高生產(chǎn)員工流失率下的生產(chǎn)組織與質(zhì)量控制探討

摘要：生產(chǎn)員工的高流失率已是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的普遍現(xiàn)象，也是中國(guó)企業(yè)所面臨的困境。員工是企業(yè)發(fā)展的基石，人員的頻繁流動(dòng)會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題，影響企業(yè)正常生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)。本文以供應(yīng)商質(zhì)量管理角度，通過(guò)案例分析如何利用產(chǎn)線管理、工藝流程管理、人員技能管理等多種手段的實(shí)施，確保在生產(chǎn)員工高流失率下生產(chǎn)的順利進(jìn)行和產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。

關(guān)鍵詞：流失率；線平衡；產(chǎn)品線；分類(lèi)管理；柔性化；標(biāo)準(zhǔn)化；員工技能圖

中圖分類(lèi)號(hào)： F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

0 引言

員工流失率的高低雖然可以通過(guò)公式計(jì)算出具體的數(shù)值，但對(duì)生產(chǎn)而言，需要區(qū)別對(duì)待。例如：一家100 人的企業(yè)，有70名生產(chǎn)人員，30 名后勤人員。第一種情況，后勤人員走了3 人，企業(yè)員工流失率為3%，生產(chǎn)不受影響；第二種情況，生產(chǎn)線人員走了3 人，流失率也為3%，生產(chǎn)能運(yùn)作；第三種情況，一條8 人的生產(chǎn)線，走了3 人，企業(yè)流失率仍為3%，但這條生產(chǎn)線將有可能癱瘓，嚴(yán)重影響企業(yè)產(chǎn)出。同樣是3% 的流失率，不同崗位帶來(lái)的影響天差地別。

本文通過(guò)一些簡(jiǎn)要的分析與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的案例，通過(guò)對(duì)高員工流失率的分析，提些個(gè)人觀點(diǎn)。而由于不同崗位的人員流失對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響不同，這里我們只討論生產(chǎn)線的高流失率。

1 生產(chǎn)線人員流失會(huì)造成的影響

1.1 生產(chǎn)線平衡受影響

生產(chǎn)線在平衡生產(chǎn)的情況下，每個(gè)崗位的CT/ATT 時(shí)間相近，員工操作熟練，質(zhì)量控制/ 物流配送體系運(yùn)行流暢，產(chǎn)品輸出質(zhì)量穩(wěn)定[1]。一旦生產(chǎn)線人員流失，會(huì)造成生產(chǎn)線平衡受影響，生產(chǎn)效率降低，進(jìn)而造成產(chǎn)品的質(zhì)量輸出受影響。

當(dāng)生產(chǎn)線人員流失后，企業(yè)常規(guī)有以下3 種處理方式。

（1）組長(zhǎng)或者班長(zhǎng)等高一級(jí)管理者頂崗生產(chǎn)。由于管理者一般都肩負(fù)響應(yīng)與管理角色，管理者缺崗后，正常的響應(yīng)或管理工作將受到影響。如果管理者技能不熟練，還將影響整線的線平衡，從而影響產(chǎn)品的產(chǎn)能/ 質(zhì)量輸出。

（2）將離職員工工作任務(wù)分配給相鄰崗位員工，但是這種安排將影響整個(gè)生產(chǎn)線的生產(chǎn)節(jié)拍。

（3）立即補(bǔ)充新員工。這種方式短時(shí)期影響生產(chǎn)線的節(jié)拍，員工熟練度提升后，生產(chǎn)線將恢復(fù)平衡生產(chǎn)[2]。

案例1 ：某底盤(pán)零件生產(chǎn)企業(yè)有一條手工生產(chǎn)線，共6 個(gè)操作工位及1 個(gè)輔助工位（輔助工負(fù)責(zé)一些翻包、轉(zhuǎn)運(yùn)和換件等工作），產(chǎn)線JPH 為60。但當(dāng)輔助工離職后，輔助工作回到了操作工位上，造成了整線節(jié)拍的不平衡。線平衡被打破，最終導(dǎo)致產(chǎn)線輸出大幅度降低，并且發(fā)生了批量的質(zhì)量問(wèn)題，損失巨大。

現(xiàn)代化企業(yè)，都有完整的生產(chǎn)工藝流程，有完善的質(zhì)量控制方案，也有各種生產(chǎn)工具的運(yùn)用，但不管如何完善，都需要人去實(shí)施。我們?cè)谶M(jìn)行供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題分析過(guò)程中就會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生都是由于新員工上崗造成的。如零件扭矩控制，員工需要操作扭矩扳手復(fù)緊扭矩，新員工的操作就可能造成扭矩不足、零部件劃傷或者裝配不到位的情況發(fā)生。

員工的流失，也會(huì)對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)柔性造成嚴(yán)重影響?，F(xiàn)在的生產(chǎn)都朝著多品種、小批量化發(fā)展，同樣的設(shè)備會(huì)制造不同的產(chǎn)品，會(huì)有不同的工藝、操作和質(zhì)量要求。這就要求員工掌握多種技能，能夠快速進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換，從而保證生產(chǎn)效率。新員工上崗后，多次的切換、操作的不熟練等，就會(huì)拉低生產(chǎn)效率，影響產(chǎn)品的質(zhì)量輸出。

1.2 造成企業(yè)資源的浪費(fèi)

良好的企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理必定有著一套成熟的管理體制流程，穩(wěn)定的產(chǎn)品輸出也必定有著成熟嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓に嚒Ｆ髽I(yè)需要對(duì)新員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，使其了解這家企業(yè)，了解管理體制，了解自己所要從事的崗位工藝及重要控制點(diǎn)。高頻率的人員流失，造成了企業(yè)重復(fù)培訓(xùn)。頻繁出現(xiàn)新員工上崗，不僅占用有限的培訓(xùn)資源，也占用企業(yè)的管理資源等，造成企業(yè)大量資源的浪費(fèi)。

案例2 ：某企業(yè)產(chǎn)品屬于高勞動(dòng)強(qiáng)度、低技術(shù)要求的產(chǎn)品。某次該企業(yè)發(fā)生了質(zhì)量問(wèn)題，經(jīng)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成該問(wèn)題的員工已于前一天辭職。該企業(yè)隨即對(duì)員工開(kāi)展培訓(xùn)及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)。然而僅過(guò)去3 個(gè)工作日，該企業(yè)又重復(fù)發(fā)生同樣的問(wèn)題，再到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)是1 名新員工操作失誤造成。5 天時(shí)間該企業(yè)共換了3 名員工，而由于員工操作問(wèn)題，造成了產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題重復(fù)發(fā)生，產(chǎn)生的損失不可估量[3]。

1.3 企業(yè)員工的成長(zhǎng)性欠缺

企業(yè)的技術(shù)需要積累及傳承，雖然科學(xué)技術(shù)在進(jìn)步，但機(jī)器不能完全代替人，人還是企業(yè)技術(shù)的決定因素。工藝需要傳承，技術(shù)需要傳承，培訓(xùn)教材不能教會(huì)員工所有知識(shí)和技能，有很多問(wèn)題的解決需要理論與實(shí)踐相結(jié)合。沒(méi)有了經(jīng)驗(yàn)的積累，就造成企業(yè)不斷地為同樣的錯(cuò)誤買(mǎi)單。員工的技能沒(méi)有經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的積累，也不能形成更高水平的技能，更何論工匠精神。

案例3 ：某企業(yè)在與客戶(hù)開(kāi)發(fā)一款產(chǎn)品，但由于該企業(yè)對(duì)研發(fā)人員重視度不夠，導(dǎo)致該企業(yè)研發(fā)人員頻繁離職，前期與客戶(hù)溝通好的技術(shù)指標(biāo)、實(shí)驗(yàn)措施等都未落實(shí)到位，產(chǎn)品研發(fā)嚴(yán)重超期，并且嚴(yán)重偏離客戶(hù)指標(biāo)，最終導(dǎo)致了客戶(hù)流失。

1.4 企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展缺乏動(dòng)力

企業(yè)發(fā)展的根本是人，員工的頻繁流動(dòng)，帶來(lái)了知識(shí)、技能以及意識(shí)的交互及影響，有好的方面，也有消極的一面。而且人力成本水漲船高，但同樣的薪酬付出，不一定能夠取得同樣理想的效果。人員的頻繁流動(dòng)，員工歸屬感欠缺，在企業(yè)需要共進(jìn)退、攻堅(jiān)克難的時(shí)候，就有可能出現(xiàn)問(wèn)題，從而影響企業(yè)的健康發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及市場(chǎng)環(huán)境的變化，企業(yè)的用工及生產(chǎn)也不可能一成不變。在不能避免員工高流失率的情況下，企業(yè)需要想辦法控制，采取一些必要的手段保證生產(chǎn)持續(xù)與產(chǎn)品質(zhì)量，從而把影響降低最低。

2 從產(chǎn)線、工藝流程管理入手

2.1 產(chǎn)品線的梳理

企業(yè)可以通過(guò)梳理工廠的產(chǎn)品線，劃分好產(chǎn)品的種類(lèi)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行分類(lèi)管理。具體來(lái)說(shuō)，可以根據(jù)產(chǎn)品的生產(chǎn)難易、需求數(shù)量，做好重點(diǎn)管理，如同尺寸、同品種的產(chǎn)品生產(chǎn)，盡量減少人為的生產(chǎn)差異。

案例4 ：某企業(yè)接了客戶(hù)2 個(gè)車(chē)型產(chǎn)品，并新建了2 條自動(dòng)化生產(chǎn)線。隨著產(chǎn)品進(jìn)入生產(chǎn)周期后期，產(chǎn)量也逐漸下降，就導(dǎo)致了這2 條生產(chǎn)線不飽和，產(chǎn)生大量的設(shè)備、人員和工裝等浪費(fèi)。該企業(yè)技術(shù)人員打破固有觀念，通過(guò)一系列的產(chǎn)線和產(chǎn)品技術(shù)改造，最終將2 個(gè)車(chē)型產(chǎn)品優(yōu)化、融合進(jìn)一條生產(chǎn)線中，節(jié)省了大量自動(dòng)化設(shè)備、場(chǎng)地和人員等，產(chǎn)生了非?？陀^的經(jīng)濟(jì)效益。而且通過(guò)這次技術(shù)升級(jí)，企業(yè)也形成了自己的專(zhuān)業(yè)化之路[4]。

2.2 建立產(chǎn)線和崗位分類(lèi)管理體系

企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)線、生產(chǎn)工位和工裝設(shè)備的特點(diǎn)，以及對(duì)產(chǎn)品的依賴(lài)程度，建立產(chǎn)線和崗位分類(lèi)管理體系，通過(guò)不同的監(jiān)控機(jī)制，將重點(diǎn)資源保障重點(diǎn)產(chǎn)品。重點(diǎn)監(jiān)控的生產(chǎn)線，嚴(yán)格監(jiān)控產(chǎn)線人員情況。同時(shí)，同類(lèi)產(chǎn)品、同類(lèi)產(chǎn)線間能夠做到快速切換，減少因工藝和工裝差異造成的效率損失。

2.3 充分利用線平衡工具

企業(yè)通過(guò)梳理工廠產(chǎn)線的線平衡墻，盡量縮減同類(lèi)產(chǎn)品的工藝差異，提高通過(guò)性和生產(chǎn)效率。同時(shí)，縮減生產(chǎn)用工具的差異性，盡量統(tǒng)一工具的使用、保養(yǎng)等環(huán)節(jié)，降低產(chǎn)線員工的適應(yīng)時(shí)間。

案例5 ：某企業(yè)的某單一產(chǎn)品生產(chǎn)線，無(wú)論客戶(hù)需求如何變化，都能把質(zhì)量及響應(yīng)做到最好。仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，該生產(chǎn)線的管理者按照客戶(hù)不同季節(jié)的需求，把生產(chǎn)線的工藝規(guī)劃為60JPH、45JPH 和30JPH 等不同的輸出要求，并形成不同的生產(chǎn)、質(zhì)量和人員控制方案，從而達(dá)到效率、質(zhì)量和成本最優(yōu)[5]。

2.4 建立“機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線”

機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線是調(diào)節(jié)產(chǎn)能比較好也比較經(jīng)濟(jì)的辦法，難點(diǎn)是需要工藝的平衡及熟練的員工?？蛻?hù)每個(gè)產(chǎn)品的需求都會(huì)有波動(dòng)，有極大值也會(huì)有極小值，機(jī)動(dòng)生產(chǎn)線能夠在主線無(wú)法滿(mǎn)足生產(chǎn)需求或者出現(xiàn)故障時(shí)迅速建立產(chǎn)能，保障供貨。因此，建立一條能夠柔性生產(chǎn)各種產(chǎn)品的自動(dòng)線，可以很好地調(diào)節(jié)產(chǎn)能不平衡的問(wèn)題。機(jī)動(dòng)線可以是自動(dòng)線，也可以是手工線，只要工藝、質(zhì)量有保障。

案例6 ：某座椅生產(chǎn)企業(yè)，負(fù)責(zé)客戶(hù)十幾種座椅的生產(chǎn)，并且客戶(hù)要求的產(chǎn)量比較大，有時(shí)會(huì)超出單線產(chǎn)能。該企業(yè)就建立了1 條全手工的座椅裝配線，節(jié)拍只有主線的1/3，人員需求、設(shè)備要求都比較低，只需要9 個(gè)熟練工就可以把生產(chǎn)線開(kāi)啟。當(dāng)無(wú)生產(chǎn)任務(wù)時(shí)，該生產(chǎn)線還可應(yīng)用于座椅返修、項(xiàng)目座椅打件等，大大提高了生產(chǎn)調(diào)節(jié)的靈活性，補(bǔ)充了主線的不足。

2.5 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的編制與嚴(yán)格執(zhí)行

標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是企業(yè)生產(chǎn)的基石，能夠很好地減少生產(chǎn)差異，提高生產(chǎn)效率及保證產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)也能夠?qū)⑸a(chǎn)工藝很好地進(jìn)行傳遞?，F(xiàn)階段，很多企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)非常簡(jiǎn)單，只是簡(jiǎn)單操作步驟的描述，生產(chǎn)操作大都靠員工及初級(jí)管理者的手口相傳。這就造成在新老員工交替之際發(fā)生很多問(wèn)題，甚至同類(lèi)問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn)。所以，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)必須詳細(xì)，不斷改進(jìn)，并且要嚴(yán)格執(zhí)行。

（1）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)必須包括該工位相關(guān)的信息，如操作步驟、節(jié)拍時(shí)間、操作技巧、質(zhì)量控制要點(diǎn)、技術(shù)要求、曾經(jīng)發(fā)生過(guò)的問(wèn)題以及控制措施等，有些甚至細(xì)化到諸如工位螺絲釘?shù)臄[放等。而且標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)必須持續(xù)不斷地更新、改進(jìn)，而不是簡(jiǎn)單一頁(yè)紙的擺設(shè)。

（2）很多企業(yè)都有標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)，并且也編寫(xiě)標(biāo)注得非常詳細(xì)，但是，落實(shí)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)卻不能夠嚴(yán)格執(zhí)行，很多標(biāo)準(zhǔn)都要打折扣。比如，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)里要求確認(rèn)部裝零件的某個(gè)質(zhì)量要求，但是現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員卻未執(zhí)行，導(dǎo)致缺陷產(chǎn)品流出。所以，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)需要嚴(yán)格執(zhí)行。

（3）標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書(shū)要求通俗易懂，能夠使新員工在最短的時(shí)間內(nèi)快速掌握要領(lǐng)。必要時(shí)可以配備操作視頻，以輔助新員工的學(xué)習(xí)，縮短學(xué)習(xí)周期。

3 人員的管理

3.1 建立產(chǎn)線工種數(shù)據(jù)庫(kù)

企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)線情況建立不同的監(jiān)控機(jī)制，例如不同的人員流失對(duì)生產(chǎn)線影響的數(shù)據(jù)庫(kù)。不同崗位有不同的技能要求，簡(jiǎn)單如裝料工、裝配工等低技術(shù)要求工種，可簡(jiǎn)單培訓(xùn)上崗，做好質(zhì)量監(jiān)控即可。但一些高等級(jí)工種，如調(diào)試工、維修工和焊接工等，則需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)周期及培訓(xùn)資源付出，才能獲得好的技能結(jié)果[6]。

3.2 不同崗位人員技能的重點(diǎn)控制

對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)崗位（如涉及產(chǎn)品安全性能等）要做好人員的備份管理，避免在人員突然流失的情況下造成不可挽回的損失。

案例7 ：某企業(yè)的生產(chǎn)線共9 個(gè)主工，4 個(gè)輔助工位。其中重點(diǎn)工位為3 個(gè)，重點(diǎn)工位旁的輔助工位員工為其備份員工，當(dāng)重點(diǎn)工位員工離職后，輔助工位員工可快速上崗。由于長(zhǎng)時(shí)間接觸該工位，輔助工位員工可以盡量縮短崗位熟悉時(shí)間，以最快的速度恢復(fù)產(chǎn)線的節(jié)拍效率輸出。

3.3 增加臨時(shí)輔助人員至瓶頸工位，以滿(mǎn)足整體產(chǎn)線平衡

如案例1 所示，企業(yè)要做好產(chǎn)線員工的臨時(shí)替代（Bypass）方案，例如增加臨時(shí)輔助人員。企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)計(jì)算效率與成本的最優(yōu)，而有些情況下，機(jī)器代人便不是最優(yōu)選擇了，所以很多企業(yè)在這種情況下都會(huì)選擇人，而不是機(jī)器。假如企業(yè)有實(shí)力，可以換一種思維，人與設(shè)備可以互補(bǔ)，在人員出問(wèn)題時(shí)可以用設(shè)備代替，保障生產(chǎn)輸出。

3.4 通過(guò)自動(dòng)化和流程優(yōu)化，盡量降低對(duì)生產(chǎn)線人員的依賴(lài)

自動(dòng)設(shè)備代替人是一個(gè)不可逆的過(guò)程。企業(yè)管理者可以通過(guò)優(yōu)化現(xiàn)有工藝和工裝，通過(guò)簡(jiǎn)易自動(dòng)化和工藝過(guò)程拆解等措施，把原有復(fù)雜的工藝流程拆分簡(jiǎn)化，降低對(duì)人員技能的需求，從而降低人員流動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。

案例8 ：某企業(yè)的鉸鏈生產(chǎn)線，老的鉸鏈生產(chǎn)線基本由手工設(shè)備組成，共需5 人，5 臺(tái)設(shè)備形成環(huán)線，涵蓋沖壓/ 鉚接/ 裝配等工藝，通過(guò)把鉸鏈生產(chǎn)工藝拆分，并用簡(jiǎn)單的自動(dòng)化/ 輸送鏈替代，把生產(chǎn)線降低到了可1 人操作完成所以工藝的程度，并且不再需要特殊工種要求，這個(gè)改變給企業(yè)帶來(lái)了巨大的改變及收益。

4 結(jié)束語(yǔ)

隨著國(guó)內(nèi)就業(yè)環(huán)境的變化及新一代勞動(dòng)者的成長(zhǎng)，企業(yè)員工的就業(yè)價(jià)值觀與老一輩產(chǎn)生了巨大的差異。中國(guó)幾十年來(lái)形成的產(chǎn)業(yè)工人群正慢慢老去，而新的勞動(dòng)從業(yè)者具有更開(kāi)放的理念及行為方式。所以，在員工高流失率的情況，生產(chǎn)組織者更應(yīng)當(dāng)用新的理念去做好生產(chǎn)質(zhì)量控制、危與機(jī)共存。在客觀條件無(wú)法調(diào)和的情況，應(yīng)更好地去激發(fā)創(chuàng)新能力，運(yùn)用新技術(shù)、新工藝、新思路等解決生產(chǎn)中遇到的問(wèn)題，保障生產(chǎn)組織。

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作者簡(jiǎn)介：

楊志川，本科，工程師，研究方向?yàn)楣?yīng)商質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理。