EPC模式在房建項目中的成本控制

劉傳格

摘? ? 要：隨著社會經(jīng)濟的快速發(fā)展以及營改增的實施導(dǎo)致納稅方式和核算方式改變，EPC總承包模式的運用在房建項目中也越來越普遍，EPC總承包模式下的成本控制也越來越被EPC總承包單位重視。本文章以本人實際施工的某項目為基礎(chǔ)，對EPC總承包模式下的成本控制進行簡要分析。

關(guān)鍵詞：EPC;項目總承包管理;成本控制;措施

1? 成本控制在EPC項目中的重要性

為尋求企業(yè)的生存和發(fā)展之道，尋找企業(yè)經(jīng)濟效益最大化之途徑，保證收入和控制成本是不可或缺的因素，只有企業(yè)正常有序的施工生產(chǎn)才會有收入，成本管控則是企業(yè)盈利的關(guān)鍵所在。對于建筑業(yè)企業(yè)來說，每個施工項目的工、料、機等工程項目成本組成了建筑業(yè)成本管控的內(nèi)容，通過對各類成本的預(yù)算和核算的兩算對比來反映成本的控制效果。企業(yè)要想有好的發(fā)展必須要在保證項目質(zhì)量和名譽的前提下滾動發(fā)展，切實有效地參與到市場競爭中去，通過優(yōu)化人力資源配置、加強施工過程的管理，提高項目施工過程中材料物資的使用效率、勞動生產(chǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率。加強成本管控制除了增加經(jīng)濟效益之外，也可以提高項目的總體管理水平，從制度層面上預(yù)防某些人員利用職權(quán)謀取不正當(dāng)收入，對相關(guān)人員形成約束作用，有利于企業(yè)的長期發(fā)展和經(jīng)濟效益的提高。

我國隨著建筑業(yè)的高速發(fā)展，EPC總承包已成熟的成為建筑業(yè)的一種承包模式，目前國內(nèi)已占建筑業(yè)承包模式的四分之一左右，我們要想公司穩(wěn)步發(fā)展，了解并成熟掌握EPC承包模式及相關(guān)的成本管理已是我們管理層不能缺少的技能。

2? EPC總承包項目的成本控制的優(yōu)勢

EPC總承包單位負(fù)責(zé)整個項目的質(zhì)量、造價、工期等的控制與管理;建設(shè)單位一般只會在決策階段提出工程項目的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計思路，而不會過多的干預(yù)項目建設(shè)過程。總承包單位按照建設(shè)單位的總體要求并考慮自身的利益最大化來優(yōu)化設(shè)計方案，在保證質(zhì)量達(dá)標(biāo)的條件下限量設(shè)計，控制設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證等問題，可以減少建設(shè)單位與承包商的矛盾，發(fā)揮承包單位的優(yōu)勢，實現(xiàn)工程建設(shè)資源配置的優(yōu)化。

另外，EPC總承包模式可以更好地協(xié)調(diào)設(shè)計、施工、采購等各階段的問題，可以邊設(shè)計邊施工，加快施工進度，節(jié)省工期。在遇到施工條件不能達(dá)到設(shè)計要求時，也可以直接進行設(shè)計變更，無需再逐級向上請示;對于復(fù)雜工程及大型設(shè)備安裝工程，也可以提前統(tǒng)籌安排來降低施工難度和成本風(fēng)險。

3? EPC總承包項目成本控制存在的問題

3.1? 工程項目前期成本預(yù)測缺失

開展成本管控的基礎(chǔ)是工程項目的成本預(yù)測，運用合理的成本預(yù)測方法進行成本預(yù)測才能制定出合理的目標(biāo)成本，為最初的投資決策提供依據(jù)。然而面對競爭越來越激烈的市場，建筑企業(yè)盲目承攬項目，企業(yè)為了項目順利開展忽視了對項目整體的計劃審查，最終以虧本告終，使企業(yè)干得越多賠得越多;對項目整體的計劃審查的缺失增加了施工項目返工的概率及施工成本和工期成本;企業(yè)在經(jīng)營決策時，成本管理意識淡薄，對項目前期成本預(yù)測的缺失，對工程成本支出沒有合理的計劃，盲目施工、墊資施工導(dǎo)致施工成本增加，最終給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟損失危及企業(yè)的生存發(fā)展。

3.2? 工程項目施工階段成本控制能力弱

通過對影響成本的各種歷史客觀數(shù)據(jù)進行有效歸集才能更好地進行成本控制，許多企業(yè)訂立的成本管理制度往往都只是流于形式和表面，雖然也對成本控制有一定的指導(dǎo)作用，但在過程控制上不夠重視。而且，由于可借鑒的EPC項目實際經(jīng)驗不足，再加上對成本管理制度的可行性、全面性方面考慮不足、體制不完善導(dǎo)致施工企業(yè)對EPC項目的成本信息失真、成本管理不到位。項目管理人員對成本管控的重視度不夠，尤其是現(xiàn)場技術(shù)人員對成本控制的觀念淡薄，做不到全員參與成本管控，項目成本控制能力弱。

3.3? 工程項目竣工結(jié)算階段檢查和分析總結(jié)工作不到位

工程竣工結(jié)算是EPC總承包項目建設(shè)后期最重要的工作，關(guān)系到成本控制結(jié)果是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。在竣工結(jié)算階段，由于工程建設(shè)已基本完成，許多總承包企業(yè)為了節(jié)省管理成本只留有一些必要的運營維護人員和成本結(jié)算及財務(wù)人員，對工程實際情況最了解的技術(shù)人員已完成人員分流，施工過程中的資料在分流過程中不能完好的歸集，甚至?xí)斐刹糠仲Y料的遺失。竣工結(jié)算時的實際成本數(shù)據(jù)錯誤，與預(yù)算成本、計劃成本的差值檢查分析不能找出成本節(jié)約或超支的真實原因，不能對后續(xù)項目起到應(yīng)有的指導(dǎo)意義。

4? EPC總承包項目成本控制的措施

4.1? 設(shè)計階段成本控制措施

設(shè)計階段的成本控制是EPC總承包項目成本控制的重要內(nèi)容，EPC總承包項目的設(shè)計一般采用限額設(shè)計，在滿足總承包合同、設(shè)計規(guī)范及甲方其他要求的前提下，通過控制工程項目的各個環(huán)節(jié)的預(yù)算來保證總承包企業(yè)的項目盈利。設(shè)計的經(jīng)濟合理與否直接影響工期的長度、工程造價、施工難度、外觀效果等問題，對于總承包企業(yè)的成本控制起著決定性的作用。

在設(shè)計階段，按照總承包單位的要求，設(shè)計單位設(shè)計多套設(shè)計方案，總承包單位會安排設(shè)計、施工、成本控制等單位會同對方案的經(jīng)濟性及可行性進行比選，以確保工程造價在工程預(yù)算范圍內(nèi)?？偝邪鼏挝慌c設(shè)計單位之間的合同中要求設(shè)計人員嚴(yán)格控制預(yù)算定額、材料選擇、配筋率等限制條件，對于超過限制條件的設(shè)計進行設(shè)計優(yōu)化，從而滿足成本控制要求。

4.2? 施工過程中的成本控制措施

施工階段的成本控制是EPC總承包項目成本控制的核心和重點，總承包單位只要做好合同管理、材料管理以及項目管理等方面的成本控制就能控制好整個施工階段的成本控制，讓整個施工階段取得良好的成效，保證各關(guān)鍵成本項處于受控狀態(tài)。

4.2.1? 合同管理

選擇一個好的勞務(wù)隊伍是項目施工階段成本控制的好的開端，完善有序的合同管理能保證整個施工過程長期受控。在EPC總承包項目管理過程中，嚴(yán)格按照分包合同要求，編制滿足項目質(zhì)量、安全及進度等指標(biāo)的施工組織設(shè)計，確定成本考核目標(biāo)，優(yōu)化施工方案，嚴(yán)格控制施工成本，避免返工與浪費。

4.2.2? 材料管理

材料管理的成本控制主要涉及兩方面：采購與點發(fā)料。選擇信譽好、實力強、價格低、質(zhì)量好的材料供應(yīng)商，結(jié)合工期進度安排及市場價位走勢合理安排材料采購與進場，嚴(yán)格落實材料進場檢測，杜絕一切不合格或?qū)|(zhì)量有疑問的材料進場使用。在點發(fā)料時，嚴(yán)格執(zhí)行限額領(lǐng)料和定額發(fā)料制度，確保用多少領(lǐng)多少，對已下發(fā)的材料要定期盤查，對暫時不用或用不完的及時做好回收整理，時時掌握材料的設(shè)計需求量與實際消耗量之間的比較分析，尋求進一步減少浪費的措施。

4.2.3? 項目管理

EPC總承包項目施工階段的成本控制中的項目管理實際上就是項目部對人的管理。項目部應(yīng)當(dāng)制定完善的成本管理制度，采用先進科學(xué)的管理模式，把成本控制的責(zé)任具體到每個人身上，要讓成本控制落實到施工過程的每一個步驟、每一道工序上，也就是實行全員成本管理。制定適合項目管理的成本控制獎勵制度，激勵項目管理人員與分包單位嚴(yán)格控制施工成本，減少浪費的同時減少不必要的質(zhì)量和安全事故。

4.3? 物資采購的成本控制措施

EPC總承包項目的采購成本占工程總成本的60%～70%甚至更多，也就是說，材料采購成本控制的成功與否決定著項目的EPC總承包項目的成本控制的成敗。下面針對本項目對材料采購工作的各個環(huán)節(jié)采取措施做簡單介紹.

4.3.1? 考察、詢價

按照設(shè)計圖紙及工程進度要求，由總承包單位組織建設(shè)單位、監(jiān)理單位及相關(guān)分包單位分期提前對工程所需的材料、設(shè)備廠家進行考察，考察廠家的資信能力、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、性能、付款方式、服務(wù)等，通過綜合研究比選出適合本項目的幾家供應(yīng)商。

4.3.2? 招標(biāo)及合同

EPC總承包項目材料采購一般采用邀請招標(biāo)的方式進行招標(biāo)，主要對通過比選后確定的所有材料供應(yīng)商發(fā)出邀請招標(biāo)。利用市場競爭、簽訂長期合作協(xié)議、商討付款方式、優(yōu)惠條件等方式選定合適的材料供應(yīng)商，降低材料成本。采購分包合同的制定與簽訂要進過項目及公司各部門的審核，吸取各方的意見，合理規(guī)避材料采購風(fēng)險，簽訂謹(jǐn)慎嚴(yán)密的采購合同，減少合同漏洞。

4.3.3? 材料采購

材料采購時可以一次性采購?fù)瓿梢部梢苑制诓少?，根?jù)工程進度需要，綜合考慮產(chǎn)品的服務(wù)形式、材料需求量及建筑市場行情確定采購方式。例如：在采購鋼筋時，根據(jù)鋼筋的市場價格走勢預(yù)測后續(xù)的材料價位，可以在低價時大量囤積，而在高價時以滿足現(xiàn)場需求為主要因素來控制采購量和采購方式，這樣可以大量節(jié)省材料采購成本。

5? 結(jié)語

EPC總承包模式在大型房建項目中應(yīng)用越來越廣泛，其優(yōu)越性也逐漸得到建設(shè)單位的認(rèn)可，但是EPC總承包模式的成本控制還需要更深入的探索和發(fā)掘。

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