商業(yè)銀行內部審計質量管理研究
——以X商業(yè)銀行為例

周俊芝 江蘇銀行股份有限公司

引言

近年來，外部市場環(huán)境急劇變化，金融科技在商業(yè)銀行得到廣泛應用，伴隨著一系列金融案件爆發(fā)，商業(yè)銀行經營管理面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。內部審計作為銀行內部管理的免疫系統(tǒng)，是風險防控的第三道防線，在強監(jiān)督、控風險、促發(fā)展中發(fā)揮職能作用，而內部審計質量是審計工作的生命線，是有效保障內部審計監(jiān)督效能充分發(fā)揮的關鍵因素。目前，各商業(yè)銀行均有設立內部審計機構，作為后臺管理部門、成本中心，內部審計工作受重視程度不夠高，工作質量參差不齊。本文就如何提高商業(yè)銀行內部審計質量提出探討。

一、X商業(yè)銀行內部審計概況

（一）X 商業(yè)銀行內部審計現(xiàn)狀

X 商業(yè)銀行在集團層面建立了由業(yè)務管理部門、風險管理部門以及內審部組成的內部控制三道防線，各級行、各職能部門主要負責人、全體員工共同參與的合理分工、職能明確、報告關系清晰的內部控制組織體系。公司章程明確了內部審計的目標、范圍、地位、權限職責、報告路徑、與外部審計的關系以及審計人員準入退出機制等，確保內部審計部門獨立、客觀開展審計工作。在內部審計職能架構上，內部審計機構負責人由董事會任免，直接對董事會負責，向行黨委、董事會及審計委員會、監(jiān)事會報告工作?？傂性O立內部審計工作領導小組，黨委書記兼董事長直接分管內審工作。X 商業(yè)銀行建立了與實際情況相適應的“垂直領導、統(tǒng)一組織、相對獨立”的特色內審組織體系，各分行均設立內審部，實行人員進出、績效考核、審計項目以總行主導的“三為主”管理模式?？傂袃葘彶堪茨曛贫ú⒙鋵嵞甓葘徲嬳椖坑媱潱瑢θ懈鲉挝?、部門的經營管理開展監(jiān)督和評價，并指導分行內部審計工作的具體實施。全行內審部以政策落實和全行戰(zhàn)略目標實現(xiàn)為中心，堅持“衛(wèi)士、醫(yī)士、謀士”理念，踐行“專業(yè)化、智慧化、垂直化”發(fā)展戰(zhàn)略，以促進全行高質量發(fā)展為目標，在強監(jiān)督、控風險、促發(fā)展中發(fā)揮“啄木鳥”“看門人”作用。

（二）X 商業(yè)銀行內部審計現(xiàn)有質量控制體系

X 商業(yè)銀行在內部審計工作實施方面，由總行內審部對審計項目實行統(tǒng)一領導、統(tǒng)一部署，并充分調動全行審計資源，協(xié)同完成各項任務部署。建立了“制度+系統(tǒng)+考核”的質量控制模式，一是制定內部審計管理制度、審計質量控制辦法，統(tǒng)一全轄的審計質量控制標準，規(guī)范審計全流程管理，總行各團隊負責指導內部審計人員執(zhí)行審計計劃，監(jiān)督內部審計過程，印發(fā)審計質量控制規(guī)范要點提示，規(guī)范各類文書格式提高審計質量精細化管理水平。二是以審計管理信息系統(tǒng)為支撐，對審計方案、現(xiàn)場查證、工作底稿、審計報告、整改追蹤、項目人員管理等關鍵環(huán)節(jié)進行文檔記錄。三是設置以總行為主的績效考核體系，總行內審部根據(jù)分行內審部年度內參加總行審計項目的貢獻情況以及分行屬地審計工作開展情況，對分行內審部及審計人員進行考核。

二、X商業(yè)銀行內部審計質量管理存在的不足

（一）內部審計工作理念不足

隨著外部市場環(huán)境的變化，以及金融嚴監(jiān)管的新態(tài)勢，內部審計在商業(yè)銀行內部的職能作用已發(fā)生轉變，需根據(jù)所屬組織及自身的發(fā)展需要，面向新理念和新動向轉型，在審計定位、審計模式、審計方法等方面急需轉變，即傳統(tǒng)的合規(guī)審計需轉變?yōu)轱L險導向的內部審計、現(xiàn)場審計需轉變?yōu)榉乾F(xiàn)場或遠程審計、人工審計需轉變?yōu)榇髷?shù)據(jù)智能審計，事后審計要逐步向事前、事中轉變，不斷增強審計的咨詢職能，要前瞻性地預防風險，為全行的經營發(fā)展提出切實可行的管理建議[1]。部分審計人員仍保持傳統(tǒng)的審計思維模式，審計站位不夠高，對戰(zhàn)略性和全局性問題認識不足，審計發(fā)現(xiàn)問題局限于微觀層面，對問題背后的原因分析不透，或者提出的審計建議針對性不足、可操作性不強，審計價值創(chuàng)造不高。

（二）欠缺專業(yè)的質量控制程序

多數(shù)商業(yè)銀行因對內部審計工作認知不足，投入人力資源有限，未設立專業(yè)的質量控制團隊，缺乏科學完善的質量控制程序及評價機制。審計項目開展過程中，質量管理的流程化和標準化程度還不夠高，在項目開展過程中管理方式較為隨意，欠缺系統(tǒng)化的管理控制手段，審計底稿未按質量控制流程提交質控，報送審計底稿存在瑕疵。X 商業(yè)銀行未設立專業(yè)的質量控制團隊，僅設置一名審計質量復核崗，屬于兼職崗位，實際上并未履行質控職責。在日常審計項目開展過程中，要求由項目組長或者主審審核審計工作底稿，但實操中因分工及時間限制，項目組長或者主審未有效履行質控職責。

（三）需進一步推進審計數(shù)字化轉型

隨著金融科技在商業(yè)銀行的廣泛應用，多數(shù)商業(yè)銀行推行數(shù)字化轉型，內部審計面臨新環(huán)境和新情況，審計數(shù)字化轉型工作迫在眉睫。X 商業(yè)銀行依托非現(xiàn)場審計系統(tǒng)，引入全行各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)，編制數(shù)據(jù)模型，定位疑點數(shù)據(jù)。但是該系統(tǒng)不能識別非結構性數(shù)據(jù)（如圖片、視頻等），如查找未有效落實貸后現(xiàn)場檢查的問題，審計人員僅能逐戶人工識別客戶經理上傳系統(tǒng)的現(xiàn)場檢查照片，審計效率不高，不能有效落實審計全覆蓋要求。此外，審計模型是定期人工跑批，X 商業(yè)銀行均在開展相關審計項目時才跑批，無法實時精準識別潛在疑點數(shù)據(jù)，審計事前分析和事中監(jiān)控欠缺，審計前瞻性不足。此外，在審計數(shù)字化轉型的背景下，對審計人員數(shù)字化審計手段和工具的掌握提出了更高的要求，“業(yè)技融合”的復合型人才還不能滿足數(shù)字化轉型需求。

（四）審計隊伍難以滿足現(xiàn)行審計需求

內部審計質量會受到審計人員專業(yè)能力、職業(yè)判斷等多重因素影響。根據(jù)《商業(yè)銀行內部審計指引》規(guī)定，商業(yè)銀行內部審計人員配置比例原則上不得低于員工總數(shù)的1%，且內部審計人員應當具備履職所需的專業(yè)技能和實踐經驗。人員數(shù)量方面，部分商業(yè)銀行內審人員配置低于1%，部分商業(yè)銀行內審人員配置雖達到1%，但存在兼任合規(guī)管理、紀律檢查等工作情況，專職內審工作的員工數(shù)量低于監(jiān)管要求。專業(yè)能力方面，商業(yè)銀行的業(yè)務類別較多、性質復雜，多數(shù)內審員工是從行內某一業(yè)務領域轉崗，雖具有多年從業(yè)經驗，但通常也只對某一部分業(yè)務領域熟悉。X 商業(yè)銀行集團層面配備的內審人數(shù)合計占全體員工的比例超過1%，但分行層面，多家分行內審力量配備不足，影響分行屬地審計工作開展，且配置內審人員時，未考慮人員的專業(yè)和從業(yè)背景，部分分行內審部人員專業(yè)或從業(yè)背景類似，如某一分行內審部五人中多數(shù)為支行運營轉崗，欠缺大公司客戶經理背景，在對公業(yè)務審計上力量薄弱。

（五）分行內審部屬地化辦公質效不高

目前，部分商業(yè)銀行內審條線尚未實行垂直化管理，分行內審部門屬于分行下屬部門，人員選聘、考核及薪酬管理均在分行，且分行內審工作會受到分行管理層的影響，相對于總行層面而言，分行內部審計工作的獨立性不足。X 商業(yè)銀行內審條線近年已實行垂直化管理改革，加大總行對分行內審的垂直管理的管控力度，實行審計人員、項目、考核管理以總行為主，總分行考核結果占比分別為70%和30%。X 商業(yè)銀行內審條線當前階段屬于半垂直化狀態(tài)，分行內審部未完全垂直化，一定程度影響分行內審部的獨立性。此外，因交叉審計力度的加大及考核導向，分行審計資源聚焦于總行審計項目，對分行自主審計項目的精力偏少，部分分行在接近年度終了才完成自主審計項目，分行屬地辦公質效有待提升。

（六）審計項目管理的線上化程度不足

在信息化時代，線上辦公成為新的辦公模式，審計項目實行線上+線下管理相結合的模式，將審計流程的規(guī)定動作和程序嵌入審計管理系統(tǒng)，以規(guī)范審計項目各環(huán)節(jié)的實施，留存審計文檔，為審計項目的質量控制提供有效的技術保障。X 商業(yè)銀行開發(fā)了審計管理信息系統(tǒng)，并多次升級系統(tǒng)功能，留存了多年的審計項目文檔信息，但因各種主客觀原因，系統(tǒng)功能仍然不能支持全流程線上化，且對系統(tǒng)的使用程度不高，更多的是在審計后上傳必要的文檔，如審計人員信息、審計底稿、審計報告等，審計過程性的資料如調研問卷、訪談記錄等零散的歸集在相應的項目主審和審計成員個人電腦中，審計管理標準化程度不高，審計項目質量控制記錄等資料也未納入檔案管理，不利于審計成果沉淀。

（七）未建立標準的項目考評機制

部分商業(yè)銀行的審計項目管理辦法未設置審計項目質量考核機制，即對審計項目組織實施過程、審計成員履職、審計質量控制效果等進行考核，并定期組織優(yōu)秀審計項目評選[2]。X 商業(yè)銀行對審計項目的考核，僅體現(xiàn)在審后對審計組中分行審計人員的貢獻度進行考核打分，但是未針對審計項目成效在審后階段開展標準的項目考評。

三、提高商業(yè)銀行內部審計質量的建議

（一）完善制度建設

為加強審計項目質量控制，提升質量控制意識，根據(jù)審計實際和內部審計新變化、新要求，梳理現(xiàn)有管理制度，優(yōu)化審計項目流程管理，形成更規(guī)范、實操性更強的制度體系。成立專門的審計質量控制團隊或者崗位，將審計質量管理嵌入具體的審計項目中，質量控制人員參與研究審議審計方案、重要審計事項，對審計底稿和審計報告進行復核把關，督辦項目開展進度，并制定審計項目考評管理辦法，在審計項目結束之后，推進落實審計項目考評工作，提升審計項目管理的規(guī)范化、標準化和流程化[3]。制定審計項目質量責任追究機制，將審計質量控制責任落實到人，提升審計人員的審計質量意識，構建內部審計文化，推動內部審計質量理念轉變。

（二）強化組織管理

推進內審條線垂直化管理，持續(xù)提升總、分行內審工作的獨立性，即由總行內審部派出審計機構履行分行屬地審計工作，在薪酬和考核管理等方面由總行內審部垂直管理，從而減少分行內審部雙線領導帶來的弱化獨立性問題[4]。加強審計隊伍建設，充實審計力量，優(yōu)化審計人員配置，從審計隊伍知識結構和專業(yè)結構出發(fā)，創(chuàng)建專業(yè)人才引進機制。強化審計人員能力建設，完善教育培訓體系，結合新業(yè)務、非現(xiàn)場審計和審計質量控制等方面，一體化推進審計人員的意識教育和技能培訓，打造一支能適應新形勢和新要求的審計隊伍。

（三）加快推動內部審計工作數(shù)字化轉型

探索人工智能、審計機器人等先進技術在內部審計和質量控制中的應用，挖掘非結構性數(shù)據(jù)，將審計信息轉化為可監(jiān)控的、數(shù)字化的邏輯關系，擴充審計覆蓋面，充分發(fā)揮金融科技引領智慧審計的作用。強化大數(shù)據(jù)審計技術運用，提升大數(shù)據(jù)審計分析能力，通過大數(shù)據(jù)審計工具和技術，實現(xiàn)對海量信息的實時風險監(jiān)測和分析。加強風險導向內部審計，不斷充實預警模型，推進審計關口前移，采用短平快的審計方式，將事后監(jiān)測模式向事中、事前預警模式轉變，將風險苗頭扼殺在搖籃中。

（四）夯實審計管理信息系統(tǒng)支撐

審計作業(yè)管理系統(tǒng)是實現(xiàn)審計業(yè)務全流程線上化管理和規(guī)范化操作、進行審計項目質量控制、查閱和沉淀審計成果的重要載體，包括計劃管理、績效管理、知識管理、文檔管理等模塊。建議商業(yè)銀行根據(jù)自身內部審計工作情況，構架系統(tǒng)設計框架，開發(fā)、優(yōu)化審計管理信息系統(tǒng)，建立標準的內部審計信息沉淀和傳遞機制，并根據(jù)以往的審計經驗、系統(tǒng)的使用情況、審計項目管理需要，不斷迭代升級，將質量控制流程和政策固化在系統(tǒng)中，通過信息化手段引導審計人員按要求開展工作，對審計作業(yè)質量進行實時監(jiān)控。此外，建立功能齊全的系統(tǒng)平臺后，要注重對系統(tǒng)的充分利用，規(guī)范管理系統(tǒng)的使用，真正發(fā)揮系統(tǒng)為人、為審計服務的作用。

結語

綜上所述，內部審計質量控制牽涉到商業(yè)銀行經營管理的各個方面，內部審計要有效推動商業(yè)銀行提升經營管理和風險防控水平，護航商業(yè)銀行高質量發(fā)展，必須全面提升自身質量。商業(yè)銀行要重視內部審計質量控制，從體制機制、審計文化、系統(tǒng)管理等方面出發(fā)，不斷完善內部審計質量控制措施，促進內部審計質量和價值得到提升。