運用積極組織行為學(xué)觀點做好國企改革中的思想引導(dǎo)和心理疏導(dǎo)工作

徐媛璐 廣東南油控股集團有限公司

國有企業(yè)改革三年行動是黨和國家近年來著力推動的一項具有標志性意義的重大工作。三年行動實施以來，各級國企深入貫徹學(xué)習習近平總書記的重要指示精神，落實黨中央、國務(wù)院、各級國資委的決策部署，扎實推動改革工作全面發(fā)力、多點突破，并取得了顯著成效，使改革行動主要目標任務(wù)順利完成。各級國企積極探索勞動、人事、分配三項制度的改革，打破“鐵交椅”與“大鍋飯”，圍繞“管理人員能上能下”，全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理；緊扣“員工能進能出”，實施公開招聘、競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出等市場化用工制度；遵循“收入能增能減”，推動完善薪酬與分配機制改革。雖然改革成效頗豐，但改革行動所帶來的員工心理變化與工作效率起伏常常被企業(yè)所忽視。當企業(yè)發(fā)生裁員或重大人事變動時，留任員工心理會受到直接沖擊，容易產(chǎn)生焦慮與不安情緒，對組織的歸屬感和忠誠度也相應(yīng)降低，這種工作不安全感不僅使員工的工作效率大幅降低，還將影響組織的工作氛圍，使其呈現(xiàn)士氣低迷狀態(tài)。因此，改革行動后企業(yè)應(yīng)重視員工的動態(tài)心理變化，可以結(jié)合積極組織行為學(xué)的相關(guān)理論，做好員工正向思想引導(dǎo)和心理疏導(dǎo)工作，進一步鞏固改革成果，為新一輪國企改革深化提升行動奠定良好的基礎(chǔ)。

一、積極組織行為學(xué)概述

（一）積極組織行為學(xué)的理論基礎(chǔ)

積極心理學(xué)運動興起于20 世紀末，主張運用心理學(xué)實驗方法和測量手段研究“幸?！?，即個體的積極心理體驗。與傳統(tǒng)心理學(xué)專注心理疾病的研究不同，積極心理學(xué)的研究更加靈活與普適，聚焦人性的積極方面，例如幸福感、樂觀、勇氣、堅韌等品質(zhì)，關(guān)注個體在學(xué)習、工作和生活的各個階段所獲得的積極力量，旨在幫助普通人群培養(yǎng)美德，強化力量。隨著積極心理學(xué)研究的不斷深入與發(fā)展，不少學(xué)者開始把積極心理學(xué)與其他學(xué)科研究融合聯(lián)結(jié)，應(yīng)運而生了許多新興學(xué)科，如積極心理治療、積極教育、積極組織行為學(xué)等。區(qū)別于傳統(tǒng)組織行為學(xué)重點研究的員工負面障礙、負面應(yīng)激、沖突與壓力等，積極組織行為學(xué)理論關(guān)注個體的積極心理優(yōu)勢開發(fā)，重點探討如何采取積極的方法促使員工發(fā)揮優(yōu)勢、激發(fā)潛能、提升工作績效。

（二）積極組織行為學(xué)的概念

在積極心理學(xué)理論的影響下，積極組織行為學(xué)形成了兩大主要研究方向：一是密歇根大學(xué)商學(xué)院Kim S. Cameron 提出的積極組織學(xué)術(shù)研究( Positive Organizational Scholarship，POS)，主張發(fā)展個體優(yōu)秀品質(zhì)，發(fā)現(xiàn)和探尋組織與員工的積極變量，從而激發(fā)組織活力；另一個是組織行為學(xué)家Luthans 所提出的積極組織行為學(xué)(Positive Organization Behavior，POB) 研究，主張通過挖掘組織中可被測量、開發(fā)和有效管理的人力資源優(yōu)勢與員工心理能力，調(diào)動員工積極性，提高個人與組織績效目標。Luthans、Youssef 和Avolio 等學(xué)者基于積極組織行為學(xué)(POB)理論框架，進一步提出了積極心理資本概念，明確了典型且符合積極組織行為學(xué)定義標準的四維積極心理變量，包括自我效能(selfefficacy)、希望(hope)、樂觀(optimism)和韌性(resilience)[1]。

二、目前存在的問題

國有企業(yè)改革三年行動重在釋放人才活力,解決選人用人、工資分配中存在的痛難點問題。以黑龍江省為例，2022 年全省出資企業(yè)管理人員競爭上崗比例為78.11%，管理人員末等調(diào)整和不勝任退出比例為4.69%。雖然改革行動推進過程中已開展相關(guān)宣貫工作，但當企業(yè)真正開始將“不能者”退出時，留任員工仍會受到影響，其心理和工作表現(xiàn)也會隨之產(chǎn)生一系列變化。

（一）進行錯誤歸因

受到管理人員能上能下制度的沖擊，員工易產(chǎn)生強烈的危機感和工作不安全感。由于對考核制度了解不夠全面，以及對自己工作前景感到擔憂，留任員工在面對同事不勝任退出事件時，更傾向于外部歸因，認為是企業(yè)考核的不公或組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的需要，回避內(nèi)部歸因，即員工本身能力不勝任崗位工作所致。然而，留任員工對離職（辭退）事件的外部歸因程度越高，其消極情緒會越顯著，常伴隨著對工作滿意度和組織忠誠度的降低。

（二）員工自我懷疑

改革三年行動期間，國有企業(yè)相繼開展管理人員競聘上崗、基層員工與部門“雙向選擇”工作，截至2022 年底，地方國企管理人員競爭上崗比例達56.3%。競爭上崗和雙向選擇進一步優(yōu)化了企業(yè)人力資源配置和人員結(jié)構(gòu)，對于成功競聘的員工起到正向激勵作用，但對于競聘落選員工的負激勵往往被企業(yè)忽視。部分企業(yè)沒有對落選員工及時進行輔導(dǎo)介入，競聘落選、雙向選擇落選的失敗經(jīng)驗容易讓員工失去信心，對自己工作能力、創(chuàng)造力產(chǎn)生懷疑，降低自我效能感。同時受到落選情緒影響，員工的工作狀態(tài)和工作效率也隨之降低，這種工作上的“不順利”會進一步打擊員工自信心。另外，未參與競聘或雙向選擇的員工，在看到與自己能力水平相當?shù)耐侣溥x時，在替代性經(jīng)驗影響下，其自我效能感也會有所降低。

（三）消極情緒傳染

員工的個體行為與情緒具有一定傳染性，通過員工之間的交流互動，情緒會被進一步激化，在組織中形成情緒連環(huán)效應(yīng)。末等調(diào)整或不勝任需退出的員工在離開本崗位前，需要與留任同事進行交流、交接，在這個過程中留任同事容易被消極情緒感染，產(chǎn)生負面感知。當離職（被辭退）員工不認可企業(yè)的決定，認為自己不應(yīng)該被優(yōu)化時，消極情緒將會放大，影響面由個人層面擴散至組織層面，影響團隊整體工作氛圍。一方面，留任員工可能會受負面感知影響，產(chǎn)生正義認識偏差，對被優(yōu)化的員工表示同情，對企業(yè)改革的政策持懷疑態(tài)度。另一方面，工作不安全感可能會導(dǎo)致或強化員工的知識隱藏行為?；谧晕冶Ｗo的心理，留任員工會傾向選擇保守的工作作風，減少同事間的互助行為，團隊內(nèi)和諧友好的氛圍可能會被打破。為避免被優(yōu)化，留任員工會隱藏部分知識、技能來提升自己在團隊中的重要性，進而能在下一輪同級競爭中展現(xiàn)出更多個人價值與潛力。

（四）工作壓力劇增

為深入推進國企改革三年行動，各地國資委緊抓地方國企的重點任務(wù)落實情況，并進行全覆蓋監(jiān)督檢查，以江蘇省為例，江蘇省要求各設(shè)區(qū)市、各省屬企業(yè)于2021 年底前完成三年改革任務(wù)的80%以上。一方面，國有企業(yè)強調(diào)壓實責任擔當，實行各層級“第一責任人”的問責制，高難度的任務(wù)安排和高強度的工作量使員工面臨思想和工作雙重壓力。另一方面，隨著經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的推行，經(jīng)理層人員的工作壓力激增，其績效考核指標愈加細化、量化，經(jīng)營業(yè)績類指標與薪酬兌現(xiàn)、退出機制之間強約束。此外，冗長繁雜的國企審批流程與復(fù)雜零散的報送表格也增加了基層員工的工作量。組織變革期間的超負荷工作，不僅增加了工作壓力，降低了員工的工作積極性與滿意度，還不利于任務(wù)的完成與效率提升。

三、解決措施

（一）強化理論認識

加強理論學(xué)習，提高思想認識，是運用積極組織行為學(xué)開展思想引導(dǎo)和心理疏導(dǎo)工作的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)要加強積極組織行為學(xué)的理論學(xué)習，提升組織管理思維，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理模式，進而激活人才引擎，推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。一方面，企業(yè)管理層要深入學(xué)習相關(guān)理論，進一步了解積極組織行為學(xué)應(yīng)用對于企業(yè)管理的重要性，認可將其運用到企業(yè)內(nèi)部管理中的意義，從而采取更加科學(xué)有效的激勵管理模式，保障應(yīng)用舉措的落實。另一方面，通過強化理論認識，使員工能更好地理解、認可相關(guān)措施，并主動參與其中，減小推進的阻力。

（二）開展“樂觀”專題培訓(xùn)

積極組織行為學(xué)中的樂觀(optimism)因素，是一種積極的歸因方式。樂觀心理狀態(tài)認為積極因素屬于內(nèi)部歸因，具有普遍性與持久性，而消極因素是外部歸因，是基于情境發(fā)生、暫時性的[2]。許多實證研究表明，樂觀變量與工作任務(wù)績效、員工心理健康、企業(yè)忠誠度、正向情緒等都顯著相關(guān)。國有企業(yè)在改革行動總結(jié)階段，可以通過積極組織行為學(xué)專題培訓(xùn)的方式，來開展員工正向思想引導(dǎo)工作。在專業(yè)講師的輔導(dǎo)指引下，幫助員工培養(yǎng)樂觀的心態(tài)，轉(zhuǎn)變歸因風格，選擇正確歸因方式。在改革行動經(jīng)驗總結(jié)與樂觀歸因主題培訓(xùn)的引導(dǎo)下，員工能正確認識到實施市場化人才選用機制的必要性，以更加積極的心態(tài)來面對企業(yè)改革的新機遇、工作變化的新難點，充分意識到團隊成員之間互助的價值。隨著國企青年員工數(shù)量的不斷增加，傳統(tǒng)、沉悶的企業(yè)氛圍可能無法激發(fā)年輕人的激情與活力。因此，改善軟環(huán)境，打破“官本位”“守陳規(guī)”的傳統(tǒng)思想，把“樂觀”元素滲透進企業(yè)文化和團隊文化建設(shè)，營造包容、平等、民主的文化氛圍是新時代國企改革提升行動的重要任務(wù)之一。為進一步增強員工的歸屬感，企業(yè)可以在常規(guī)培訓(xùn)與工作例會中，加強對員工的關(guān)心與關(guān)愛，豐富員工間的思想互動和情感溝通，使員工形成良好的心理體驗，從而減少知識隱藏行為，無保留地投入到工作中。

（三）加強員工自我效能感的培養(yǎng)

自我效能(self-efficacy)指個體能否應(yīng)用自我技能去完成某一特定任務(wù)的自信程度，是積極組織行為學(xué)中最為重要的積極心理機制之一[3]。Bandura 在其社會認知理論中指出，自我效能感與工作績效是一種互為因果的關(guān)系。只有員工相信自己有能力完成，并且有信心解決可能發(fā)生的困難，才會產(chǎn)生行動動機，獲得更高的績效表現(xiàn)。因此，國企應(yīng)重視員工自我效能感的培養(yǎng)，提高員工自我認可程度，提升企業(yè)集體效能感。一是在競爭上崗、雙向選擇工作結(jié)束之際，人力資源部門應(yīng)及時開展對競聘、雙選落選員工的思想引導(dǎo)與心理疏導(dǎo)，讓員工正確認識到競爭上崗工作的意義，能汲取本次落選經(jīng)驗，查缺補漏自身的專業(yè)技能短板，為下一次的競聘作好準備。二是做好改革成果宣傳工作，利用企業(yè)公眾號、通知欄、經(jīng)驗分享會等，高度評價改革工作和競聘參與者，強化正向替代性經(jīng)驗，鼓勵優(yōu)秀人才積極展現(xiàn)自我。通過正面的宣傳引導(dǎo)，使基層員工意識到競聘與雙向選擇，不僅體現(xiàn)了企業(yè)人崗匹配、競爭擇優(yōu)的用人導(dǎo)向，更是讓敢為者有為、有位的創(chuàng)新舉措，還是一個讓他們實現(xiàn)自我價值的更加公平、廣闊的舞臺。

（四）兌現(xiàn)激勵的“希望”

希望(hope)是指個體通過目標和途徑設(shè)計，激勵自己去達成目標的一種積極動機狀態(tài)。研究表明，希望測量分數(shù)水平與員工工作目標期望、正性情緒、離職意愿和團隊收益率等存在顯著的正相關(guān)[4]。國企可以通過經(jīng)營層的“授權(quán)賦能”和基層員工的“職業(yè)目標規(guī)劃”來提高員工在希望維度的水平。

1.“授權(quán)賦能”，兌現(xiàn)激勵。國企在推行經(jīng)理層任期制和契約化管理時，一是要落實好經(jīng)營層權(quán)責清單，以“授權(quán)”進行“賦能”，充分保障經(jīng)理層經(jīng)營自主權(quán)，調(diào)動和發(fā)揮其經(jīng)營管理能力[5]。二是科學(xué)設(shè)置經(jīng)營業(yè)績目標，做到個人業(yè)績目標與企業(yè)發(fā)展目標銜接，確保目標持續(xù)具有挑戰(zhàn)性，如“基本值”以歷史經(jīng)營業(yè)績?yōu)榛鶞剩皾M分值”以行業(yè)標桿為基準，“挑戰(zhàn)值”以發(fā)展規(guī)劃為基準。三是構(gòu)建差異化薪酬體系，考核兌現(xiàn)堅持強激勵。差異化設(shè)置崗位責任系數(shù)，兌現(xiàn)薪酬差距不得小于5%，突出對績優(yōu)人員的正向激勵，考核優(yōu)秀員工的薪酬水平原則上不低于平均水平的1.2 倍。同時對于超額完成考核目標任務(wù)或作出突出貢獻的，企業(yè)要按照契約，全額兌現(xiàn)激勵，從而增強各級經(jīng)理層成員的獲得感，激發(fā)干事的創(chuàng)業(yè)激情。

2.結(jié)合員工職業(yè)生涯規(guī)劃，強化員工職業(yè)指導(dǎo)。許多實證研究發(fā)現(xiàn)，明確員工清晰的工作職責，設(shè)定合理且富有挑戰(zhàn)性的目標，有助于員工樹立希望，以更加積極的心態(tài)實現(xiàn)目標。一方面，企業(yè)可以通過對人才的盤點與分析，結(jié)合員工自身的職業(yè)目標和規(guī)劃，引導(dǎo)其選擇適配的發(fā)展序列。根據(jù)員工的崗位特點和工作職責，設(shè)定更具挑戰(zhàn)性的預(yù)設(shè)目標和制定有難度性的預(yù)期績效，激發(fā)其競爭和拼搏意識，杜絕“躺平式”干部的存在。另一方面，可以協(xié)助員工制訂障礙克服計劃，以“師帶徒”“互助小組”“團隊共建”等形式，鼓勵并幫助員工迎難而上、攻堅克難、銳意進取，開展有目標、有規(guī)劃的學(xué)習，使員工在目標實現(xiàn)和克服障礙中感知到組織溫暖，提升自我信心，樹立新的希望。

（五）開發(fā)員工心理韌性

根據(jù)美國心理學(xué)會的定義，韌性(resilience)是指個體在面對逆境、不確定、沖突或其他生活重壓時所展現(xiàn)的積極行為或適應(yīng)能力。職場韌性則是職場環(huán)境下，員工如何面對逆境，并從逆境中恢復(fù)反彈[6]。大量調(diào)查研究表明，具備高職業(yè)韌性的員工，在逆境恢復(fù)過程中能夠提高自我認知水平，提升專業(yè)技能知識，增強心理抗壓能力。國企改革三年行動已經(jīng)收官，但新一輪國企改革深化行動已經(jīng)拉開帷幕，新任務(wù)、新難點意味著新目標、新壓力，這要求國企員工壓實擔子，具備更高的心理韌性[7]。因此，如何正確引導(dǎo)員工在面對逆境時發(fā)揮職場韌性，是國企人才培養(yǎng)與開發(fā)的重要部分之一。首先，國企可以實行“EAP”（員工幫助計劃），及時給予員工心理疏導(dǎo)，幫助他們應(yīng)對生活、工作中的突發(fā)事件，掌握釋放負面情緒、自我心理調(diào)適的方法[8]。其次，企業(yè)應(yīng)樹立柔性管理意識，堅持“以人為本”的管理理念，重視員工的情感與心理需求。加強對員工的關(guān)懷，如開展一系列運動健體、壓力釋放的趣味活動，引導(dǎo)員工實現(xiàn)工作節(jié)奏和心理狀態(tài)的同步調(diào)整，跟上企業(yè)改革發(fā)展的步伐。最后，國企可以創(chuàng)造“支持型”領(lǐng)導(dǎo)下屬關(guān)系，在合規(guī)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化審批制度、下放部分審批權(quán)限、簡化審批流程，使員工能感知到更加強烈的組織支持感，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力。

四、結(jié)語

國企改革三年行動啟動以來，各級國有企業(yè)積極推動各項舉措精準落地，取得了一系列重大成果，國有企業(yè)發(fā)展方式發(fā)生了深刻轉(zhuǎn)變。在組織變革期，企業(yè)應(yīng)重視員工心理狀態(tài)變化，加大積極心理資本的開發(fā)，做好員工思想引導(dǎo)和心理疏導(dǎo)工作，指引員工快樂地提質(zhì)升效。2023 年，國資國企將深入實施新一輪國企改革深化提升行動，聚焦國企現(xiàn)代化治理和市場化經(jīng)營機制等核心關(guān)鍵問題。圍繞新一輪改革行動方案，企業(yè)可以運用積極組織行為學(xué)的自我效能、樂觀、希望和韌性四個積極心理維度制定適配的人才激勵與培養(yǎng)方案，提升員工的積極情緒,從而進一步釋放人才活力，增強企業(yè)競爭力，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。