訓練有術(shù)，有效提升年輕干部領(lǐng)導力

凌霄

當下的組織管理者呈年輕化趨勢，年輕人剛被提拔時，會面臨相當大的挑戰(zhàn)，因為業(yè)務(wù)能力的優(yōu)秀并不代表管理能力的優(yōu)秀。領(lǐng)導對你有期待，希望你不要辜負信任與重托；同事可能忌妒你；手下可能不服你。所以，年輕干部最重要的是要提高領(lǐng)導力，一方面，組織應(yīng)有針對性地加強培訓引導；另一方面，年輕干部自身也要認真準備，以適應(yīng)今后領(lǐng)導崗位的需要。從自身來講，年輕干部需要從如下幾個方面不斷努力。

按照馬斯洛的需求層次論，員工在不同發(fā)展階段的需求是不一樣的。當員工低層次的需要基本得到滿足以后，物質(zhì)激勵的作用就會降低，高層次的需要會取代它成為推動行為的主要原因。在沃爾瑪，你可以看到干部們都佩戴著“關(guān)心我們員工”字樣的紐扣。他們把員工看作“合伙人”，并傾聽員工的意見。管理者深知，關(guān)鍵在于深入賣場，最妙的主意都是店員和伙計們想出來的。在沃爾瑪，干部必須以誠懇的態(tài)度親切地對待員工，必須了解員工的為人如何，員工的家庭怎樣，以及員工的困難和希望是什么，必須尊重和贊賞員工， 表現(xiàn)出對員工的關(guān)心，這樣才能幫助員工成長和發(fā)展。干部會經(jīng)常詢問基層的員工“你在想些什么”或“你最關(guān)心什么”等問題，通過與員工聊天，了解他們的困難和需要。

在現(xiàn)實工作中，管理者很難在短時間內(nèi)了解員工的真實需要。根據(jù)冰山理論，我們發(fā)現(xiàn)只有極少量的信息可以通過一個人的行為和語言捕獲到，大多數(shù)信息都隱藏在海面下，包括員工的應(yīng)對方式、感受、觀點、期待和渴望等等。管理者可以通過誠懇的交流挖掘員工深層次的需求和想法。以下幾種核心技能可以幫助管理者在溝通過程中快速了解員工的深層次需要。

語言隨和：真正的領(lǐng)導者在溝通的過程中會讓對方感覺不到壓力。批評的話，委婉地說；表揚的話，公開地說；命令的話，客氣地說；溝通的話，謙虛地說；感謝的話，真誠地說；激勵的話，高調(diào)地說；表態(tài)的話，謹慎地說；拒絕的話，婉轉(zhuǎn)地說；生氣的話，平和地說；提醒的話，幽默地說。

有效傾聽：管理者要避免陷入“自我式”陷阱，本能反應(yīng)的低層次傾聽，要關(guān)閉評判，關(guān)注對方想法和感受，“去我化”和全方位高層次聆聽，才能真正做到有效傾聽，了解對話者深層次的訴求。

及時反饋：反饋貫穿了領(lǐng)導者的整個管理活動，從計劃制定到工作指導，從下屬技能培養(yǎng)到績效回顧，反饋無處不在。然而據(jù)蓋洛普的最新調(diào)查顯示，僅有26%的員工認為自己從上司那里獲得了有效的反饋，可見這是一項全球普遍的問題。有效反饋強調(diào)的是，告知信息為基調(diào)，改正指導做提升，所以在反饋中需要以事實為依據(jù)?；诖?，正確的反饋才是一種能夠有效幫助下屬向正確的方向前進，并不斷取得成功的領(lǐng)導方法。

團隊是為了實現(xiàn)目標而相互依賴的個體組合而成的正式群體，團隊本身并不能自動帶來效率，團隊需要不斷的開發(fā)和管理。

首先，展示誠實和透明度。團隊成員需要知道他們可以相信你，因此展示誠實和透明度是至關(guān)重要的。不要隱藏任何信息或隱瞞任何問題，盡可能公開并坦率地與團隊成員溝通。

其次，積極地聽取和尊重團隊成員的意見和反饋。團隊成員需要感覺他們的意見被聽取并且被重視。通過積極聆聽和尊重團隊成員的反饋，你可以表明你關(guān)心團隊成員的看法并且愿意采取適當?shù)男袆觼砀纳茍F隊的表現(xiàn)。

再次，認可和鼓勵團隊成員的工作。當團隊成員表現(xiàn)出色時，要確保對他們進行認可和鼓勵。這不僅可以增強團隊成員的自尊心和動力，還可以建立起一個充滿信任和支持的文化。

最后，確保你的行動與你的言辭一致。團隊成員需要看到你的行動與你的言辭一致，以便他們相信你的承諾。如果你說你會采取行動，那么確保你的行動能夠展示出你的承諾。

總的來說，贏得團隊的尊重和信任需要建立在透明度、聽取和尊重、認可和鼓勵以及一致的行動和言辭上。通過采取這些行動，你可以建立起一個團結(jié)、信任和支持的團隊文化，從而幫助年輕干部提升領(lǐng)導力。

有兩個關(guān)于溝通的笑話：一個蘇格蘭人去倫敦，想順便探望一位老朋友，但卻忘了他的住址，于是給家父發(fā)了一份電報：“您知道托馬的住址嗎？速告！”當天，他就收到一份加急回電：“知道?！?/p>

一男生暗戀一女生許久。一天自習課上，男生終于鼓足勇氣寫了張字條給那個女生，上面寫著：其實我注意你很久了。不一會兒，字條又傳回來，上面寫著：“拜托你別告訴老師，我保證以后再也不上課嗑瓜子了！”

其實在實際工作中也有許多人因為溝通能力差而無法充分發(fā)揮自身的價值，或者一件本來很好的事情由于溝通環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題導致結(jié)果適得其反。有效的溝通是人與人之間交往的紐帶，特別是在管理者與下屬的關(guān)系中，更加需要良好的溝通交流。對于管理者而言，如何更好地與下屬進行溝通交流，建立起信任感，是其成功的關(guān)鍵之一。溝通是需要有邏輯層次的，邏輯層次最早是由人類學家格雷戈里·貝特森為行為科學的心理機制提出來的，后由羅伯特·迪爾茨從中提煉和發(fā)展出來，并在1990年開始推廣應(yīng)用。邏輯層次共有六層，具體內(nèi)容如下：

第一層是愿景：關(guān)注與世界、組織的連接。當一個人談及他的人生意義或者對企業(yè)、社會的貢獻時，便涉及這一層次。

第二層是身份：關(guān)注你是什么樣的人。給自己定位，或描述自己準備以何種身份去度過人生，實現(xiàn)人生價值，便涉及第二層次。

第三層是信念和價值觀：關(guān)注背后的意義和價值。人活在世，都會有一個不自覺的身份，以及相應(yīng)生成的一套信念和價值觀，它決定了我們做事的態(tài)度，并且常常不會有意識地涌現(xiàn)。

第四層是能力：關(guān)注是否有能力達成。這個層次涉及一個人如何認識到自己能有的選擇。每一個選擇都代表一份能力，能力越大，選擇越多。

第五層是行為：關(guān)注做什么，這個層次關(guān)注的是能力的實際運用和發(fā)揮。

第六層是環(huán)境：關(guān)注時間、地點等外界條件。

一般情況下，層次越低的問題，越容易解決。而且一個低層次的問題，如果在該層次不好解決，可以在更高層次找到解決方法。日常工作中的很多問題都是環(huán)境、行為及能力層次的問題，相對比較容易解決。當問題涉及信念、價值觀、身份及愿景時，常常解決起來較為困難。作為管理者，在溝通的過程中，需要充分利用邏輯層次，幫助團隊成員解決問題。

隨著數(shù)字化時代的到來，組織面臨更多的挑戰(zhàn)和不確定性。管理者需要隨時了解現(xiàn)有的情況和反饋，基于組織戰(zhàn)略愿景，對團隊目標進行動態(tài)調(diào)整，以期更好地利用資源，適應(yīng)變化，靈活應(yīng)對客戶和市場需求。利用SMART原則，可以幫助管理者基于成效，在團隊內(nèi)部進行有效溝通，并快速分解目標，在系統(tǒng)平衡的情況下找到可落地的行動項，推進實現(xiàn)，具體來說，包括以下內(nèi)容：

S代表具體（specific），指行動項要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)，指向不清；

M代表可度量（measurable），如果你的目標具體，一般來說也是可以衡量的，比如，你設(shè)定了一個工作目標，你可以問自己下面的問題：我已經(jīng)完成了多少工作？我還需要做多少工作才能完成目標？距離最后的目標還有多遠？

A代表可實現(xiàn)（attainable），指行動項在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；

R代表相關(guān)性（relevant），目標是基于自身條件的，千萬不可脫離太多的既有條件，有時，遠大的目標會讓人在實現(xiàn)目標的過程中感到迷茫和焦慮，如果有比較遠大的目標，一定要把目標分解成多個小目標。可實現(xiàn)還包括要分配一定的時間和精力，只制定目標，然后不能安排時間和精力或其他必要的資源，目標也是不現(xiàn)實的；

T代表有時限（time-bound），注重完成行動項的特定期限。

實現(xiàn)目標需要很多條件，除了以上幾個原則外，還要注意定期檢視自己要實現(xiàn)的目標與當前的進度計劃，及時對實現(xiàn)目標過程中所做的事務(wù)進行復(fù)盤，找到做得好的地方和做得不好的地方。要認識到實現(xiàn)目標的過程不是線性接近目標的，是曲線波折的，在低谷時，也不要灰心，這有助于幫助年輕干部度過迷茫期。

總之，一個團隊要想取得優(yōu)異的成績，除了靠團隊的協(xié)作能力，更主要的還是考驗主教練的排兵布陣、競技戰(zhàn)術(shù)和強有力的領(lǐng)導力。畢竟，一個好的領(lǐng)導者不單單是成就自己，更多的是成就他人取得成功。

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