管理實踐兩大命題：人才估值與看護成本

文/何欣

人才的價值在于能夠創(chuàng)造價值，而如何判斷人才可能帶來的回報并給予相應(yīng)幅度的激勵、付出對應(yīng)的“看護成本”，是擺在很多中小企業(yè)管理者面前的難題。

人才估值的底層邏輯

預(yù)估人才可能帶來的回報即人才估值。目前，很多企業(yè)都有基于自身崗位價值的判斷方法，比如海氏評估法等。但這只是一種“向內(nèi)看”型的價值判斷；如果人才的要價較高，或者前公司給出的薪酬福利本就遠高于現(xiàn)公司同崗位的薪酬水平，則會令現(xiàn)公司陷入難以取舍的境地：如果貿(mào)然答應(yīng)對方，萬一不能產(chǎn)生對應(yīng)的價值回報，則會帶來人才投資的浪費，也會因“內(nèi)外部不公平”而引發(fā)對抗；如果貿(mào)然拒絕人才的要求，則有可能錯失一個“大才”，給未來戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)帶來無法估量的損失。

究其原因，人才估值和僅僅基于內(nèi)部價值判斷的崗位估值完全不同，不僅要參考崗位價值，更要關(guān)注人才過去的業(yè)績、公司的內(nèi)部平臺、企業(yè)文化、一把手的支持度，甚至還要結(jié)合人才對未來戰(zhàn)略的獨特作用與不可替代性等綜合要素的判斷。雖然我們無法像丈量土地一樣直接測量出人才的價值，但我們確實需要找到一把“尺子”來作為人才估值的度量標準，進而鎖定其對企業(yè)的預(yù)期價值大小。

在人才引進及使用方面，不少企業(yè)有過因“看走眼”而導致“悲劇”發(fā)生的慘痛經(jīng)歷。比如，上海某科技企業(yè)花重金挖角某跨國企業(yè)的高管，希望以其為抓手，啟動公司新的國際化戰(zhàn)略，結(jié)果，工作環(huán)境、文化的巨大差異卻導致這位高管“水土不服”，工作不到半年就離職。北京某著名商業(yè)管理公司用兩倍以上薪酬聘用多位大廠高管，希望組團打造一個非同一般的電商網(wǎng)站，然而由于授權(quán)體系、工作流程的差別，這支空降團隊不到一年就宣告解體。深圳某創(chuàng)業(yè)公司企圖對標華為，遂高薪挖來某大廠事業(yè)部核心人員一名，希望快速復(fù)制大廠的打法，結(jié)果由于平臺規(guī)模、發(fā)展階段的差別，該員工日常的工作表現(xiàn)還不如公司的普通專員，最后老板不得不將其辭退。

這些熱衷于高薪聘請大廠人才的企業(yè)到底忽略了哪些要素，才使得人才落得個“盛名之下，其實難副”的悲慘結(jié)局？要了解其中原委，首先需從人才估值的邏輯來進行分析。

按照“經(jīng)營利潤＝收入－成本”的思維，可以推知“人才的估值＝人才創(chuàng)造的價值－人才成本”。從物質(zhì)層面來看人才成本，主要是企業(yè)為人才支付的五險一金、招聘培訓費用、行政費用、激勵費用等支出性成本。但這并不是最關(guān)鍵的。人才估值的關(guān)鍵，不是給多少錢，而是通過一些手段判斷出這個人能為企業(yè)帶來多大的價值。如果企業(yè)能想清楚要做的事情、對應(yīng)的人才價值判斷的標準，就能弄清楚什么人能給企業(yè)帶來正向的價值，那么支付必要的成本就是值得的。比如，假設(shè)你知道一只股票或一套房子穩(wěn)賺不賠，你會有極大的可能籌集資金，甚至借錢完成這次投資。因此，通過必要的評估手段來判斷人才帶來的預(yù)期價值，就是人才估值管理的關(guān)鍵。

我將人才與業(yè)務(wù)的關(guān)系做一個比喻：人才如同氧氣，本身不燃燒卻支持燃燒，將其恰當?shù)刈饔糜诳扇嘉锟墒谷紵浞?、更旺盛。因此，人才的能量是作用于業(yè)務(wù)活動而產(chǎn)生的，人才如果不與環(huán)境、戰(zhàn)略、文化、企業(yè)對人才的重視程度相匹配，是很難產(chǎn)生價值的；而處于同一技能水平的人才，其中掌握了不可替代的資源、技術(shù)、人脈等要素的人才就變得更為珍貴。

十要素準確預(yù)估人才價值

通過大量基于實踐的分析，我將人才估值的判定要素歸結(jié)為以下十點。

要素1：人才所從事的工作是否為創(chuàng)新業(yè)務(wù)

成熟業(yè)務(wù)靠體系，創(chuàng)新業(yè)務(wù)靠關(guān)鍵人才。成熟的業(yè)務(wù)是“時勢造英雄”，而“摸著石頭過河”的創(chuàng)新板塊則是“英雄造時勢”。假如某公司過去一直做線下生意，準備創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展電商，而目前公司內(nèi)部缺乏電商人才，并且此類人才難以通過內(nèi)部培養(yǎng)獲得，那么市場上從事電商相關(guān)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀人才對該公司的價值就較高。人才所從事的工作和企業(yè)的創(chuàng)新業(yè)務(wù)契合度越高，人才的估值就越高。

要素2：是否具備公司未來戰(zhàn)略增量所需的關(guān)鍵技能

通俗點講，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展就是“吃著碗里的，看著鍋里的”。人才是否具備企業(yè)未來戰(zhàn)略增量所需的關(guān)鍵技能，也是衡量其價值高低的重要參考因素。比如有的公司未來打算由房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)型到金融，或由金融轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)，由武漢擴張到長沙，或由一線城市下沉到二、三線城市等。這項業(yè)務(wù)或地點是被公司看好的未來，是公司的“糧倉”，如果恰好有人才具備從事此項工作的關(guān)鍵技能，則對其估值的判斷應(yīng)該升高。而對公司現(xiàn)有人員來說，如果要避免被淘汰，“成為戰(zhàn)略增量人才”是一個重要的關(guān)注點。

要素3：是否有過去的優(yōu)秀業(yè)績證明

這一點可以通過對過去工作的背調(diào)、績效考核結(jié)果來證明。對于同崗位員工，過去可被證明的業(yè)績越優(yōu)秀，人才的估值越高。

要素4：是否和崗位技能要求對應(yīng)匹配

這一點是最常規(guī)的判斷要素，往往可以通過面試、崗位說明書等方式來判斷人才的匹配度。有些公司建構(gòu)了勝任力素質(zhì)模型或人才畫像，提取行業(yè)績優(yōu)員工的知識、技能、行為模式、特質(zhì)、動機要素，將待引進人才與之進行對比，進而判斷人才與企業(yè)的匹配度。匹配度越高，則人才的估值越高。但需要注意的是，人才的表現(xiàn)，既跟個人能力素質(zhì)有關(guān)，也和平臺的支持、市場利好等外部因素有關(guān)。

要素5：是否掌握某些獨特資源

人才是否擁有行業(yè)的“人、財、物”等關(guān)鍵資源或影響力，具有幫助企業(yè)導流資源的可能性。比如，同樣是銷售，但有的人掌握了很多大客戶資源。廣東某民營企業(yè)看重一位大型國企高管的渠道資源，為了讓該高管愿意跳槽，該企業(yè)開出了讓對方“無法拒絕”的超高薪酬；待該高管入職后，他帶來的政府及合作伙伴資源順利幫助公司渡過難關(guān)，且獲利頗豐。

要素6：是否屬于不可替代型人才

不可替代型人才具有外部難招聘、內(nèi)部難培養(yǎng)的特征。比如，某疫苗的研發(fā)工程師，需要醫(yī)學專業(yè)研究生以上學歷，且在行業(yè)排名前10 的公司工作累計8 年以上，具有同等類型產(chǎn)品研發(fā)成功經(jīng)驗。很明顯，具備上述標準的人才在市場上存量較少，且內(nèi)部培養(yǎng)要花相當長時間，因此對此類人才的估值須相應(yīng)提高，甚至要高出同類型崗位幾倍以上。比如滴滴出行、字節(jié)跳動等企業(yè)在挖人的時候，一些關(guān)鍵崗位或管理人員的目標人選往往是行業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)袖或高管，都經(jīng)過相當長時間的歷練，故開出的價碼往往比較高，而這些人才在加入公司后也的確能夠幫助公司在產(chǎn)品、內(nèi)容、團隊建設(shè)上創(chuàng)造巨大的價值。

表1 人才估值模型

表1 人才估值模型

注：（總分60 分以上及格，80 分以上優(yōu)秀）

匹配點 要素描述（關(guān)注點） 評分（1—10） 不確定性風險預(yù)警1.此項工作是否為創(chuàng)新業(yè)務(wù) 成熟業(yè)務(wù)靠體系；創(chuàng)新業(yè)務(wù)靠關(guān)鍵人才 企業(yè)規(guī)模、階段2.是否是公司未來戰(zhàn)略增量 人才是否具備戰(zhàn)略增量所需的關(guān)鍵技能 本公司的戰(zhàn)略是否清晰3.是否有過去優(yōu)秀業(yè)績證明 是否在過去創(chuàng)造過可被證明的優(yōu)秀業(yè)績業(yè)績、能力、資源的相互作用4.和崗位技能要求對應(yīng)匹配 通過面試、崗位說明書來判斷其匹配度5.是否掌握了某些獨特資源 有人財物等行業(yè)關(guān)鍵資源或行業(yè)影響力6.是否屬于不可替代型人才 對應(yīng)人才特征：外部難招，內(nèi)部難培養(yǎng) 全新業(yè)務(wù)（行業(yè)）無法外招7.工作環(huán)境的對比與匹配度 和上家在工作環(huán)境（軟硬件）上的對比 外部環(huán)境影響難以預(yù)測8.過去企業(yè)所給的薪酬水平 接近（30%內(nèi)）或超越目前公司水平 薪酬可能不等于能力9.和企業(yè)文化的匹配度 面試時的情境（行為）、無領(lǐng)導小組 軟性能力難以量化10.一把手對崗位的支持度 一把手是否重視、愿意花時間在此崗位 一把手的參與度及精力

要素7：工作環(huán)境的對比與匹配度

人才在企業(yè)產(chǎn)生價值時，環(huán)境（軟硬件）的支撐至關(guān)重要。很多時候是平臺成就人才。比如前文所述事例，小公司挖來大廠人才，如果企業(yè)規(guī)模差異很明顯，或小公司沒有對應(yīng)的平臺、流程、團隊或授權(quán)機制，那么不僅人才融入的概率低，發(fā)揮出價值的可能性也會相對下降。因此，企業(yè)在引進關(guān)鍵人才的時候，也需要對比一下人才在前東家創(chuàng)造出優(yōu)秀價值時的環(huán)境要素。前后環(huán)境的差異越大，人才產(chǎn)生價值的概率越低，則估值越低。

要素8：上家企業(yè)的薪酬水平

將人才入職時開出的薪酬條件與上家做對比，按照人才的市場流動規(guī)律，超出之前30%范圍內(nèi)的幅度尚屬正常；如果超出的比例過高，則需要綜合其他要素進行比較，判斷人才是否符合估值。同時也要注意，薪酬不等于能力，有些企業(yè)存在高配低用、高薪低能的情況，所以有必要綜合多種因素判斷人才估值。

要素9：和企業(yè)文化的匹配度

這一點可以通過面試時的情境（行為）面談、無領(lǐng)導小組方式來進行判斷，人才與企業(yè)文化的契合度越高，發(fā)揮作用的可能性越大，估值也越高。問題在于，人的軟性能力是難以量化且非常易變的，比如“誠信”這種品質(zhì)，可能在誘惑足夠大的時候就會發(fā)生變化，“奮斗”這種品質(zhì)可能在錢給夠了之后有所減弱。因此，要衡量人才與企業(yè)文化的匹配度，除了通過面試詳細加以判斷外，還需要在企業(yè)的內(nèi)環(huán)境中進行驗證。如果人才曾有貪腐等違背價值觀底線原則的經(jīng)歷，一票否決即可。

要素10：一把手對崗位的支持度

一把手重視崗位、愿意在此崗位上下功夫，也是人才引進后能夠生存和發(fā)揮作用的關(guān)鍵要素。劉備引進諸葛亮時曾“三顧茅廬”，且親自將其引薦給自己的兩位結(jié)拜兄弟；駕崩之前又對諸葛亮表達了無條件支持其工作的決心，甚至稱若皇族無能，“彼可取而代之”的態(tài)度。這對于諸葛亮在蜀國的權(quán)威、影響力及工作價值的產(chǎn)生奠定了極其重要的基礎(chǔ)。戰(zhàn)國時期魏國的國君不重視士人，導致孟子、商鞅、吳起、范雎等大量人才無法發(fā)揮作用，出走他國，為秦國等國家的崛起輸入了大量人才。一言以蔽之，這些人才之所以出走他國，是因為本國國君對其估值低。人才得不到信任，自然難以發(fā)揮作用，估值必然下降。因此，引才、用才的時候，一把手或管理團隊成員是否介入面試，有沒有特別關(guān)注人才，有沒有帶教意愿等，都會構(gòu)成對人才估值的參考。

需要注意的是，要想在引進人才的階段絕對準確地識別人才是不可能的。人才的選擇就是一場概率計算，難度與可變性遠大于選擇一只股票。對人才的估值不是單一判斷要提高識別的精準度，需要對上述十個要素進行綜合評價，切忌“一票否決”。在引進人才后，企業(yè)還須通過科學的績效考核機制對人才進行合理的淘汰、更迭?？傊痪湓?，人才使用前決定是否引進，是預(yù)判型估值；人才使用后，通過績效成果決定繼續(xù)或止損，是評價型估值。這樣才會將人才看得更為全面。

從李斯的人才觀看“看護成本”

當人才經(jīng)過評估并確定了價值之后，如何留住他們呢？這就涉及一個概念—看護成本。秦代政治家李斯的《諫逐客書》，就體現(xiàn)了這樣一個非常重要的人才價值觀：企業(yè)發(fā)展需要引進外部優(yōu)秀人才，但同時要付出必要的“看護成本”。

據(jù)《史記·李斯列傳》記載，韓國為避秦國攻伐派水工鄭國對秦國實施“疲秦計劃”，建議大舉鑿渠溉田，試圖以此耗盡秦國人力，使其短期內(nèi)無力攻韓。由于秦國本身就有興建水利的需求，故鄭國得到秦國國君的重用，此舉雖耗費人力錢糧眾多，但開渠的結(jié)果的確有利于秦國。而鄭國等客卿受到的重用引起了秦國貴族的強烈不滿，趁著“疲秦計劃”敗露之機，力勸秦王驅(qū)逐所有客卿。秦王聽信進言，認為來秦的客卿都想禍亂秦國，就下令驅(qū)逐客卿，丞相李斯也在被驅(qū)逐之列。在臨行前，李斯上書秦王，寫下了流傳千古的《諫逐客書》。

《諫逐客書》引用大量史實，表達了四個主要觀點：

●“求士與逐客”的悖論

秦穆公四處求賢訪才，用五張公羊皮贖回身在楚國的百里奚，百里奚又推薦了更加具備才能的宋國人蹇叔，任用來自晉國的丕豹、公孫支，從西戎爭取到由余。秦孝公頒布《求賢令》，從衛(wèi)國爭取到商鞅。這些人才都不是秦國人，但卻助秦國得以稱霸一方。而秦王嬴政卻逆向而行，下逐客令。一旦驅(qū)逐六國賓客，形成閉關(guān)自守的局面，就如同自斷臂膀，令親者痛仇者快。因此，這條政令是不符合客觀規(guī)律的，屬于因噎廢食。

●“良幣吸引良幣”的乘數(shù)效應(yīng)

由于歷代秦君具有“聚天下英才共事”的心胸，不僅主動引進了很多人才，還被動吸引了更多人才。張儀、商鞅都是自己主動到秦國求職，范雎則是在魏國受迫害后，被秦國友人推薦到秦國。一把手不拘一格向外求賢的格局，是最好的“雇主品牌”建設(shè)，可以讓優(yōu)秀人才吸引到更多優(yōu)秀人才。

●人才戰(zhàn)略的天花板是一把手

秦孝公鼎力支持商鞅變法，而變法的成功使秦國國力有了飛速的發(fā)展。秦惠王任用張儀為相，奪得三川、巴、蜀、漢中等地，運用合縱之術(shù)，遠交近攻，分裂諸國，逐個擊破。秦昭王任用范雎，王權(quán)極大強化，使秦王成為國家真正的主人?！澳滦⒒菡选彼拇缶醵际巧朴谌斡萌瞬诺囊话咽?，這是秦國人才戰(zhàn)略的天花板，除君王外無人可取代。

●重視人力資本的增值效應(yīng)

昆山美玉、和氏璧、太阿寶劍、駿馬，沒有一樣產(chǎn)自秦，但秦王嬴政卻喜愛這些東西。東方諸國的寶物沒有一樣屬于秦，但秦王卻將它們統(tǒng)統(tǒng)收到宮中。秦王喜愛外來之物卻偏偏驅(qū)逐來秦國的人才，這是“見物而不見人”。寶物的價值是固定的，而人才可以通過任用為組織發(fā)揮更大的作用，其增值效應(yīng)遠勝于珠寶。再好的珠寶，玩物只能喪志；而優(yōu)秀的人才，多使用卻可以興邦。

表2 “看護成本”的付出策略

表2 “看護成本”的付出策略

含 義 看護成本是人才引進啟動時必須付出的、留住人才的現(xiàn)金等價物。包括但不限于必要的薪酬、機會、信任、授權(quán)、激勵、發(fā)展等一攬子成本。時 機 在人才引進時付出，持續(xù)看護人才在企業(yè)內(nèi)發(fā)揮作用的全生命周期參與者 老板、各級條線一把手為主，人力資源團隊為輔關(guān)注點1.戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)協(xié)同：方向?qū)α?，?zhí)行過程要監(jiān)控，別“好心辦壞事”；2.人才的差異性：人才越優(yōu)秀，看護成本越高，要盡力做到“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”；3.成本的轉(zhuǎn)移性：如果人才短時間內(nèi)離職，看護成本會重新轉(zhuǎn)移到招聘端；4.注意輿論引導：引導、創(chuàng)造良好的輿論環(huán)境，不能急功近利、因噎廢食

可見，一個組織從引進人才的那一刻起，就需要付出相應(yīng)的“看護成本”了。

人才“看護”四要素

為什么有些企業(yè)引進人才之后，在短時間內(nèi)人才又大量流失？因為他們認為人來了就可以發(fā)揮作用，認為招聘結(jié)束就是人才引進工作的完結(jié)。一些自詡重視人才的管理者頂多在面試環(huán)節(jié)亮個相，做做面試官，剩下的就只有“殺伐決斷”，待人才流失后，又繼續(xù)重復(fù)招聘。殊不知，人才一天沒有通過試用期，沒有真正地融入企業(yè)，那么人才引進工作就一天沒有結(jié)束。豐田曾提出一個“全過程招聘”的思路，其中的一個重點就是，人才招聘周期真正的結(jié)束，應(yīng)該是人才通過了試用期正式轉(zhuǎn)正之后；凡在試用期之內(nèi)發(fā)生的離職行為，都意味著人才引進工作的失敗。

“看護成本”是人才引進啟動時為了留住人才必須付出的現(xiàn)金或等價物。對人才引進所付出的薪酬、機會、信任、授權(quán)、激勵、發(fā)展等，都屬于“看護成本”。秦王引進了人才，但不信任人才，險些令人才大批流失。那么中小企業(yè)該如何巧妙地付出“看護成本”，緊緊地守護住人才呢？我提出四個重要的實施關(guān)注點。

●注意戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)實施的協(xié)同性

《中國婦女報》曾刊文《羨慕：別人家公司可以一邊上班一邊帶娃》，說的是某公司在內(nèi)部辦了個福利幼兒園，幫助職工解決小孩的看護問題，這在“看護成本”上是一個很好的方向。但沒過幾個月，該幼兒園虐童視頻就被曝光，隨即引發(fā)社會關(guān)注，幼兒園被關(guān)門整頓，該公司主管人事的兩位副總裁被開除。此事件屬于“看護成本”的戰(zhàn)略方向正確但戰(zhàn)術(shù)實施出了問題。辦內(nèi)部幼兒園本身是一項福利，有利于員工投入地工作、穩(wěn)定地為企業(yè)輸出價值，但是公司的審核不夠嚴格，并在后期當起甩手掌柜；中間商也為了利益將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手他人賺取差價，而最后的接盤俠只能用有限的精力和預(yù)算來做事情。以較低的薪酬福利無法吸引高品質(zhì)、負責任的教師，這也是意料之中的事。

●注意人才的差異性

一個人越優(yōu)秀，“看護成本”就越高。劉備為何“三顧茅廬”親自去請諸葛亮，而不是派一位HR 前往？因為“董事長”親自前往所帶來的誠意、尊重是對諸葛亮最好的“看護成本”。

●“看護成本”無法消滅，只能轉(zhuǎn)移

如果人才短時間內(nèi)離職，“看護成本”就會重新轉(zhuǎn)移到招聘端。所以，一個只愿意成為“面試官”而不愿意付出其他“看護成本”的管理者，必然會在不久的將來付出更多的“看護成本”?！翱醋o成本”是一個不死不滅的存在，它總是在動態(tài)地轉(zhuǎn)移，伴隨人才管理行為的全過程。付出“看護成本”的，主要是一把手及各級管理者，HR 最多成為輔助者，畢竟員工需要由各自的領(lǐng)導親自管理。

●注意輿論引導

輿論環(huán)境對外來人才的發(fā)展有重大的影響。一把手應(yīng)努力為外來人才創(chuàng)造良好的輿論環(huán)境，當外來人才遭到內(nèi)部非議時，不能有因言廢人的想法。張飛、關(guān)羽在諸葛亮加盟之后，初期不斷地非議、質(zhì)疑諸葛亮，劉備只說了一句話：“你二人都是我的兄弟，而諸葛先生是我請來的軍師，若你們今后再說一句對軍師不利的話，我就戳聾自己的耳朵，讓你們負疚終身?！币话咽钟萌?，要么不用，用了就要盡其才、授其信、收其心。