基于流程的管理體系實(shí)踐探析

龔麗琴

（法標(biāo)認(rèn)證服務(wù)（成都）有限公司上海分公司，上海 200235）

目前，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境嚴(yán)峻，企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)力，就必須抓住市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的把控離不開內(nèi)部管理的支撐，只有高效的內(nèi)部管理才能使企業(yè)在市場(chǎng)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，目前很多企業(yè)的管理模式大部分以滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)為主，沒有從實(shí)現(xiàn)用戶價(jià)值的角度識(shí)別及改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，內(nèi)部管理還在為體系“兩張皮”現(xiàn)象如何解決以及如何才能實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理的價(jià)值以及管理體系如何體現(xiàn)效率而困擾。這種困擾往往是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有真正融入到質(zhì)量管理體系當(dāng)中，或其業(yè)務(wù)流程與企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)不相匹配而成。文章將從業(yè)務(wù)與體系分離的弊端及業(yè)務(wù)、流程、體系之間的關(guān)系展開分析，描述它們之間的關(guān)系以及如何建立基于流程的管理體系的實(shí)踐，探索能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)真正高效及有價(jià)值的管理體系的方法。

1 現(xiàn)有企業(yè)質(zhì)量管理體系建設(shè)中的常見現(xiàn)象

1.1 體系的建立過(guò)程缺少企業(yè)業(yè)務(wù)需求

企業(yè)自建立體系起，就一直存在“兩張皮”現(xiàn)象，常見于體系建設(shè)目的為獲得證書，程序文件的編制以滿足相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的要求為主。雖然質(zhì)量手冊(cè)中畫出了各過(guò)程關(guān)聯(lián)圖，但僅僅是企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)的大致描述，非常寬泛，與企業(yè)特定的場(chǎng)景和復(fù)雜的業(yè)務(wù)模式相比管理顆粒度過(guò)粗，無(wú)法起到體現(xiàn)用戶價(jià)值和提升管理效率的作用。同時(shí)，體系的策劃和維護(hù)往往由體系工作者主導(dǎo)，在推動(dòng)各業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域人員深度參與過(guò)程中容易存在權(quán)限和力度不夠的部門墻障礙。

1.2 體系監(jiān)控僅在操作層面，無(wú)法得到領(lǐng)導(dǎo)層支持

體系的維護(hù)和監(jiān)控主要以各種體系審核和過(guò)程審核為主，而通過(guò)審核發(fā)現(xiàn)的不符合大部分都停留在管理的操作層面，比如未按作業(yè)指導(dǎo)書進(jìn)行操作、未按流程展開工作等。時(shí)間一長(zhǎng)，容易給領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生體系做得不好的原因都來(lái)自于員工的不執(zhí)行。一旦體系的監(jiān)控?zé)o法上層發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，如從流程不合理、策劃不科學(xué)、過(guò)程不穩(wěn)定等，那么企業(yè)將很容易失去管理體系真正的改進(jìn)機(jī)會(huì)，同時(shí)也容易失去領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注度。當(dāng)然這與體系監(jiān)督的策劃和人員的能力也有很大關(guān)聯(lián)。

1.3 體系和流程分屬不同部門或人員負(fù)責(zé)

質(zhì)量體系管理一般劃分到質(zhì)量管理部門，體系管理基于標(biāo)準(zhǔn)，流程管理一般劃分到如戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)企劃等部門，流程管理基于業(yè)務(wù)。這樣劃分的原因也是因?yàn)轶w系工作者更熟悉標(biāo)準(zhǔn)，而流程工作者更熟悉業(yè)務(wù)。此時(shí)流程/過(guò)程擁有者的角色誕生了，盡管這個(gè)角色目前還比較陌生，或者有形而上的問(wèn)題，但其實(shí)這個(gè)角色已經(jīng)在所有高效的流程企業(yè)承擔(dān)重要位置。流程擁有者不僅承擔(dān)了流程的設(shè)計(jì)還需確保流程被盡可能執(zhí)行，同時(shí)還需要具備強(qiáng)大的號(hào)召力，在有力的推動(dòng)下，流程才能日趨完善。

2 基于流程的管理體系的概述

2.1 流程

在質(zhì)量管理中，Process習(xí)慣于稱為“過(guò)程”。過(guò)程也罷，流程也罷，都是具有：外部的輸入、一組活動(dòng)和預(yù)期的結(jié)果三個(gè)部分組成，從而形成由外部供方提供的輸入信息、資源等，通過(guò)組織自身所構(gòu)成的活動(dòng)展開努力，最終形成實(shí)現(xiàn)和達(dá)到組織自身和/或顧客的某一目的、目標(biāo)的預(yù)期結(jié)果。流程服務(wù)于業(yè)務(wù)，不服務(wù)于標(biāo)準(zhǔn)。從管理和價(jià)值創(chuàng)造的角度，流程有3種類型：核心流程，即客戶將為之付費(fèi)得工作；保障流程，支持核心流程；管理流程，確保工作按時(shí)完成（見表1）。

表1 流程分類

2.2 流程管理

強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)過(guò)程的端到端管理，關(guān)注流程之間的接口。比如設(shè)計(jì)流程通常是從需求產(chǎn)生的起點(diǎn)分析到需求滿足的終點(diǎn)。端到端流程顛覆了以往員工按職能工作的方式，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)了解整個(gè)流程，清楚其工作哪些是在增值。流程管理就是對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行規(guī)劃、診斷、設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)和優(yōu)化。

2.3 基于流程的管理體系

一種組織管理方法，強(qiáng)調(diào)從流程的角度融合質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)的要求進(jìn)行體系建設(shè)，這樣的質(zhì)量管理體系，更有助于提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、提高業(yè)務(wù)效率、增進(jìn)客戶信任和滿意度及增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3 基于流程的管理體系的建設(shè)原則和方法的探索

3.1 基于流程的管理體系建設(shè)的原則

基于流程的管理體系建設(shè)首先需要確認(rèn)指導(dǎo)原則和思想，而后才有方法論。流程是服務(wù)于業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)因客戶而生，而業(yè)務(wù)又是通過(guò)一個(gè)個(gè)流程支撐而來(lái)。企業(yè)只有根據(jù)實(shí)際需要和管理的具體情況進(jìn)行不斷調(diào)整和實(shí)施，才能使得企業(yè)的管理體系更加規(guī)范、高效和具有可持續(xù)性。

以顧客為導(dǎo)向：所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，都是從關(guān)注顧客需求開始到滿足顧客的需求和期望結(jié)束，只有通過(guò)對(duì)客戶需求深入分析和了解，制定和完善流程，獲得顧客滿意才能為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。

流程導(dǎo)向：以流程為核心，而非部門或職能為核心，企業(yè)通過(guò)設(shè)立和優(yōu)化流程合理組織資源將各個(gè)端到端的流程打通，才能避免重復(fù)操作和信息傳遞的多余環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)流程的高效運(yùn)行。

持續(xù)改進(jìn)：通過(guò)流程管理的不斷實(shí)施和優(yōu)化，通過(guò)持續(xù)改進(jìn)保持和提高流程的效率和質(zhì)量水平。

3.2 基于流程的管理體系建設(shè)的方法

基于流程的管理體系建設(shè)可分為如下步驟： 流程規(guī)劃、流程設(shè)計(jì)、流程的實(shí)施與評(píng)估、流程優(yōu)化（見圖1）。

圖1 流程管理體系建立的步驟

流程規(guī)劃階段企業(yè)從客戶開始到客戶結(jié)束去梳理和識(shí)別業(yè)務(wù)所對(duì)應(yīng)的一系列流程，期間了解各業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)、需求。流程設(shè)計(jì)重點(diǎn)明確流程目的，流程中的活動(dòng)和角色及繪制流程圖用于實(shí)施。流程的實(shí)施和評(píng)估主要是在實(shí)施過(guò)程檢測(cè)流程的可用性、有效性、效率等。流程改進(jìn)即不斷完善現(xiàn)有流程，消除流程中的缺陷以提高工作效率和質(zhì)量。

4 基于流程的管理體系的案例分析

基于流程的管理體系和基于標(biāo)準(zhǔn)的管理體系是具有極大差異的，以產(chǎn)品放行過(guò)程為例，標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于產(chǎn)品交付的要求主要是產(chǎn)品需經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)合格方可放行以及就讓步放行等方面的管控要求，并沒有充分考慮到業(yè)務(wù)流程的具體要求和呈現(xiàn)出該流程特定的邏輯，如該產(chǎn)品放行還可能還涉及到出入庫(kù)管理、物流管理、財(cái)務(wù)賬卡管控等多個(gè)管控要求。同時(shí)各業(yè)務(wù)流程總會(huì)存在一些問(wèn)題最易影響效率，如出入庫(kù)流程，交付環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量和進(jìn)度的沖突處理流程等。故只有真正從實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的角度出發(fā)，充分考慮業(yè)務(wù)流程的邏輯和需求，才能保障建立的體系具備保障對(duì)應(yīng)流程的質(zhì)量和效率的能力。

基于流程的管理體系需要經(jīng)過(guò)不斷地改進(jìn)，尤其是在復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)境下，如某企業(yè)近期新增汽車行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)，但內(nèi)部沒有進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的分析和改進(jìn)，比如當(dāng)客戶端產(chǎn)生投訴時(shí)，仍按以往問(wèn)題處理模式：反饋問(wèn)題、原因分析、措施制定、措施驗(yàn)證。忽視了新業(yè)務(wù)板塊客戶對(duì)響應(yīng)時(shí)間、原因分析邏輯性、行動(dòng)方案確認(rèn)方式均有著其獨(dú)特的管理要求，導(dǎo)致原有流程模式無(wú)法滿足客戶端的訴求。企業(yè)在開展新的業(yè)務(wù)時(shí)，除了考慮技術(shù)、生產(chǎn)、價(jià)格等方面的滿足條件，還需要考慮內(nèi)部管理體系能否滿足新業(yè)務(wù)的要求，如案例中提到的響應(yīng)時(shí)間，企業(yè)需考慮是否與原有模式產(chǎn)生偏差，內(nèi)部是否有相應(yīng)的組織、資源、流程、人員能力等來(lái)滿足客戶端的特殊要求，相關(guān)的管理體系應(yīng)如何進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。

基于流程的質(zhì)量管理體系已在全球范圍內(nèi)推廣，如大家所熟悉的優(yōu)秀案例有：通用電氣六西格瑪、福特的流水線、蘋果的敏捷開發(fā)、華為的IPD集成開發(fā)等，服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)秀案例更是大眾日常既可體會(huì)的效率提升感受，如銀行業(yè)的開戶、存款、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)流程，航空業(yè)的物流、登機(jī)等業(yè)務(wù)流程，醫(yī)療業(yè)的入院體檢、醫(yī)療服務(wù)等流程。這些優(yōu)秀的案例都向大家展示了基于流程的體系建設(shè)和改進(jìn)是企業(yè)管理的重要手段和競(jìng)爭(zhēng)力。

通過(guò)以上案例可見，流程體系一體化建設(shè)，就是通過(guò)業(yè)務(wù)的視角將業(yè)務(wù)通過(guò)系統(tǒng)化的方式進(jìn)行分級(jí)，分層以及端到端的整個(gè)流程體系。同時(shí)結(jié)合公司相關(guān)涉及的管理體系中要求，加以響應(yīng)解讀。通過(guò)對(duì)流程明確、溝通協(xié)作、創(chuàng)新思維和嚴(yán)格執(zhí)行實(shí)現(xiàn)了效率的提升。

5 結(jié)束語(yǔ)

總之，不同企業(yè)其所處行業(yè)、業(yè)務(wù)、內(nèi)外部環(huán)境、文化均不相同，因此其流程和管理體系無(wú)法簡(jiǎn)單進(jìn)行復(fù)制粘貼。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)基于流程管理的原則和方法，參考行業(yè)的優(yōu)秀案例，并集合企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)和經(jīng)驗(yàn)的傳承，按照不同的類別去細(xì)化每一個(gè)流程。質(zhì)量管理體系也并不是體系工作者的體系，優(yōu)秀的推動(dòng)者同時(shí)也一定非常熟悉企業(yè)業(yè)務(wù)和相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)本篇基于流程的管理體系的探討，管理體系不是照搬標(biāo)準(zhǔn)原文，它是建立在流程的框架之上的，只有這樣的體系才可幫助企業(yè)建立高效、規(guī)范、簡(jiǎn)潔的管理機(jī)制，提高管理的質(zhì)量與效益。