助力新員工平穩(wěn)度過入職第一年

賈昌榮

可能不少企業(yè)都在面臨著這樣的場景：一面要應(yīng)對組織變革而進(jìn)行裁員，一面又需要為提升競爭力而引進(jìn)新人。正如全球首富埃隆·馬斯克在收購社交媒體Twitter后，約有80%的合同工被裁，約有4400人離崗，與此同時(shí)，新一批工程師的招募計(jì)劃卻在緊鑼密鼓地進(jìn)行。

筆者認(rèn)為，重新定義“新員工”更能適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)對人員留存及人力資源有效開發(fā)利用的新需求。過去，人們常以通過試用期或以入職3個(gè)月、6個(gè)月為時(shí)間節(jié)點(diǎn)；如今，很多公司都將入職未滿1年的員工稱為“新員工”，而這種管理理念上的變化，必然對新員工的入職管理提出更全面的要求。

沃頓商學(xué)院專家彼得·卡普利指出，“若雇主將員工視作一種短期資源，就會(huì)在用人上出現(xiàn)很多短期行為，再加上企業(yè)存在的‘不良文化’，使新員工體驗(yàn)不佳，導(dǎo)致員工在入職一年內(nèi)離職”。據(jù)中華英才網(wǎng)的調(diào)查數(shù)據(jù)，試用期員工流失率高達(dá)47.5%以上，其中近70%為員工主動(dòng)離職。當(dāng)然，新員工流失的原因很多，拋開員工的專業(yè)能力、資源能力、業(yè)務(wù)能力與適應(yīng)能力外，更多的原因源自用人企業(yè)沒有把新員工成員化，給新員工添加了新的煩惱與困惑。

●人人考核之惑

一些企業(yè)形成了“老員工文化”，在新員工面前論資歷、擺架子、指手畫腳、高高在上，不尊重新員工。新員工一進(jìn)企業(yè)就矮一頭，同時(shí)老員工常常扮演督導(dǎo)角色，時(shí)時(shí)刻刻監(jiān)督新員工的一舉一動(dòng)，人人提意見、挑毛病，這就使新員工很難融入團(tuán)隊(duì)，與同事建立和諧的人際關(guān)系更是難上加難。

●急于求成之惑

企業(yè)在“急需”的情況下招人，一個(gè)蘿卜對應(yīng)一個(gè)坑，新員工入職就得頂一個(gè)人用。企業(yè)希望新員工的加入能為企業(yè)帶來改變，甚至要求新員工比“前任”做得更好。然而，對新員工要求過高并不是理性的觀念。俗話說“熟能生巧”，只有員工充分了解企業(yè)及業(yè)務(wù)情況，才能有所發(fā)揮與創(chuàng)造。新員工必須經(jīng)歷學(xué)習(xí)投入階段（1—6個(gè)月）及價(jià)值形成階段（6—12個(gè)月）才能逐漸適應(yīng)新角色，若不給新員工足夠的適應(yīng)與思考的時(shí)間，他們是很難真正融入新組織的。

●大材小用之惑

既然新員工通過了評估與考核，就應(yīng)信任員工。無論招聘的是什么崗位，都應(yīng)按招聘啟事上約定的崗位直接到崗，而不是就低使用。應(yīng)聘的是副總，就不要讓其做部門經(jīng)理；應(yīng)聘的是部門經(jīng)理，就不要讓其做主管。否則，很容易遭到新員工的誤解。一些企業(yè)聲稱這樣做是讓新員工系統(tǒng)地熟悉公司環(huán)境，但在尚未建立心理契約之前，員工又憑什么理解并信任企業(yè)？況且，崗位、職位、職級等與薪酬待遇密切相關(guān)，大材小用必然造成新員工所得薪酬低于心理預(yù)期，裂隙就此形成。

●選擇“站隊(duì)”之惑

企業(yè)管理層的權(quán)力斗爭常常波及下屬員工，員工被迫選擇性“站隊(duì)”。新員工最害怕的是職場“站隊(duì)”，一旦選擇錯(cuò)誤，新員工很可能會(huì)因此丟掉工作機(jī)會(huì)。這種尷尬常常體現(xiàn)為“聽誰指揮”的問題，順應(yīng)一方就可能會(huì)得罪另一方。如果選擇在二者之間游移并尋求平衡，又很難獲得工作上的有效支持，兩頭不討好。

●職場競爭之惑

無論新員工應(yīng)聘的是基層、中層還是高層管理人員，進(jìn)入企業(yè)就可能會(huì)面對競爭“尷尬局”。在企業(yè)內(nèi)部，人人求發(fā)展，人人求進(jìn)步，當(dāng)新員工走向一個(gè)主管、中層或高層崗位時(shí)，等同于“消滅”了老員工的晉升機(jī)會(huì)。于是，老員工會(huì)采取冷戰(zhàn)與對抗的態(tài)度：冷言冷語、愛搭不理、不配合、唱反調(diào)甚至在工作中挖坑弄井。有時(shí)，如果新員工能力過強(qiáng)，甚至上司也會(huì)采取打壓、排擠手段。如果上級不支持、同級不理會(huì)、下級不配合，工作就很難順利開展。

很多企業(yè)對新員工規(guī)定了3個(gè)月的試用期，覺得3個(gè)月就可以看出新員工的潛質(zhì)與能力。實(shí)際上，沒有超過1年的培養(yǎng)、觀察與評估，是很難真正發(fā)現(xiàn)新員工的潛力與能力的。企業(yè)應(yīng)具有足夠的耐力來養(yǎng)人、育人、樹人，然后才是用人。沒有這種胸襟與思維，很難吸引人才在入職1年后留下來。

《哈佛商業(yè)評論》曾刊文指出，對員工保留影響最大的因素是學(xué)習(xí)和成長機(jī)會(huì)，企業(yè)應(yīng)幫助員工盡快具備崗位勝任力與環(huán)境適應(yīng)力，而非以淘汰員工為目的。企業(yè)必須以幫助員工適應(yīng)與成長的心態(tài)用人，而不是最大化榨取員工自有的“知識資產(chǎn)”與“能力資源”。

●懂規(guī)則、立信念

新員工常常畏首畏尾，施展不開拳腳，除了不熟悉企業(yè)情況，更重要的是怕犯錯(cuò)誤。惠普公司高管比爾·休利特指出：“惠普的所有政策和措施都來自一種信念，惠普相信每一個(gè)員工都有把工作做好的愿望。只要能給他們提供一個(gè)合適的舞臺(tái)和環(huán)境，員工就必定會(huì)全力以赴?！?/p>

新員工都想在工作上踢好“頭三腳”，所以才在意那些“顯規(guī)則”（機(jī)制、文化、制度、流程）及那些沒寫在紙面上的不成文的“潛”規(guī)矩。顯然，不當(dāng)?shù)囊?guī)則會(huì)束縛員工的手腳，且讓員工難于理解甚至失去信心。面對新員工，管理者不妨一邊講規(guī)則，一邊打氣鼓勵(lì)，給員工樹立信心與信念，讓其主動(dòng)適應(yīng)并堅(jiān)持下去。

●熟環(huán)境、換角色

環(huán)境是綜合性概念，如辦公場所功能區(qū)、職能部門分布、辦公設(shè)備設(shè)施等辦公環(huán)境，以及餐廳、宿舍、健身房、解壓室、圖書室等生活環(huán)境，還有人際關(guān)系環(huán)境。

在谷歌總部，內(nèi)部健身、餐廳、娛樂等設(shè)施一應(yīng)俱全，辦公室多為獨(dú)立且溫馨的小空間，辦公室中隨處可見寫著笑話的畫板。谷歌總部完美地融合了家庭和工作氛圍，有利于提高員工效率，促使新員工更加熱愛公司，順利完成工作角色的轉(zhuǎn)換。不過，還需要有快速幫助員工適應(yīng)環(huán)境的機(jī)制。在IBM公司，新員工首先會(huì)被邀請進(jìn)入一個(gè)在線的社區(qū)“Soon 2B Blue”，全面了解IBM的歷史、文化、工作崗位、工作環(huán)境之類的相關(guān)信息。下一步，接受入職培訓(xùn)，并收到臨時(shí)身份徽章、筆記本電腦或者其他辦公設(shè)備。然后，新員工需要與同事、安排的導(dǎo)師見面并保持聯(lián)系。隨著新員工越來越熟悉工作環(huán)境、角色與技能，上司將為新員工明確工作職責(zé)、日常注意事項(xiàng)及工作任務(wù)。

●適崗位、增技能

即便新員工能力再強(qiáng)，進(jìn)入一家新單位也必須做出適應(yīng)性融合，如文化融合、關(guān)系融合、流程融合、業(yè)務(wù)融合等，并進(jìn)行知識補(bǔ)充、資源整合與技能提升。企業(yè)應(yīng)融合新員工，而非孤立新員工；提升新員工，而非淘汰新員工。否則，人才競爭將造成人才流失。

施耐德為留住新員工，會(huì)引導(dǎo)員工進(jìn)行價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變，讓他們學(xué)會(huì)在變化的環(huán)境中塑造自己的未來；鼓勵(lì)員工以“outside in ”的方式，學(xué)習(xí)外部市場的思路、方法；用大格局來審視自己的工作，拓寬工作的廣度，學(xué)習(xí)除了本職工作外更多的技能，以成為“斜杠”員工。

西門子針對新員工實(shí)施“新員工融入計(jì)劃”，新員工進(jìn)入公司之前，就做了妥善的準(zhǔn)備：第一天進(jìn)入公司，會(huì)收到一封公司的歡迎信。西門子為新員工設(shè)立了一個(gè)網(wǎng)頁，新員工可從中了解組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、薪酬福利政策等情況。任職部門還會(huì)給新員工準(zhǔn)備第一天的時(shí)間表，包括與人力資源部的溝通、介紹同事、共進(jìn)午餐等，讓新員工快速融合。西門子強(qiáng)調(diào)“邊干邊學(xué)”，新員工工作中遇到困難時(shí)，同事會(huì)主動(dòng)助其一臂之力。

●明路線、定目標(biāo)

新員工入職后，在崗位上仍具有選擇性，或?yàn)樾聠T工提供更適合且更好的崗位。不同崗位發(fā)展路線可能不同，如學(xué)電氣工程及自動(dòng)化專業(yè)，在西門子公司可以從事技術(shù)研發(fā)、售后服務(wù)、市場銷售、生產(chǎn)管理等工作。其中，技術(shù)研發(fā)、售后服務(wù)是技術(shù)序列，而市場銷售、生產(chǎn)管理是管理序列。平衡員工的選擇與企業(yè)需要，幫助新員工在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展，更容易成才且更容易為企業(yè)所用。但是，在新員工入職第6個(gè)月后，提供二次選擇機(jī)會(huì)也不為過，同樣合情合理。Facebook的做法值得參考。當(dāng)遇到人才時(shí)，無論是否有空缺，F(xiàn)acebook都會(huì)將有才能的人招到麾下，了解他們的優(yōu)勢，并設(shè)計(jì)出適合的職位。另外，在員工職業(yè)路線的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，一定要合理設(shè)置目標(biāo)。明智的企業(yè)會(huì)與新員工聯(lián)合制定工作目標(biāo)，這種工作目標(biāo)可以稱為個(gè)人績效承諾計(jì)劃（PBC），由員工個(gè)人與直線經(jīng)理不斷地溝通而制定，以保證個(gè)人業(yè)務(wù)目標(biāo)與部門業(yè)績目標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)相融合，且這個(gè)目標(biāo)不會(huì)讓員工感到望而卻步，經(jīng)過努力可以達(dá)成。

●輸文化、強(qiáng)體驗(yàn)

員工入職第一年，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是努力讓員工“留下來”！員工只有堅(jiān)定“留下來”的意志，才能最大化發(fā)光發(fā)熱。否則，三心二意、心猿意馬及邊走邊看，永遠(yuǎn)都無法把心思與精力放在工作上，個(gè)人潛能自然無法得到最大化釋放。不過，前提是讓員工覺得“企業(yè)好”，從企業(yè)文化的“軟體驗(yàn)”到工作環(huán)境、科技上的“硬體驗(yàn)”都符合自己的預(yù)期。

2022年6月，微軟宣布強(qiáng)化人才投資，進(jìn)一步深化員工關(guān)系，加強(qiáng)工作場所文化建設(shè)。微軟通過評估員工體驗(yàn)，聽取意見，以確定根據(jù)員工的需要和關(guān)心的問題應(yīng)做出哪些改變，并做出最佳調(diào)整。通過匿名的每日脈搏和一年兩次的員工信號調(diào)查，以及Yammer社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)員工傾聽系統(tǒng)，并持續(xù)投資人力資源系統(tǒng)。微軟推出了員工體驗(yàn)平臺(tái)Microsoft Viva，把用于員工互動(dòng)、學(xué)習(xí)、福利和知識探索的工具直接引入四大主營板塊Viva Topics、Viva Connections、Viva Insights 和Viva Learning。通過對 Microsoft 365 和 Microsoft Teams 的生產(chǎn)力及協(xié)作能力進(jìn)行集成，Microsoft Viva 可為企業(yè)員工提供全新體驗(yàn)，幫助他們不斷學(xué)習(xí)、成長和進(jìn)取。

新員工入職第一年，需要企業(yè)的幫扶，而企業(yè)的要求應(yīng)是專業(yè)化、職業(yè)化與能力化。這需要企業(yè)為新員工付出，切準(zhǔn)新員工的需求脈搏，搭建平臺(tái)、資源支持、技能培養(yǎng)、業(yè)務(wù)賦能并榮辱與共。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·科布指出，“工作場所中的忠誠度問題是一種雙向行為，員工對企業(yè)的忠誠度是依企業(yè)對員工的忠誠度而定的，企業(yè)在這種雙向行為中占據(jù)著明顯優(yōu)勢。”這意味著對新員工要富有“耐心”并堅(jiān)持“投入”心態(tài)，以獲得員工投桃報(bào)李式的回報(bào)。

●提供專一的工作崗位

新員工入職第一年，企業(yè)切不可盲目、急功近利，員工也不能浮躁處事。企業(yè)可立足崗位需求，結(jié)合員工興趣、專業(yè)與能力，為員工“安排”一個(gè)最適合的崗位，讓其穩(wěn)穩(wěn)地干上一年。微軟公司在《新工作趨勢指數(shù)報(bào)告》中指出，55%的員工傾向通過轉(zhuǎn)崗發(fā)展更多技能。這意味著員工的心并不安分，非常期待轉(zhuǎn)崗鍛煉或發(fā)展。員工的傾向越明顯，企業(yè)就應(yīng)越想辦法穩(wěn)定員工，結(jié)合他們的興趣、專業(yè)與技能，讓他們在企業(yè)最需要的崗位上發(fā)熱發(fā)光。否則，用人風(fēng)險(xiǎn)也很大。

●擔(dān)綱貼心的“職業(yè)向?qū)А?/p>

美國心理學(xué)專家格林豪斯把職業(yè)生涯劃分為五個(gè)階段，即職業(yè)準(zhǔn)備階段、進(jìn)入組織階段、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期，并把初次入職階段的主要任務(wù)界定為“了解和學(xué)習(xí)組織紀(jì)律和規(guī)范，接受組織文化，逐步適應(yīng)職業(yè)工作，適應(yīng)和融入組織，以獲取組織正式成員資格；不斷學(xué)習(xí)職業(yè)技術(shù)，提高工作能力，為未來職業(yè)生涯做好準(zhǔn)備”。在該階段，人與組織間的相互接受，成為個(gè)人和組織共同面臨的問題。好企業(yè)是一所學(xué)校，而學(xué)校之所以稱之為“好”，是因?yàn)椴坏o你學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，還教你學(xué)習(xí)的方法，更給你自主的空間。

施耐德電氣公司強(qiáng)調(diào)無論在業(yè)務(wù)穩(wěn)定階段還是轉(zhuǎn)型期，員工職業(yè)生涯管理始終是施耐德重要的一環(huán)。施耐德成立職業(yè)生涯管理專項(xiàng)組去引導(dǎo)員工更好地承擔(dān)職業(yè)生涯的“主人”角色，自我規(guī)劃在社會(huì)的快速變化和組織業(yè)務(wù)變化的挑戰(zhàn)下如何提升技能、不斷學(xué)習(xí)和更新自己，從而跟上企業(yè)發(fā)展。在經(jīng)過能力評估之后，針對能力差距，直線經(jīng)理會(huì)和員工共同制定下一年的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）。同時(shí)，施耐德公司的HR團(tuán)隊(duì)還成立了專項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，開展調(diào)研，為新員工職業(yè)發(fā)展提供解決方案。

●配置專業(yè)的“業(yè)務(wù)顧問”

很多企業(yè)采取師徒制，新員工與經(jīng)驗(yàn)豐富的員工之間形成的一種基于工作業(yè)務(wù)的師徒關(guān)系，師傅通過為徒弟提供指導(dǎo)、咨詢與支持，促進(jìn)徒弟的技能提升與工作進(jìn)步。在IBM公司，新員工要成為正式員工，還要經(jīng)過一年的實(shí)習(xí)。在實(shí)習(xí)期間，會(huì)給每個(gè)新員工派一位師傅，一對一地進(jìn)行幫帶。而且，師傅和徒弟要共同制訂實(shí)習(xí)計(jì)劃，明確師傅教什么、徒弟學(xué)什么。實(shí)習(xí)期間，要定期向人力資源部和新員工所在部門反饋實(shí)習(xí)情況。而微軟的每個(gè)新員工入職，可通過內(nèi)部網(wǎng)站的相關(guān)介紹找到自己的相投師傅，并要服從師傅。在師傅的指導(dǎo)下，新員工會(huì)很快熟悉環(huán)境和企業(yè)文化，并快速熟悉業(yè)務(wù)。

●推行“問題諒解工程”

當(dāng)企業(yè)起用新人時(shí)，難免會(huì)出現(xiàn)工作失誤或工作未果，甚至“犯錯(cuò)誤”。企業(yè)不但要面臨用人的經(jīng)濟(jì)成本、時(shí)間成本、機(jī)會(huì)成本，還要接受試錯(cuò)成本。這就要求企業(yè)理解員工的失誤與容忍新員工的失敗，新員工在上崗一年內(nèi)，遭遇挫折的員工并不意味著不是好員工，挫折反而有利其成長。正如管理大師彼得·德魯克所言：“從來沒有犯過錯(cuò)誤，也從來沒有過失……這種人絕不可以信任，他或者是一個(gè)弄虛作假者，或者只做穩(wěn)妥可靠的瑣事?！币虼耍髽I(yè)既然授權(quán)員工在一定業(yè)務(wù)范圍內(nèi)開展工作，那就應(yīng)允許員工大膽去做，并建立“理解與諒解工作機(jī)制”，理解員工達(dá)不成既定工作目標(biāo)，包容員工的失誤與犯錯(cuò)。

谷歌公司追求創(chuàng)新文化，力爭讓每個(gè)人的想法都能夠有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)。谷歌公司強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：第一，允許你做；第二，給你資源幫你做；第三，允許你犯錯(cuò)誤。而微軟公司則認(rèn)為“失敗是成功之母”，并將其作為工作指導(dǎo)理念。微軟對每一個(gè)員工都灌輸“正確對待失敗、尊重失敗”的思想，甚至提出“沒有失敗說明工作沒有努力”的理念。因此，在微軟工作的人從不懼怕失敗，更將失敗看作任何事情走向成功的鋪墊。遇到失敗，員工面對的不是批評、斥責(zé)或評估損失，而是“殘酷無情”的剖析過程，這樣做才是對失敗的尊重，并且不會(huì)再次跌倒在同一問題上。

●制訂“按需培訓(xùn)計(jì)劃”

對于新員工培訓(xùn)，企業(yè)提交的答卷普遍不盡人意。

綜合智聯(lián)招聘、脈脈及領(lǐng)英相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，在國內(nèi)十個(gè)行業(yè)的百家企業(yè)中，有30%的企業(yè)未提供任何員工培訓(xùn)，有17%的企業(yè)只為員工提供最簡單的入職培訓(xùn)。而在員工的滿意度調(diào)查中，員工入職培訓(xùn)的不滿意度高達(dá)61%。另有統(tǒng)計(jì)表明，國內(nèi)有近80%的企業(yè)沒有對新進(jìn)員工進(jìn)行有效培訓(xùn)，往往把它當(dāng)作一個(gè)簡單的“行政步驟”。然而，欲留住新員工的心，企業(yè)必須懂得員工的心。新入職員工的心態(tài)是“邊工作，邊學(xué)習(xí)，邊賺錢”，學(xué)習(xí)是留人的關(guān)鍵手段，常常超越薪酬、福利與職位。

領(lǐng)英公司的調(diào)查表明，如果企業(yè)愿意在培訓(xùn)上投入更多的資金，94%的員工表示愿意為企業(yè)服務(wù)更長的時(shí)間。有一點(diǎn)很重要，員工的培訓(xùn)需求因人而異或因崗而異，應(yīng)為員工量身打造培訓(xùn)方案。新員工培訓(xùn)要從“公共型培訓(xùn)”轉(zhuǎn)向“按需培訓(xùn)”，即通過個(gè)性化定制培訓(xùn)方案提升員工適應(yīng)力。

隨著高學(xué)歷人群大批進(jìn)入職場，新員工一般不缺知識，但缺資源、缺技能與缺方法。因此，幫助新員工走過最艱困的第一年，關(guān)鍵是提供支持、幫扶與激勵(lì)，或者說是全方位賦能，而不是沉迷于授權(quán)與考核。如果讓其承擔(dān)更多、更重、更難的工作任務(wù)，尤其是那些偏離其專業(yè)、興趣與目標(biāo)崗位的業(yè)務(wù)，會(huì)扼殺新員工在企業(yè)里奮斗下去的意愿與斗志，達(dá)不到選拔、培養(yǎng)與任用人才的目的。一定要認(rèn)識到，新員工入職第一年只是“相馬期”，而不是“賽馬期”，一定要充分補(bǔ)充“草料”，調(diào)理其體質(zhì)，提升其個(gè)人能量，助其未來奔跑，這是培養(yǎng)職場“黑馬”與崗位“才駿”的必然過程。如果企業(yè)寄希望于半年甚至3個(gè)月內(nèi)就造就出一個(gè)匹配企業(yè)價(jià)值觀且兼具能力素養(yǎng)的職業(yè)專才，而不予以日常磨煉，那是缺少戰(zhàn)略遠(yuǎn)見，結(jié)果也只能是欲速不達(dá)，陷入不斷招人的惡性循環(huán)。

作者 咨詢式策劃專家、提問式培訓(xùn)師