分配與調(diào)節(jié)現(xiàn)金流，才可以提高資金利用率，順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。