完善電力工程項(xiàng)目管理體系及提升總包管理能力的策略

劉延軍

（中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院有限公司，廣東 廣州 510663）

我國(guó)傳統(tǒng)的電力工程項(xiàng)目管理體系主要通過(guò)行政方式對(duì)建設(shè)項(xiàng)目的相關(guān)技術(shù)方面與資本投入產(chǎn)出方面進(jìn)行日常管理。針對(duì)這種管理模式，因上一級(jí)別的管理層參與較多，其容易忽略工程建設(shè)的規(guī)律與內(nèi)在的關(guān)系，導(dǎo)致建設(shè)項(xiàng)目通過(guò)EPC 模式不能實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范性與科學(xué)性，不利于我國(guó)基礎(chǔ)建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)正處于轉(zhuǎn)型階段，電力部門(mén)需要不斷改進(jìn)與完善電力工程項(xiàng)目管理體系，充分發(fā)揮EPC 在電力項(xiàng)目建設(shè)中的管理效用。同時(shí)，電力部門(mén)還需要重視EPC 管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，積極分析研究尋找更好的解決方法，有效地提高EPC 管理的科學(xué)性與合理性。

1 電力工程總包的概念

電力工程項(xiàng)目總包簡(jiǎn)稱(chēng)EPC，是集設(shè)計(jì)、裝備采購(gòu)、施工作業(yè)、設(shè)備安裝與調(diào)試為一體的服務(wù)項(xiàng)目。電力部門(mén)與服務(wù)企業(yè)簽訂EPC 協(xié)議，整個(gè)電力建設(shè)項(xiàng)目從施工到投入試運(yùn)行均由總承包方負(fù)責(zé)。待項(xiàng)目完全完成，總承包方與建設(shè)部門(mén)進(jìn)行項(xiàng)目移交，整個(gè)服務(wù)過(guò)程也被稱(chēng)為“交鑰匙”項(xiàng)目。EPC 模式是國(guó)內(nèi)外當(dāng)前比較受歡迎的管理方式[1]。尤其針對(duì)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)的建設(shè)機(jī)構(gòu)。EPC 管理模式能夠解決項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)、項(xiàng)目施工、設(shè)備安裝與場(chǎng)站調(diào)試運(yùn)行方面相互約束與脫離的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)管理的專(zhuān)業(yè)性與集成性。同時(shí)，EPC 管理模式還能對(duì)參與電力建設(shè)各個(gè)機(jī)構(gòu)的管理資源進(jìn)行整合，有效實(shí)現(xiàn)相關(guān)部門(mén)對(duì)電力項(xiàng)目管理的預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)。EPC 管理模式于20 世紀(jì)80 年代進(jìn)入我國(guó)電力行業(yè)，隨著改革開(kāi)放的推進(jìn)，電力行業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理體制及時(shí)作出調(diào)整，EPC 管理模式得到快速推廣，打破傳統(tǒng)管理模式的束縛，促進(jìn)我國(guó)電力行業(yè)的發(fā)展。

2 電力工程項(xiàng)目的管理方式

2.1 DBB 管理方式

所謂DBB 管理方式是指建設(shè)機(jī)構(gòu)對(duì)電力建設(shè)項(xiàng)目自己管理的一種方式。這種管理方式一般適用于建設(shè)部門(mén)擁有較高的項(xiàng)目管理水平或者建設(shè)工程的規(guī)模相對(duì)較小的情況。由于經(jīng)營(yíng)工程建設(shè)與管理的服務(wù)性企業(yè)在我國(guó)興起的時(shí)間相對(duì)較晚，大部分建設(shè)機(jī)構(gòu)不習(xí)慣把工程移交給第三方進(jìn)行管理，尤其是具有很強(qiáng)專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的建設(shè)機(jī)構(gòu)，其往往對(duì)自己的工程建設(shè)的管理能力充滿(mǎn)信心，更偏重于自己管理，針對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、設(shè)備采購(gòu)安裝等，會(huì)選擇不同的承包方。

2.2 設(shè)立項(xiàng)目指揮部的管理方式

項(xiàng)目指揮部的方式是一種半軍事化管理的方式，其具有中國(guó)的傳統(tǒng)特色。這種管理方式一般在中央投資建設(shè)的大型電力項(xiàng)目中使用。指揮部的成員從政府相關(guān)部門(mén)進(jìn)行抽調(diào)，其擔(dān)負(fù)著整個(gè)電力工程建設(shè)的最高指揮權(quán)與調(diào)動(dòng)能力，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)的整體管理。基于政府部門(mén)相關(guān)人員的參與，項(xiàng)目建設(shè)的協(xié)調(diào)效果相對(duì)較高，加快了大型電力項(xiàng)目建設(shè)的速度。但是，因工程指揮部更注重項(xiàng)目建設(shè)的工期，忽視了項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量水平與成本投入，易造成電力建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題或者投入成本超過(guò)預(yù)期，不利于電力工程項(xiàng)目的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 EPC 管理方式

EPC 管理模式主要用于專(zhuān)業(yè)性質(zhì)相對(duì)很強(qiáng)的建設(shè)工程。建設(shè)機(jī)構(gòu)在電力工程項(xiàng)目管理的招標(biāo)中，通過(guò)篩選與綜合能力雄厚的服務(wù)企業(yè)簽訂工程總承包協(xié)議。為EPC 提供服務(wù)的企業(yè)具有豐富的電力建設(shè)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，與不同的管理部門(mén)都有接觸，進(jìn)而有效促進(jìn)該項(xiàng)目的進(jìn)行，充分發(fā)揮EPC 管理的效果[2]。但是，有些建設(shè)機(jī)構(gòu)雖應(yīng)用EPC 管理模式，卻在裝置采買(mǎi)上給予諸多限制，比如采購(gòu)設(shè)備的價(jià)格需要建設(shè)機(jī)構(gòu)親自商談，總承包的負(fù)責(zé)方卻要負(fù)責(zé)設(shè)備采買(mǎi)的管理，這樣不能充分發(fā)揮EPC 管理模式的作用。

2.4 施工單位總承包的管理方式

施工單位負(fù)責(zé)電力建設(shè)項(xiàng)目總承包的方式是一種常用的方式，其是由建設(shè)機(jī)構(gòu)篩選出來(lái)的。負(fù)責(zé)電力工程項(xiàng)目總承包的施工單位需要負(fù)責(zé)項(xiàng)目全部的專(zhuān)業(yè)性質(zhì)的施工項(xiàng)目，其能夠?qū)⒉糠质┕ろ?xiàng)目分包給不同的施工建設(shè)機(jī)構(gòu)。例如，在電力項(xiàng)目工程中，市場(chǎng)電力相關(guān)的施工部門(mén)負(fù)責(zé)施工任務(wù)的總承包，電力項(xiàng)目里面的土建工程由該施工部門(mén)分包給其他的土建機(jī)構(gòu)。這種管理方式能夠降低電力建設(shè)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)建設(shè)管理的工作量，提高了建設(shè)的統(tǒng)一性。與此同時(shí)，項(xiàng)目建設(shè)總包的部門(mén)擁有一部分建設(shè)原料采購(gòu)的權(quán)利，能夠增加建設(shè)項(xiàng)目總包部門(mén)的整體收益。但是，建設(shè)項(xiàng)目總包部門(mén)需要擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，能夠?qū)ㄔO(shè)的質(zhì)量與施工進(jìn)步準(zhǔn)確把控。

2.5 代建制管理方式

代建制管理的方式是建設(shè)機(jī)構(gòu)利用招標(biāo)委托的方式把電力項(xiàng)目的施工管理委托給具備相應(yīng)資質(zhì)的服務(wù)企業(yè)。其方式具有特殊性，服務(wù)的公司要對(duì)電力施工項(xiàng)目開(kāi)展管理工作，同時(shí)還需管理該施工項(xiàng)目的規(guī)劃工作、上報(bào)審批工作、征地工作、環(huán)保測(cè)評(píng)、消防檢查、市政管理工作、綠化工作及辦理電力建設(shè)施工手續(xù)。其管理方式很大程度上減少了建設(shè)機(jī)構(gòu)的工作量，使其能夠?qū)Ｐ拈_(kāi)展相關(guān)的推進(jìn)工作。工程建設(shè)龐大的市政工程項(xiàng)目多采用代建制管理方式。

3 電力工程項(xiàng)目總包的優(yōu)點(diǎn)分析

3.1 實(shí)現(xiàn)管理的專(zhuān)業(yè)性

EPC 管理模式能夠有效體現(xiàn)服務(wù)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)能力，解決建設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)驗(yàn)不足的問(wèn)題，達(dá)到電力建設(shè)項(xiàng)目管理的專(zhuān)業(yè)性。通常設(shè)計(jì)部門(mén)擁有許多經(jīng)驗(yàn)豐富，專(zhuān)業(yè)能力很高的工作人員，電力建設(shè)機(jī)構(gòu)選擇把設(shè)計(jì)作為標(biāo)桿的EPC 建設(shè)項(xiàng)目總承包負(fù)責(zé)人能夠解決建設(shè)機(jī)構(gòu)專(zhuān)業(yè)能力欠缺與相關(guān)管理人員稀缺的局面。這樣的管理模式打破了電力建設(shè)機(jī)構(gòu)因管理經(jīng)驗(yàn)不足、專(zhuān)業(yè)人才缺少而存在的局限，實(shí)現(xiàn)了多個(gè)工程同時(shí)開(kāi)工，保證大規(guī)模電建的項(xiàng)目的順利完成。

3.2 實(shí)現(xiàn)管理的集約性

電力建設(shè)項(xiàng)目管理通過(guò)應(yīng)用EPC 模式，將項(xiàng)目建設(shè)的協(xié)調(diào)工作、建設(shè)材料與設(shè)備的催交工作、運(yùn)輸工作、施工機(jī)構(gòu)間的溝通管理工作等均移交給承包商。把健環(huán)工作與項(xiàng)目的施工質(zhì)量、項(xiàng)目的施工進(jìn)度、項(xiàng)目的造價(jià)管控交給相關(guān)監(jiān)理部門(mén)負(fù)責(zé)。建設(shè)機(jī)構(gòu)的技術(shù)專(zhuān)員只需要對(duì)項(xiàng)目關(guān)鍵質(zhì)量、項(xiàng)目進(jìn)度的目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)管、抽查，并對(duì)承包商與監(jiān)理機(jī)構(gòu)的相關(guān)責(zé)任進(jìn)行考核，進(jìn)而減少建設(shè)機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)溝通工作，使其能夠?qū)ｉT(mén)對(duì)接項(xiàng)目質(zhì)量與項(xiàng)目進(jìn)度的監(jiān)管工作外圍項(xiàng)目的對(duì)外溝通工作、投入生產(chǎn)所需的準(zhǔn)備工作，有助于達(dá)到電力基建項(xiàng)目和生產(chǎn)運(yùn)行的緊密連接。

3.3 實(shí)現(xiàn)建設(shè)投資的有效性

項(xiàng)目設(shè)計(jì)是電力建設(shè)項(xiàng)目中重要的環(huán)節(jié)，其直接影響著項(xiàng)目造價(jià)的高低。電力工程項(xiàng)目的建設(shè)如果能夠在項(xiàng)目設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)提高成本意識(shí)，能夠有效地較少工程投入成本，有利于電力行業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展[3]。EPC 管理模式將項(xiàng)目設(shè)計(jì)與工程造價(jià)相結(jié)合，切實(shí)做到項(xiàng)目設(shè)計(jì)的每一部分都要立足限額標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而保證項(xiàng)目質(zhì)量的同時(shí)降低工程造價(jià)。與此同時(shí)，因EPC 總承包商與各種裝備、原料的廠家建有長(zhǎng)期合作，能夠較少采買(mǎi)方面的資金投入。因此，EPC 管理模式能夠有效地管控項(xiàng)目成本預(yù)算，降低成本造價(jià)，保證電力工程項(xiàng)目建設(shè)的順利進(jìn)行。

3.4 實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的高效性

電力建設(shè)部門(mén)通過(guò)與項(xiàng)目總承包商簽協(xié)議在機(jī)組投運(yùn)進(jìn)行發(fā)電的期限上進(jìn)行約定，如果項(xiàng)目超前投運(yùn)發(fā)電給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，如果項(xiàng)目延期投運(yùn)發(fā)電給予相關(guān)處罰。這樣會(huì)使總承包商高度關(guān)注電力建設(shè)項(xiàng)目的工期與項(xiàng)目進(jìn)度。因總承包商自己掌控電力項(xiàng)目設(shè)計(jì)的進(jìn)行程度，其可以項(xiàng)目設(shè)計(jì)與項(xiàng)目施工同時(shí)進(jìn)行。同時(shí)，項(xiàng)目總承包商與設(shè)備、材料的供應(yīng)廠家有過(guò)多次合作，在電力裝備的移交工作上也有較大的優(yōu)勢(shì)。針對(duì)項(xiàng)目施工的進(jìn)度來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目的總承包商具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)能力比較強(qiáng)，通過(guò)專(zhuān)門(mén)的項(xiàng)目建設(shè)監(jiān)理機(jī)構(gòu)的管控與建設(shè)機(jī)構(gòu)自己的監(jiān)控，能夠有效地推進(jìn)電力建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)行。所以，電力建設(shè)部門(mén)通過(guò)EPC 管理模式，加快了電力工程建設(shè)的進(jìn)度，實(shí)現(xiàn)了建設(shè)的高效性。

4 總包管理存在的問(wèn)題

電力工程項(xiàng)目總包機(jī)構(gòu)為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段將項(xiàng)目建設(shè)的水準(zhǔn)降低，項(xiàng)目相關(guān)地方的性能簡(jiǎn)化，造成建設(shè)項(xiàng)目的施工質(zhì)量難以維持長(zhǎng)期穩(wěn)定的運(yùn)行狀態(tài)，無(wú)法在使用期限內(nèi)實(shí)現(xiàn)其最佳效果[4]。在工程建設(shè)過(guò)程中，總包方對(duì)項(xiàng)目建設(shè)管理工作缺少有力管控，導(dǎo)致建設(shè)過(guò)程中管理不嚴(yán)謹(jǐn)，造成項(xiàng)目安全、項(xiàng)目工期、項(xiàng)目造價(jià)、項(xiàng)目技術(shù)、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均無(wú)法達(dá)到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)，為完工后留下許多問(wèn)題隱患。這些問(wèn)題一旦不能及時(shí)處理，會(huì)嚴(yán)重影響電力部門(mén)整個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，因參加建設(shè)的機(jī)構(gòu)都是單獨(dú)的個(gè)體，通過(guò)簽訂協(xié)議暫時(shí)合作，容易發(fā)生利益沖突，降低團(tuán)隊(duì)施工的和諧性。此外，總承包方可能在建設(shè)的裝備、建設(shè)材料、項(xiàng)目施工等投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，降低價(jià)格獲得中標(biāo)的結(jié)果。這種情況造成總包部門(mén)在進(jìn)行工程建設(shè)時(shí)使用的建筑材料、設(shè)備沒(méi)有按照協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，為電力建設(shè)項(xiàng)目埋下安全隱患。由于電力建設(shè)項(xiàng)目的資金支出均由總承包商掌管，經(jīng)常出現(xiàn)總承包商拖延支付裝備采購(gòu)款、原料采購(gòu)款、項(xiàng)目款的情況，造成合同糾紛，加大了電力建設(shè)工程的方面不安定因素的影響。與此同時(shí)，在電力建設(shè)部門(mén)進(jìn)行招標(biāo)時(shí)，因總承包商的項(xiàng)目合同款的金額比較大，電力建設(shè)部門(mén)無(wú)法有效控制工程成本?？偝邪掏越档褪找娴姆绞教嵘袠?biāo)概率，競(jìng)標(biāo)報(bào)價(jià)出現(xiàn)較大差額，導(dǎo)致總承包商在項(xiàng)目建設(shè)中出現(xiàn)虧損情況?？偝邪炭赡芡ㄟ^(guò)不同理由對(duì)電力建設(shè)機(jī)構(gòu)索要賠償，進(jìn)而發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛，影響電力工程的順利施工，使電力工程項(xiàng)目無(wú)法按照工期及時(shí)竣工。

5 改進(jìn)措施

5.1 建立考核機(jī)制

在電力建設(shè)中，激勵(lì)制度作為工程管理的關(guān)鍵手段，能夠精準(zhǔn)地反饋工作的進(jìn)度與效率，是獎(jiǎng)懲措施的依據(jù)。我國(guó)電力建設(shè)的一些部門(mén)對(duì)建設(shè)項(xiàng)目制定獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí)需要考慮工程管理績(jī)效的考核的標(biāo)準(zhǔn)與達(dá)到考核標(biāo)準(zhǔn)的難易程度[5]。影響工程管理績(jī)效考核因素主要是項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本的確認(rèn)與成本還原的程度。電力建設(shè)部門(mén)需要知曉工程的“二次經(jīng)營(yíng)”發(fā)展空間是有限度的，未來(lái)受到的限制越來(lái)越大。電力建設(shè)部門(mén)需要不斷改進(jìn)責(zé)任成本的機(jī)制，科學(xué)合理地測(cè)評(píng)工程管理工作，切實(shí)做到設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)合理、設(shè)立的獎(jiǎng)懲機(jī)制公平、設(shè)立的激勵(lì)制度落實(shí)到位。針對(duì)公司總部的考核，需要改善的地方很多，特別是直接進(jìn)行施工項(xiàng)目管理的公司部門(mén)，績(jī)效考核與激勵(lì)制度無(wú)法與基層項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)有效銜接，出現(xiàn)吃大鍋飯的現(xiàn)象。所以，電力建設(shè)部門(mén)需要建立完善的考核激勵(lì)制度，總部與基層緊密連接，提高項(xiàng)目建設(shè)管理水平，促進(jìn)電力建設(shè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

5.2 健全總包能力培養(yǎng)機(jī)制

電力部門(mén)可以通過(guò)加強(qiáng)企業(yè)總部管理能力與總部支撐能力，并制定科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)總承包方能力的提升。同時(shí)，電力部門(mén)還可以通過(guò)增強(qiáng)工程項(xiàng)目的總承包的水平，真正實(shí)現(xiàn)其對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目物資供應(yīng)、項(xiàng)目裝備供應(yīng)工作的落實(shí)，提高專(zhuān)業(yè)性的組織能力、協(xié)調(diào)能力、管控能力與服務(wù)能力[6]。總承包方好多工作人員是土木建設(shè)專(zhuān)業(yè)，更傾向于建設(shè)主體構(gòu)造的施工工作，缺少專(zhuān)業(yè)的分包與項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。面對(duì)這樣的情況，總承包商需要注重多技能型人才的培養(yǎng)，為電力工程項(xiàng)目的管理工作提供人才來(lái)源。

5.3 建立業(yè)務(wù)協(xié)作機(jī)制

在電力工程項(xiàng)目管理中，大多數(shù)是項(xiàng)目導(dǎo)向型的機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)的主要管理職能都是針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行開(kāi)展，導(dǎo)致內(nèi)部協(xié)作機(jī)制不夠科學(xué)合理。這種情況經(jīng)常出現(xiàn)在市場(chǎng)銷(xiāo)售和該項(xiàng)目履行合同規(guī)定的過(guò)程中，也會(huì)出現(xiàn)在項(xiàng)目生產(chǎn)、項(xiàng)目技術(shù)、項(xiàng)目款項(xiàng)等工作之中，導(dǎo)致一些機(jī)構(gòu)的相應(yīng)職能部門(mén)與工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)管理之間出現(xiàn)“割裂”現(xiàn)象。所以，我們需要建立合理的業(yè)務(wù)協(xié)作體制，提高公司總部各項(xiàng)業(yè)務(wù)部門(mén)間的協(xié)作能力，提高公司總部與工程項(xiàng)目部之間的協(xié)作能力，進(jìn)而促進(jìn)項(xiàng)目總承包管理水平的提升。

綜上所述，隨著科技的發(fā)展，相關(guān)部門(mén)需要不斷完善電力工程項(xiàng)目管理體系，適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的步伐，提高總包管理能力，促進(jìn)我國(guó)電力建設(shè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，為我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)貢獻(xiàn)力量。