家族企業(yè)的長(zhǎng)青密碼

家族企業(yè)對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展至關(guān)重要，想要真正實(shí)現(xiàn)“基業(yè)長(zhǎng)青”并非易事：中國(guó)與歐美均有調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，家族企業(yè)僅約30%能傳承兩代，約10% 能傳承三代。

從企業(yè)管理的視角出發(fā)，家族企業(yè)如何避免“富不過(guò)三代”，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青？

在企業(yè)愿景、價(jià)值觀與戰(zhàn)略層面，家族企業(yè)與一般民企的經(jīng)營(yíng)管理智慧是相近的，“行業(yè)屬性”比“家族屬性”更強(qiáng)。同時(shí)，家族企業(yè)在治理與管理機(jī)制上面臨著獨(dú)特的挑戰(zhàn)。

例如，在所有權(quán)層面，家族企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，需要關(guān)注家族控制權(quán)與外部投資者之間的平衡；在管理模式層面，家族企業(yè)要尤其關(guān)注管控與放權(quán)之間的平衡，實(shí)現(xiàn)“守業(yè)”與“創(chuàng)業(yè)”并進(jìn)。

在現(xiàn)代企業(yè)公司治理及管理方法論的基礎(chǔ)上，家族企業(yè)需要圍繞著權(quán)力傳承，建設(shè)“系統(tǒng)工程”。

中國(guó)家族企業(yè)應(yīng)做好治理與管理機(jī)制建設(shè)，治理權(quán)力分配、管理權(quán)力分配、誰(shuí)擁有權(quán)力、如何用好權(quán)力四大議題，共同組成家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的四大支柱。（見圖1）

穩(wěn)定的所有權(quán)結(jié)構(gòu)是家族企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的基礎(chǔ) ，這包含兩個(gè)層面的問(wèn)題：

一是關(guān)注家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)控制情況。

對(duì)于家族企業(yè)而言，家族在守護(hù)企業(yè)價(jià)值觀、把握企業(yè)發(fā)展方向上發(fā)揮著“北極星”般的指引作用。

在企業(yè)日常決策中，適當(dāng)集中的所有權(quán)有利于加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略定力；在危機(jī)時(shí)刻，家族對(duì)企業(yè)的所有權(quán)控制，更是防止企業(yè)分崩離析的基石。

許多中國(guó)家族企業(yè)在發(fā)展早期都存在產(chǎn)權(quán)不清晰或不集中的問(wèn)題，家族可選擇增加家族的股權(quán)占比來(lái)加強(qiáng)控制權(quán)。

向外部募資時(shí)，家族尤其要注意守住股權(quán)占比底線，或通過(guò)股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)來(lái)保護(hù)實(shí)際控制權(quán)（如A/B 股、優(yōu)先股、一致行動(dòng)協(xié)議等），在與更多投資者分享收益的同時(shí)，保護(hù)家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。

二是警惕家族內(nèi)部所有權(quán)分散帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

隨著家族開枝散葉，企業(yè)所有權(quán)可能被不斷稀釋，如不加節(jié)制，可能導(dǎo)致接班人對(duì)企業(yè)的掌控力不足。

為防范此類風(fēng)險(xiǎn)，家族可對(duì)股權(quán)繼承與轉(zhuǎn)移行為進(jìn)行規(guī)范，或按需從部分家族成員手中收購(gòu)股權(quán)，確保一定的股權(quán)集中度。此外，家族也可以通過(guò)成立家族信托基金等方式確保股權(quán)不被分割。

根據(jù)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離程度，家族企業(yè)存在幾種不同的治理模式。

在中國(guó)，大多數(shù)家族對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的掌控愿望較強(qiáng)，“家族治理模式”是最常規(guī)的選擇。

這種模式下，由家族成員擔(dān)任核心管理層，深度參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)、掌控企業(yè)各類決策，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)高度重疊。

若家族內(nèi)部沖突較多，或下一代接班意愿與能力較弱，家族企業(yè)可能需要考慮“職業(yè)治理模式”，即家族成員通過(guò)董事會(huì)把控企業(yè)方向，而核心管理層主要由職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任，既保持一定的家族參與度，又借助經(jīng)理人的能力來(lái)拓寬企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

這一模式要求家族企業(yè)具備完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，形成與家族成員長(zhǎng)期共事的“泛家族群體”。

此外，部分家族企業(yè)對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)的掌控愿望較弱，傾向于選擇“家族投資模式”，即家族成員不參與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)，僅保留股東身份，企業(yè)治理更依賴外部投資者、獨(dú)立董事以及監(jiān)管機(jī)構(gòu) 。

據(jù)研究，在歐美地區(qū)，家族企業(yè)的發(fā)展往往伴隨著家族參與度的下降 ，一些發(fā)展中國(guó)家卻呈現(xiàn)相反趨勢(shì)。

十幾年來(lái)，大量中國(guó)家族企業(yè)已從單一主產(chǎn)業(yè)向多元化業(yè)務(wù)組合管理轉(zhuǎn)變；同時(shí)，家族企業(yè)紛紛推動(dòng)數(shù)字化、國(guó)際化等變革。

不論從“單核”到“多核”，還是變革下的新舊能力轉(zhuǎn)換，都對(duì)集團(tuán)總部的定位與平臺(tái)能力提出了新的要求。

然而，多數(shù)中國(guó)家族企業(yè)受制于“強(qiáng)管控”的慣性思維，全面管理業(yè)務(wù)的日常運(yùn)營(yíng)決策。

在過(guò)去的“單核”業(yè)務(wù)階段，家族高層尚有精力與能力處理大量管理事務(wù)；“多核”業(yè)務(wù)下，事無(wú)巨細(xì)的管控不僅讓家族高層感到力不從心，還會(huì)遏制業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)新的活力，更不利于人才能力的培養(yǎng)，給代際傳承帶來(lái)了更高的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于很多中國(guó)的家族企業(yè)而言，適當(dāng)放權(quán)成為當(dāng)務(wù)之急。

“放權(quán)”絕非易事，為了避免“一抓就死、一放就亂”的困局，家族企業(yè)需要“四步走” 建設(shè)集團(tuán)中心 。

打造集團(tuán)中心的第一步，是明確集團(tuán)總部的角色定位，即總部發(fā)揮何種價(jià)值、保留哪些關(guān)鍵權(quán)責(zé)。

多數(shù)中國(guó)家族企業(yè)過(guò)去采用的總部定位為“全面管理者”，對(duì)各產(chǎn)業(yè)采取“一刀切”的強(qiáng)管控。面向未來(lái)，家族企業(yè)需根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)需求，將總部定位向“戰(zhàn)略指導(dǎo)者”“職能領(lǐng)導(dǎo)者”或“平臺(tái)支持者”等角色轉(zhuǎn)變 。

總部定位與管控模式相輔相成。

從“運(yùn)營(yíng)管控”向“戰(zhàn)略管控”過(guò)渡，家族企業(yè)需系統(tǒng)性梳理集團(tuán)總部與各產(chǎn)業(yè)之間的權(quán)責(zé)界限，把握好收權(quán)與放權(quán)的平衡。

在放權(quán)過(guò)程中，家族企業(yè)還需謹(jǐn)慎處理權(quán)力交接，遵循循序漸進(jìn)、過(guò)程可視、反饋及時(shí)及制度化流程的原則。

在適當(dāng)放權(quán)的同時(shí)，集團(tuán)中心還需要增強(qiáng)平臺(tái)能力，為各產(chǎn)業(yè)提供“指引”與“賦能”。

一方面，家族企業(yè)需要構(gòu)建“總部大腦”，在戰(zhàn)略指引、干部鍛造、風(fēng)險(xiǎn)把控等方面，為各個(gè)業(yè)務(wù)部門提供方向指引；另一方面，家族企業(yè)也要在總部完善共享服務(wù)職能（如財(cái)務(wù)、人力、采購(gòu)等），為各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供充分的賦能支持。

從“單核”業(yè)務(wù)到“多核”業(yè)務(wù)，家族企業(yè)對(duì)于不同產(chǎn)業(yè)之間在資源分配、業(yè)績(jī)考核、激勵(lì)機(jī)制上要進(jìn)行差異化管理，實(shí)現(xiàn)效率與公平之間的微妙平衡。

同時(shí)，家族企業(yè)還要思考如何在不同產(chǎn)業(yè)之間發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)多元化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。

對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)而言，代際傳承是一件既重要又緊迫的議題。

繼任領(lǐng)袖鍛造成為家族企業(yè)的必修課，包括兩大議題：一是“選”，即如何選拔產(chǎn)生下一代領(lǐng)袖；二是“育”，即如何培養(yǎng)潛在領(lǐng)袖群體。

家族企業(yè)最理想的接班人，應(yīng)當(dāng)既有突出的能力（繼任風(fēng)險(xiǎn)低），又能守護(hù)企業(yè)的核心價(jià)值觀與長(zhǎng)期利益（代理風(fēng)險(xiǎn)低）。

現(xiàn)實(shí)中，家族企業(yè)往往面臨權(quán)衡取舍：家族成員接班的代理風(fēng)險(xiǎn)較低，但繼任風(fēng)險(xiǎn)較高；外聘職業(yè)經(jīng)理人的代理風(fēng)險(xiǎn)較高，繼任風(fēng)險(xiǎn)較低；內(nèi)生培養(yǎng)人才則介于二者之間。

家族企業(yè)要對(duì)不同候選接班人的繼任風(fēng)險(xiǎn)、代理風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，還要結(jié)合外部市場(chǎng)與內(nèi)部機(jī)制建設(shè)情況，評(píng)估企業(yè)對(duì)于這兩種風(fēng)險(xiǎn)的承受程度，并依此選擇最為合適的接班人。

為確保代際傳承順利過(guò)渡，家族企業(yè)還需將“領(lǐng)袖產(chǎn)生”引入規(guī)范的議事與決策流程，借助家族治理機(jī)構(gòu)，在家族內(nèi)部就傳承議題達(dá)成共識(shí)。

對(duì)于領(lǐng)袖群體，更重要的是保證“有的可選”。家族企業(yè)需提前布局領(lǐng)袖培養(yǎng)，保障潛在領(lǐng)袖群體的質(zhì)量和數(shù)量，降低接班人上任后的代理風(fēng)險(xiǎn)或繼任風(fēng)險(xiǎn)。

家族成員的領(lǐng)袖鍛造，包括價(jià)值觀塑造與能力培養(yǎng)兩大方面。面向未來(lái)，可從三方面做好家族成員的能力培養(yǎng)：

按照各個(gè)成長(zhǎng)階段規(guī)劃系統(tǒng)化的培養(yǎng)體系，包括少年時(shí)期的智慧啟迪與興趣培養(yǎng)、青年時(shí)期的高等教育與社會(huì)實(shí)踐，以及正式進(jìn)入家族企業(yè)后的歷練鍛造。

代際傳承是一段漫長(zhǎng)的旅程，正式交接之前，家族接班人需要充足的時(shí)間在實(shí)戰(zhàn)中自我成長(zhǎng)、適應(yīng)新角色。

重視對(duì)家族成員的興趣引導(dǎo)與因材施教，不限制他們追求個(gè)人興趣愛(ài)好，也積極引導(dǎo)有潛力的家族成員參與家族企業(yè)事務(wù)。

同時(shí)，家族企業(yè)要完善職業(yè)經(jīng)理人的領(lǐng)袖培養(yǎng)機(jī)制，培養(yǎng)一批能力卓越、價(jià)值觀認(rèn)同度高的職業(yè)經(jīng)理人。

在家族成員與職業(yè)經(jīng)理人雙線并行培養(yǎng)的過(guò)程中，家族企業(yè)要注重在縱向維度上的延續(xù)性，即充分認(rèn)識(shí)到領(lǐng)袖培養(yǎng)是長(zhǎng)回報(bào)周期的議題，以長(zhǎng)期思維堅(jiān)定投入；也要注重在橫向維度上的互補(bǔ)性，力求形成領(lǐng)袖群體的能力互補(bǔ)、背景互補(bǔ)與風(fēng)格互補(bǔ)。

這樣，才能為家族企業(yè)可能面臨的各種不同挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。

隨著業(yè)務(wù)版圖擴(kuò)張，即使在家族控制程度很高的情況下，職業(yè)經(jīng)理人的價(jià)值也不容小覷：他們不僅能填補(bǔ)家族人才的數(shù)量缺口，更能補(bǔ)充家族成員所不具備的能力經(jīng)驗(yàn)與“局外人視角”。

然而，職業(yè)經(jīng)理人的長(zhǎng)期奉獻(xiàn)并非理所當(dāng)然之事。

構(gòu)建“泛家族群體”的前提，要從物質(zhì)與精神全方位提升職業(yè)經(jīng)理人與家族的綁定程度，牽引他們長(zhǎng)期服務(wù)于家族企業(yè)，并降低代理風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人的激勵(lì)手段，德國(guó)某傳承超過(guò)百年的工業(yè)企業(yè)，會(huì)隨著其職業(yè)階段不斷躍遷（見圖2）。

在這一時(shí)期，家族企業(yè)應(yīng)注重為這些職業(yè)經(jīng)理人提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利，滿足其基本的物質(zhì)需求，并為其規(guī)劃有吸引力的學(xué)習(xí)鍛煉機(jī)會(huì)與職業(yè)晉升通道，牽引他們成長(zhǎng)。

進(jìn)入這一階段，家族企業(yè)要更加注意職業(yè)經(jīng)理人對(duì)職業(yè)理想與身份地位的追求，賦予他們對(duì)等的責(zé)權(quán)范圍，并不吝給予口頭贊賞與正式榮譽(yù)。此外，還可通過(guò)長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)，加強(qiáng)職業(yè)經(jīng)理人與家族企業(yè)的利益綁定。

在這一階段，薪酬、地位、股權(quán)已經(jīng)成為家族企業(yè)對(duì)他們的基本承諾，真正能夠激勵(lì)他們的是對(duì)企業(yè)愿景與社會(huì)責(zé)任的追求。

這一階段，他們?cè)诩易迤髽I(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中逐漸退居幕后，但家族企業(yè)可以賦予他們適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督權(quán)，在識(shí)人用人與重大決策上發(fā)揮余熱。

本文節(jié)選自《基業(yè)長(zhǎng)青：中國(guó)家族企業(yè)的東方智慧與長(zhǎng)青之道》，作者為波士頓咨詢公司全球資深合伙人廖天舒，全球合伙人阮芳、黃一超，咨詢顧問(wèn)潘凝，編輯中略有改動(dòng)，經(jīng)授權(quán)刊載。