順豐集團(tuán)戰(zhàn)略浮現(xiàn)過程研究

翁均杰 黃婷 朱沆

戰(zhàn)略并非事先的深謀遠(yuǎn)慮，而是一個(gè)浮現(xiàn)的過程。戰(zhàn)略浮現(xiàn)強(qiáng)調(diào)企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者在探索的過程中，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果不斷學(xué)習(xí)并修正戰(zhàn)略，直到最終戰(zhàn)略成型。順豐集團(tuán)是一家發(fā)家于草根的中國民營企業(yè)，其發(fā)展過程是典型的民營企業(yè)發(fā)展方式，現(xiàn)已成為中國領(lǐng)先的快遞物流綜合服務(wù)商和全球第四大快遞公司。順豐的戰(zhàn)略可謂發(fā)生了翻天覆地的變化，這家企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎樣轉(zhuǎn)變并確立的呢？

2017年2月24日，順豐借殼A股上市，成為彼時(shí)民營快遞行業(yè)中市值最高的龍頭企業(yè)。今年已是順豐30而立的年頭，8月1日，順豐控股發(fā)布公告稱計(jì)劃赴港二次上市。然而，在順豐發(fā)展的前20年時(shí)間，順豐是出了名的“不上市不融資”，創(chuàng)始人王衛(wèi)對(duì)VC避而不見，多次公開表示拒絕上市。除了把股權(quán)抓牢手里，順豐過去的戰(zhàn)略也是堅(jiān)持直營堅(jiān)持自建，甚至一度嘗試自建商流。如今，順豐已有4家上市公司（順豐控股、順豐同城、順豐房托、嘉里物流），還積極推進(jìn)二次上市，自建在順豐看來早已不是必選項(xiàng)，取而代之的是并購。為什么10年時(shí)間順豐的戰(zhàn)略發(fā)生翻天覆地的變化，這家企業(yè)的戰(zhàn)略究竟是怎樣轉(zhuǎn)變并確立的呢？

2013年前，順豐一心專注于快遞業(yè)務(wù)的“開疆?dāng)U土”，電商平臺(tái)也成了順豐快遞業(yè)務(wù)的重要來源。然而2013年前后，這些電商巨頭們紛紛跨界入局物流領(lǐng)域，這給了順豐不小的沖擊。比如2012年京東正式注冊(cè)京東物流，將京東物流從京東內(nèi)部的物流服務(wù)部門變成對(duì)外營業(yè)的物流公司，物流發(fā)展野心初現(xiàn)；2013年阿里巴巴主導(dǎo)成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)，整合阿里系電商快遞并逐步自建物流板塊。順豐作為第三方物流服務(wù)商，缺乏商流支持的弱點(diǎn)暴露。在兩大電商巨頭都將訂單引導(dǎo)至自身物流平臺(tái)的情況下，順豐的物流訂單來源受到了前所未有的挑戰(zhàn)。

與此同時(shí)，O2O（線上線下一體化）概念在當(dāng)時(shí)非常受追捧。外界環(huán)境的變化使得順豐集團(tuán)思考決定自建商流以擺脫對(duì)電商平臺(tái)的業(yè)務(wù)依賴。2013年，結(jié)合上游商業(yè)和下游物流的縱向一體化發(fā)展一度成為了當(dāng)時(shí)順豐集團(tuán)的階段性戰(zhàn)略發(fā)展共識(shí)。

順豐也加緊了對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地實(shí)施。2012年末順豐集團(tuán)先行推出自建生鮮電商平臺(tái)順豐優(yōu)選，這是順豐自建商流的開端。2013年，順豐集團(tuán)商業(yè)板塊的線下便利店“嘿客”出現(xiàn)，其定位為線上商城“順豐優(yōu)選”對(duì)應(yīng)的線下門店?！昂倏汀毕Ｍ麑⒕€下門店流量和線上商城流量相結(jié)合，在其店內(nèi)進(jìn)行相關(guān)線上商品展示，同時(shí)也進(jìn)行線下商品的售賣和引流，再通過便利店人員引導(dǎo)用戶在線上商城下單消費(fèi)，線下通過順豐快遞配送上門，從而實(shí)現(xiàn)商流到物流的閉環(huán)。這一設(shè)想契合了時(shí)下流行的O2O線上線下一體化風(fēng)潮，也得到了集團(tuán)層面的支持，被認(rèn)為是集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)展的重要“棋子”。因此2013及2014年，順豐集團(tuán)大力投資建設(shè)“嘿客”，短期內(nèi)在全國大量鋪設(shè)線下門店，高峰時(shí)期門店數(shù)量高達(dá)3000余家。

縱向一體化需要大量的資金支持，這也徹底改變了順豐集團(tuán)過去近20年時(shí)間從來不接受任何投資機(jī)構(gòu)股權(quán)投資的做法。2012年前，順豐集團(tuán)一直為順豐總裁及實(shí)際控制人王衛(wèi)先生100%控股，中間即使有不少資本青睞，順豐也堅(jiān)定拒絕外界投資，更無意上市。但是2013年，順豐首次引入了外部資本，招商局集團(tuán)、元禾控股、中信資本、古玉資本共同投資約80億元，占順豐25%股份，王衛(wèi)的股權(quán)被稀釋至75%。但在此次戰(zhàn)略投資中，順豐集團(tuán)的條款之一就是投資方不得要求順豐集團(tuán)提供上市時(shí)間表，并明確此次投資并非為上市做準(zhǔn)備。因此可以推斷，此次股份制改革及戰(zhàn)略投資者引入，更多是從資金方面為順豐縱向一體化戰(zhàn)略提供“彈藥”。

然而即使被給予厚望，無論是線上商城順豐優(yōu)選還是線下門店“嘿客”，均在短期內(nèi)宣告失敗。從后續(xù)借殼上市時(shí)回復(fù)深圳證券交易所相關(guān)問詢可知，順豐集團(tuán)對(duì)應(yīng)“剝離業(yè)務(wù)商業(yè)板塊”造成的虧損，自2013年至2015年分別為-1.26億元、-6.14億元、-8.66億元，三年之和近-16.06億元。特別是2015年順豐集團(tuán)扣除非經(jīng)常性損益前凈利潤為11億元，扣非后凈利潤僅有0.23億元。對(duì)應(yīng)虧損原因“主要是2014年以來順豐集團(tuán)商業(yè)集中鋪設(shè)線下門店所致”，即“嘿客”鋪設(shè)門店導(dǎo)致巨額損失。順豐集團(tuán)剝離商業(yè)板塊，意味著順豐集團(tuán)對(duì)外自建商流的階段戰(zhàn)略宣告失敗。

這一階段戰(zhàn)略的失敗給高層在戰(zhàn)略布局上敲響警鐘，引發(fā)集團(tuán)對(duì)失敗的復(fù)盤及對(duì)自身能力邊界的思考。順豐發(fā)家于物流，從自身內(nèi)部孵化商流板塊，僅僅是基于模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和時(shí)興的O2O風(fēng)潮，然而，無論是從公司的資源還是能力上，都與順豐的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不匹配，難以形成協(xié)同效應(yīng)，走向失敗也就成為必然。這次失敗也成了順豐戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，集團(tuán)高層冷靜地分析了自身的能力邊界，及時(shí)調(diào)整了戰(zhàn)略。在后續(xù)的內(nèi)部戰(zhàn)略公開復(fù)盤會(huì)議上，根據(jù)相關(guān)會(huì)議文件披露，短期內(nèi)順豐集團(tuán)不會(huì)再進(jìn)行大規(guī)模自建商流領(lǐng)域的資金投入，發(fā)展重心重新回到物流和供應(yīng)鏈領(lǐng)域。

2015年開始，國內(nèi)快遞物流市場(chǎng)已呈現(xiàn)寡頭競(jìng)爭(zhēng)局面，頭部效應(yīng)凸顯，尤其在電商快遞領(lǐng)域基本形成順豐、通達(dá)系和京東快遞三足鼎立的局面。而且順豐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們隨著自身收入和利潤規(guī)模已逐步上升到符合上市要求，紛紛遞交上市申請(qǐng)。2015年12月，申通快遞借殼艾迪西上市，成功登陸A股，成為快遞第一股。2016年4月，圓通速遞借殼大楊創(chuàng)世上市，同樣登陸A股。2016年10月，中通快遞在美國紐交所上市，隨后12月申通快遞在A股上市，次年1月韻達(dá)快遞在深交所上市成功。僅13個(gè)月內(nèi)，三通一達(dá)均完成上市。2017年京東正式成立京東物流集團(tuán)，增強(qiáng)其社會(huì)化運(yùn)營能力，降低對(duì)京東商城流量的依賴，為日后京東物流獨(dú)立上市做準(zhǔn)備。基于整體市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)作，順豐集團(tuán)高層意識(shí)到，再不利用上市帶來的資本助力，很有可能在未來與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中處于下風(fēng)。

順豐集團(tuán)在公司治理層面調(diào)整了戰(zhàn)略認(rèn)知，確定主題為“布局未來，重組上市”。順豐集團(tuán)對(duì)于上市的態(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，不僅進(jìn)行了上市前的準(zhǔn)備，而且同意了更加快速的借殼上市方式。為完成上市，順豐集團(tuán)完善了公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，具體包括健全內(nèi)部管理制度，建立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，引入外部行業(yè)精英作為獨(dú)立董事，建立董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員的薪酬管理制度等。一系列公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整使得順豐集團(tuán)成為一家真正意義上的現(xiàn)代公司。2017年2月，順豐集團(tuán)在深交所借殼上市成功，在資本市場(chǎng)正式登陸募集資金近 80億元。

另一方面，經(jīng)歷了第一階段失敗的縱向擴(kuò)展后，順豐形成了長(zhǎng)期的戰(zhàn)略認(rèn)知：核心能力仍在物流領(lǐng)域，要圍繞核心能力發(fā)展。公司停止縱向商流建設(shè)后，尋找到深耕物流領(lǐng)域的新機(jī)會(huì)。除了順豐主營的國內(nèi)快遞細(xì)分市場(chǎng)，國內(nèi)物流行業(yè)在快運(yùn)、零擔(dān)、整車等不同細(xì)分賽道仍存在著巨大的發(fā)展空間。2016年順豐形成了新的階段戰(zhàn)略認(rèn)知。在業(yè)務(wù)方面，確定集團(tuán)年度發(fā)展主題為“擁抱變革、聚焦經(jīng)營”，順豐集團(tuán)將回到聚焦物流發(fā)展的主線。同時(shí)順豐集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)明確為“提供綜合物流服務(wù)的服務(wù)商”，進(jìn)行橫向業(yè)務(wù)拓展，提供更多非快遞類物流服務(wù)。

在確定了“成為提供綜合物流服務(wù)的服務(wù)商”的戰(zhàn)略定位后，順豐立即開始了橫向一體化戰(zhàn)略實(shí)施拓展。基于快遞業(yè)務(wù)的運(yùn)用場(chǎng)景，順豐首先明晰了未來集團(tuán)提供綜合物流的服務(wù)范圍，包括即時(shí)配送、快運(yùn)、整車和供應(yīng)鏈等。

如圖2，物流行業(yè)在普通貨物運(yùn)輸（以下簡(jiǎn)稱為普貨運(yùn)輸）中，按托寄物重量和配送距離分為即時(shí)配送、快遞、快運(yùn)、零擔(dān)和整車運(yùn)輸。除此之外，如物流公司增加相關(guān)的倉儲(chǔ)及庫存管理還可以進(jìn)一步提供供應(yīng)鏈服務(wù)。

順豐集團(tuán)在物流行業(yè)中最為擅長(zhǎng)、影響力最高的部分是快遞。在決定大力發(fā)展橫向一體化后，順豐集團(tuán)加大了在橫向業(yè)務(wù)產(chǎn)品包括即時(shí)配送、快運(yùn)、零擔(dān)和供應(yīng)鏈等其他領(lǐng)域的投入。除了普貨運(yùn)輸外，順豐集團(tuán)也在特種運(yùn)輸物流領(lǐng)域，包括冷鏈?zhǔn)称愤\(yùn)輸、醫(yī)藥運(yùn)輸?shù)冗M(jìn)行投入。針對(duì)跨境物流需求，順豐集團(tuán)進(jìn)一步成立國際業(yè)務(wù)板塊，發(fā)展國際快遞和國際供應(yīng)鏈能力。

在戰(zhàn)略實(shí)施方式方面，順豐集團(tuán)的發(fā)展思路也發(fā)生改變。新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施方式不再是以自建作為唯一選擇，而是開始使用資本進(jìn)行兼并收購協(xié)同自建業(yè)務(wù)進(jìn)行快速發(fā)展。2018年，順豐集團(tuán)進(jìn)行了第一次規(guī)模較大的公司并購行為，并購標(biāo)的為廣東新邦物流，收購金額達(dá)2.3億元人民幣。收購新邦物流的成功，更加堅(jiān)定了順豐集團(tuán)通過并購加快進(jìn)行橫向一體化擴(kuò)展的戰(zhàn)略決心。

緊接著順豐集團(tuán)于2018年、2019年分別完成了對(duì)敦豪供應(yīng)鏈和夏暉中國的收購，共耗資64億元人民幣。這兩家并購標(biāo)的均是外資物流企業(yè)在中國設(shè)立的專注供應(yīng)鏈服務(wù)的物流子公司。并購前，敦豪供應(yīng)鏈主要有星巴克咖啡、太平洋咖啡、瑞幸咖啡為主的餐飲連鎖企業(yè)客戶，以及以阿斯利康等為主的醫(yī)藥企業(yè)客戶。夏暉冷鏈?zhǔn)?008年北京奧運(yùn)會(huì)運(yùn)動(dòng)員餐飲服務(wù)商，也是麥當(dāng)勞長(zhǎng)期的冷鏈物流服務(wù)商，可以提供物流行業(yè)較為專業(yè)的VMI供應(yīng)商庫存管理能力和Milk Run循環(huán)配送能力。

此階段戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果大為成功。經(jīng)過四年的發(fā)展，從2016年年初到2019年年底，順豐集團(tuán)的非快遞板塊發(fā)展初見成效。如表1，截至2019年末，非快遞板塊當(dāng)年為順豐集團(tuán)提供營業(yè)收入達(dá)274億元，占當(dāng)年順豐集團(tuán)總收入24.47%，即約四分之一的營業(yè)收入來自于非快遞板塊。而在實(shí)施初期，2016年對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)僅為87億元，收入貢獻(xiàn)占比僅15%。其中，最為成功的是重貨運(yùn)輸（快運(yùn)）板塊，以76%的營業(yè)收入年均復(fù)合增長(zhǎng)率冠絕公司?？爝\(yùn)板塊也在2019年進(jìn)入所在細(xì)分行業(yè)營業(yè)收入前三強(qiáng)。經(jīng)過四年的發(fā)展，順豐集團(tuán)基本形成一體化綜合物流解決方案能力，從單一快遞服務(wù)商轉(zhuǎn)型成為可提供多種物流服務(wù)的綜合物流服務(wù)商。

由于這個(gè)階段順豐明晰了自身的戰(zhàn)略認(rèn)知，當(dāng)后續(xù)其他熱門概念興起時(shí)，順豐不再盲目涉足，而是專注于物流能力的建設(shè)，這種階段性的認(rèn)知通過實(shí)踐形成閉環(huán)，從而沉淀成為順豐集團(tuán)長(zhǎng)期戰(zhàn)略認(rèn)知的一部分。

而競(jìng)爭(zhēng)格局的變化引發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)變，并形成了公司治理層面的新戰(zhàn)略認(rèn)知：企業(yè)發(fā)展不能一味拒絕資本，企業(yè)發(fā)展需要資本助力。作為草根發(fā)家，通過實(shí)業(yè)發(fā)展壯大的民營企業(yè)，對(duì)于資本的態(tài)度一開始是擔(dān)心和恐懼的。例如在2013年順豐集團(tuán)第一次股權(quán)融資時(shí)，順豐集團(tuán)明確對(duì)外表態(tài)“融資協(xié)議中最重要的條款之一，就是投資方不得要求順豐提供上市時(shí)間表。經(jīng)營和戰(zhàn)略完全由順豐管理團(tuán)隊(duì)所主導(dǎo)，投資方不得干預(yù)”。創(chuàng)始人王衛(wèi)也曾多次表示無意上市，其背后折射的是對(duì)資本可能干擾公司戰(zhàn)略發(fā)展的擔(dān)憂。但是，當(dāng)看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛上市帶來的競(jìng)爭(zhēng)格局微妙變化后，順豐感受到了資本在業(yè)務(wù)上的助力作用，反而有了更強(qiáng)的上市意愿，采用了更加激進(jìn)的借殼上市動(dòng)作。如果拒絕資本，僅憑自身業(yè)務(wù)發(fā)展與資本助力后如虎添翼的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，則是自縛手腳，放棄了更快發(fā)展的可能。后來的成功反饋鞏固了順豐形成的戰(zhàn)略認(rèn)知。

進(jìn)入2020年，順豐集團(tuán)所處的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大變化。一方面，主營業(yè)務(wù)所在的國內(nèi)快遞行業(yè)整體規(guī)模見頂，利潤不斷下降。如圖3所示，從行業(yè)市場(chǎng)需求來看，國內(nèi)快遞行業(yè)總量雖保持上漲，但增速放緩。2016～2020年?duì)I業(yè)收入同比增長(zhǎng)率從43%下滑到17%，隨著過去移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及用戶增量紅利已經(jīng)褪去。

另一方面，跨境國際快遞市場(chǎng)和東南亞當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)正在爆發(fā)，極兔快遞作為東南亞快遞公司進(jìn)入國內(nèi)成為行業(yè)攪局者，引起了行業(yè)注意。與此同時(shí)，順豐的國際板塊發(fā)展差強(qiáng)人意，暴露了自建和合營方式進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的弱點(diǎn)。具體而言，國際業(yè)務(wù)自建投入大、周期長(zhǎng)，而合營不易處理與合營方長(zhǎng)期戰(zhàn)略目的的協(xié)同，難以投入核心資源做長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

前一階段的多次并購成功經(jīng)驗(yàn)給順豐提供了一個(gè)新的發(fā)展思路，即考慮采用收購的方式，獲得一家境外物流公司作為國際化的依托。因此，在2020年前后，順豐集團(tuán)形成了新的階段性戰(zhàn)略認(rèn)知，將以東南亞快遞市場(chǎng)為國際化重點(diǎn)，通過并購的方式大力發(fā)展，為公司的主營行業(yè)快遞業(yè)務(wù)尋找第二增長(zhǎng)曲線。

順豐集團(tuán)很快瞄準(zhǔn)了收購的目標(biāo)，2021年2月，順豐公告將以140億元人民幣收購境外上市公司嘉里物流聯(lián)網(wǎng)有限公司（以下簡(jiǎn)稱嘉里物流）51.8%股份，使其成為順豐集團(tuán)子公司。此次并購是2021年度中國交通運(yùn)輸行業(yè)最大交易規(guī)模的并購案。

被收購方嘉里物流是東南亞地區(qū)前三的第三方物流企業(yè)，擁有豐富的本土快遞運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和客戶資源。被收購前（2020年）其營業(yè)收入為533億港元（約合人民幣470億元），歸屬母公司凈利潤3.6億港幣（約合人民幣3.1億元）。收入從業(yè)務(wù)產(chǎn)品劃分，主要為國際貨代與物流服務(wù)兩大板塊，其中物流服務(wù)包含在東南亞地區(qū)的快遞網(wǎng)絡(luò)和落地配送服務(wù)；收入從地域劃分，以中國內(nèi)地地區(qū)跨境業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)為主（32%），并且在收購前該區(qū)域2020年收入同比增長(zhǎng)57%，中國內(nèi)地對(duì)外貿(mào)易的發(fā)展是嘉里物流主要收入增長(zhǎng)源。

根據(jù)表2的交易要點(diǎn)整理，一方面，從收購內(nèi)容要點(diǎn)可以看出， 此次收購交易復(fù)雜度極高。除了跨境溢價(jià)收購?fù)?，還涉及到收購前資產(chǎn)剝離動(dòng)作和收購待行權(quán)股權(quán)等內(nèi)容。另一方面，從收購后業(yè)務(wù)安排和公司治理結(jié)構(gòu)可以看出，順豐集團(tuán)對(duì)于嘉里物流的定位是保持獨(dú)立運(yùn)作，但需要作為順豐集團(tuán)控制下的業(yè)務(wù)主體進(jìn)行發(fā)展。

作為配套戰(zhàn)略動(dòng)作，在公司治理層面，母公司順豐集團(tuán)和子公司嘉里物流仍保持相互獨(dú)立，嘉里物流仍保持自身在港交所上市主體地位。但在組織架構(gòu)層面，從內(nèi)部最高決策機(jī)構(gòu)到關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)板塊，順豐集團(tuán)為嘉里物流的并購進(jìn)行了一系列的組織重組措施，以減少內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)之間的協(xié)同。

首先，在收購?fù)瓿珊?，順豐集團(tuán)在深圳總部層級(jí)新設(shè)置跨公司協(xié)同組織KEXI（Kerry Express International 嘉里物流國際英文簡(jiǎn)稱），專門負(fù)責(zé)順豐集團(tuán)內(nèi)部各大業(yè)務(wù)板塊和嘉里物流的統(tǒng)籌以及東南亞市場(chǎng)推進(jìn)情況。在該組織設(shè)置了業(yè)務(wù)委員會(huì)作為最終決策機(jī)構(gòu)，由順豐集團(tuán)總裁王衛(wèi)先生親自掛帥負(fù)責(zé)，由嘉里物流執(zhí)行總裁和順豐集團(tuán)國際事業(yè)部負(fù)責(zé)人共同參與。

其次，調(diào)整原順豐集團(tuán)國際業(yè)務(wù)事業(yè)部（SF International Business Unit， 簡(jiǎn)稱IBU），將其業(yè)務(wù)板塊內(nèi)負(fù)責(zé)的國際快遞業(yè)務(wù)和國際供應(yīng)鏈進(jìn)行了拆分。IBU僅保留了中國跨境國際快遞業(yè)務(wù)板塊，而其事業(yè)部原負(fù)責(zé)的國際供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)包括貨代、境外倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)葮I(yè)務(wù)均移交至嘉里物流統(tǒng)一管理。

緊接著是原順豐集團(tuán)綜合物流公司，該子公司是以提供復(fù)雜供應(yīng)鏈場(chǎng)景合作為主的順豐集團(tuán)全資子公司。收購后，為配合集團(tuán)和嘉里物流的整合，該子公司將其名下潛在的國際業(yè)務(wù)客戶優(yōu)先交與嘉里物流進(jìn)行對(duì)接。已簽約客戶逐步移交至嘉里物流換簽新合同，由嘉里物流進(jìn)行統(tǒng)一對(duì)接服務(wù)。除此之外，2022年5月，順豐集團(tuán)將順豐航空（順豐集團(tuán)子公司，專門負(fù)責(zé)順豐集團(tuán)航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)）的全球獨(dú)家貨運(yùn)銷售總代理給到嘉里物流。

最后，組織架構(gòu)的調(diào)整還在于順豐集團(tuán)內(nèi)部各板塊業(yè)務(wù)的整合。集團(tuán)層面，明確順豐集團(tuán)所有海外供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)統(tǒng)一整合到嘉里物流進(jìn)行負(fù)責(zé)。針對(duì)內(nèi)部存在與嘉里物流相同職能、相同服務(wù)的子公司進(jìn)行調(diào)整，最大程度減少內(nèi)部與嘉里物流重復(fù)設(shè)置或與嘉里物流競(jìng)爭(zhēng)的情況出現(xiàn)，把對(duì)應(yīng)的跨境及海外業(yè)務(wù)均轉(zhuǎn)移到嘉里物流作為服務(wù)主體。2021年9月底，順豐完成了對(duì)嘉里物流的收購，到當(dāng)年第四季度，實(shí)現(xiàn)了對(duì)嘉里利潤表的合并。

順豐在東南亞的收購讓其海外業(yè)務(wù)開始起飛，也讓整個(gè)集團(tuán)開啟了增長(zhǎng)新篇章。根據(jù)2022年度財(cái)報(bào)，順豐2022年全年實(shí)現(xiàn)營收2674.90億元，同比增加29.11%；凈利潤61.74億元， 同比增加44.62%；扣非凈利潤53.37億元，同比增加190.97%；其中供應(yīng)鏈與國際業(yè)務(wù)板塊營業(yè)收入878.7億元，同比增長(zhǎng)124.1%，在總營收中占比32.8%。嘉里物流為順豐業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)亮眼，2022年嘉里物流為順豐貢獻(xiàn)了866.5億港元營收，并表為順豐增加的利潤在19億元左右，為順豐成功打造出了第二增長(zhǎng)曲線。

從業(yè)務(wù)角度，在并購半年后，順豐集團(tuán)與嘉里物流已成功開發(fā)交叉銷售案例，整合效果初顯。通過中國境內(nèi)由順豐團(tuán)隊(duì)對(duì)接，中國境外由嘉里物流團(tuán)隊(duì)對(duì)接的方式，建立了新的業(yè)務(wù)合作模式。如圖4所示，面對(duì)同一客戶，順豐集團(tuán)和嘉里物流密切合作提升服務(wù)，其中前端商務(wù)和國內(nèi)部分物流運(yùn)作由順豐集團(tuán)側(cè)負(fù)責(zé)，海外落地由嘉里物流側(cè)負(fù)責(zé)。

比如，“中國至新加坡及泰國”國際快遞路線業(yè)務(wù)中，順豐集團(tuán)主導(dǎo)商務(wù)、解決方案、系統(tǒng)和出海相關(guān)事宜，嘉里物流負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)乜头?、進(jìn)口及落地配送路線。對(duì)于客戶而言，整合后的出海服務(wù)，順豐集團(tuán)和嘉里物流作為單一合作簽約主體為客戶提供打包式服務(wù)，從而替代過往客戶需要在國內(nèi)、跨境和國外各階段簽約多個(gè)不同供應(yīng)商的情況，極大地提升了跨境快遞效率，是順豐集團(tuán)提供綜合物流服務(wù)、橫向一體化物流能力的體現(xiàn)。

經(jīng)過前兩個(gè)階段的摸索思考，順豐集團(tuán)形成了長(zhǎng)期戰(zhàn)略認(rèn)知：自建并非唯一發(fā)展手段，順豐形成“內(nèi)部發(fā)展+外部并購”的發(fā)展戰(zhàn)略。通過上一階段嘗試開始使用并購到該階段大規(guī)模使用并購策略，順豐集團(tuán)對(duì)自身業(yè)務(wù)發(fā)展路徑建立了新的思考。

除此之外，領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略思維調(diào)整并形成了新的長(zhǎng)期戰(zhàn)略認(rèn)知：企業(yè)發(fā)展應(yīng)更加開放，不應(yīng)故步自封，可以整合更多外部資源協(xié)助自身發(fā)展。在上一階段，順豐更主要依靠借助外部資本的力量為發(fā)展助力，而這一階段，順豐學(xué)會(huì)了更巧妙地借助外部的企業(yè)能力充實(shí)自身羽翼。

盡管收購后順豐集團(tuán)是嘉里物流最大股東，且順豐集團(tuán)有嘉里董事會(huì)成員超過半數(shù)以上提名權(quán)，但嘉里物流仍保持獨(dú)立運(yùn)作、保持公眾上市公司地位，除董事會(huì)外，順豐集團(tuán)不涉及人員調(diào)整安排。在這種情況下，順豐集團(tuán)收購嘉里物流后的并購后整合措施不同與以往收購行為。不僅讓被收購方作為業(yè)務(wù)主體獨(dú)立發(fā)展，而且從順豐集團(tuán)其他業(yè)務(wù)板塊中抽調(diào)資源進(jìn)行支持，如上文所述的順豐國際板塊、順豐航空板塊等均移交資源給嘉里物流。究其原因，在于順豐集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到通過合作伙伴的發(fā)展可以同樣為順豐的未來帶來機(jī)會(huì)，企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該不斷打破自身的邊界，形成合作共贏網(wǎng)絡(luò)，讓合作伙伴共同助力企業(yè)的總體發(fā)展。

本案例通過分析順豐集團(tuán)的戰(zhàn)略浮現(xiàn)過程，呈現(xiàn)了戰(zhàn)略認(rèn)知和戰(zhàn)略行動(dòng)的相互影響。具體而言，企業(yè)面對(duì)變化的外部環(huán)境，對(duì)先前戰(zhàn)略決策結(jié)果及時(shí)進(jìn)行反思和學(xué)習(xí)，形成新的戰(zhàn)略認(rèn)知，并據(jù)此形成下一階段戰(zhàn)略。確定新的階段性戰(zhàn)略后迅速開展小步試驗(yàn)，獲得成功反饋后迅速推開，成功實(shí)踐由此沉淀為企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略認(rèn)知。企業(yè)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)能力在這一過程中得以體現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略也在“摸著石頭過河”中得以進(jìn)化。

在這一長(zhǎng)期動(dòng)態(tài)過程中，順豐首先通過探索試錯(cuò)明晰了企業(yè)能力邊界，意識(shí)到縱向能力邊界不易突破，橫向能力邊界容易拓展，從而明晰了企業(yè)戰(zhàn)略定位。然后迅速行動(dòng)圍繞定位進(jìn)行了外延式成長(zhǎng)的持續(xù)探索，從自建自營到通過收購整合，再到并購后支持獨(dú)立運(yùn)營，順豐在探索中不斷反思迭代才得以找到合適的發(fā)展路徑。最后，在這一過程中，得益于創(chuàng)始人保持開放的態(tài)度和及時(shí)的觀念轉(zhuǎn)變，順豐逐漸完成了從企業(yè)家式企業(yè)向現(xiàn)代化治理公司的切換。