航天單機產(chǎn)品研產(chǎn)一體專業(yè)化發(fā)展模式淺析

酈江濤、谷志星、晉坤、鐘培、柴國貝 /中國運載火箭技術研究院

近年來，隨著航天產(chǎn)品高強度研制、高密度發(fā)射及多批次交付并行，科研生產(chǎn)任務急劇增長，航天強國建設要求與高質(zhì)量發(fā)展能力不全面、不充分成為航天企業(yè)新時代的主要矛盾。新形勢下，航天院所開展了集成化產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、項目制、產(chǎn)品化、組批生產(chǎn)等管理模式、機制上的探索，取得了一定成效，但制約新模式向廣度和深度發(fā)展的因素仍客觀存在，尤其是設計制造不協(xié)同、上下游單位利益不一致、不同環(huán)節(jié)沒有形成合力，這些問題已經(jīng)成為影響航天院所一體化經(jīng)營管理的主要因素，制約了科研生產(chǎn)效率與組織經(jīng)營效益的提升。

為了解決上述問題，筆者根據(jù)當前航天領域現(xiàn)狀、上級相關政策法規(guī)要求，以及對內(nèi)部重組的可行性分析，以航天單機產(chǎn)品為例，系統(tǒng)分析了當前產(chǎn)品現(xiàn)狀及重組動因，主要選取公司化重組和聯(lián)合事業(yè)部制兩種模式進行分析，以期為航天企業(yè)或其他軍工企業(yè)研產(chǎn)一體專業(yè)化發(fā)展提供有益借鑒。

一、重組動因分析

1.航天單機產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀

航天單機類產(chǎn)品是航天領域運載火箭中重要的部、組件之一，例如閥門、管路、鈑金、標準件、緊固件、防熱結構件等，具有種類多、結構復雜、質(zhì)量要求高等特點。長期以來，按照航天院所科研生產(chǎn)分工，單機類產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、試驗任務分別由不同的研究所、生產(chǎn)單位承擔。由于單位性質(zhì)以及資產(chǎn)、人員、財稅、會計等方面的政策制度不同，使得研究所與生產(chǎn)單位獨立發(fā)展，出現(xiàn)組織壁壘。

2.存在的主要問題

一是設計生產(chǎn)分離，研制生產(chǎn)效率不高。設計、生產(chǎn)、試驗分別由多個單位負責，缺少責任主體對單機產(chǎn)品的發(fā)展進行整體規(guī)劃?？鐔挝?、跨部門開展工作，出現(xiàn)各自為戰(zhàn)、管理鏈條長、溝通協(xié)調(diào)關系復雜等問題，影響產(chǎn)品技術經(jīng)濟性和設計生產(chǎn)迭代效率的提升。面對航天產(chǎn)品高強密度發(fā)射態(tài)勢和新項目研制需求，當前管理模式下設計生產(chǎn)不協(xié)同的問題愈發(fā)突出。

二是產(chǎn)品統(tǒng)籌優(yōu)化不足，制約生產(chǎn)能力的系統(tǒng)提升。由于設計、生產(chǎn)分離，責任主體不一致，產(chǎn)品設計與工藝設計理念不協(xié)同，導致產(chǎn)品化統(tǒng)型工作面臨多重阻力，各環(huán)節(jié)難以形成合力，造成產(chǎn)品種類多、同類產(chǎn)品和零組件通用性差、系列化和標準化程度不高等問題。一方面增加了生產(chǎn)組織的難度，限制了產(chǎn)品大批量生產(chǎn)和先進制造手段的應用；另一方面增加了產(chǎn)品技術狀態(tài)管控和質(zhì)量控制的難度，導致質(zhì)量問題頻發(fā)、產(chǎn)品合格率低，難以實現(xiàn)生產(chǎn)能力的系統(tǒng)提升。

三是面向市場的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展能力不足。由于設計、生產(chǎn)分屬不同單位，導致無法形成單機產(chǎn)品的完整能力，缺少獨立面向市場的責任主體。一方面，難以借助市場化手段吸收外部資本，發(fā)揮市場化機制，構建開放、融合的配套能力體系，對現(xiàn)有業(yè)務提供有力支撐；另一方面，難以適應外部高端的市場需求，打造核心產(chǎn)品體系，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、規(guī)?；l(fā)展。

3.外部市場前景

大多數(shù)航天單機產(chǎn)品與國民經(jīng)濟市場關系十分緊密，在諸多領域市場需求較大，具有廣闊的向外拓展空間且附加值較高。例如，閥門產(chǎn)品在石油石化領域中，專用閥門、超低溫閥門、電動閥門前景十分廣闊；未來核電站的建設和維護量大，為核電專用閥門帶來增長空間。特別是，隨著商業(yè)航天市場迎來新的快速增長期，各商業(yè)航天公司對單機產(chǎn)品的質(zhì)量、可靠性及產(chǎn)品化要求越來越高，為航天單機產(chǎn)品的發(fā)展帶來更大的商業(yè)前景。

航天領域單機產(chǎn)品符合設計制造一體化、專業(yè)化、市場化的特點，并形成了穩(wěn)定的研產(chǎn)配套關系和外部市場化條件，具備實施研產(chǎn)一體發(fā)展和專業(yè)化重組的基礎。通過實施單機產(chǎn)品重組，有利于破解目前產(chǎn)品質(zhì)量不高、產(chǎn)能較低的問題，進一步提升產(chǎn)品研制能力，加快推動單機產(chǎn)品市場化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

航天領域單機產(chǎn)品符合設計制造一體化、專業(yè)化、市場化的特點，并形成了穩(wěn)定的研產(chǎn)配套關系和外部市場化條件，具備實施研產(chǎn)一體發(fā)展和專業(yè)化重組的基礎。通過實施單機產(chǎn)品重組，有利于破解目前產(chǎn)品質(zhì)量不高、產(chǎn)能較低的問題，進一步提升產(chǎn)品研制能力，加快推動單機產(chǎn)品市場化、產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

二、公司化重組模式

通過梳理重組涉及的股權關系調(diào)整、業(yè)務調(diào)整、人員安置分流、資產(chǎn)權屬變更、稅費政策等事項，提出了單機產(chǎn)品研產(chǎn)一體重組模式，重點對總體原則、組建方式、重組方式和實施機制進行闡述。

1.總體原則

面向航天單機產(chǎn)品，通過整合相關研究所和生產(chǎn)單位的設計、生產(chǎn)、試驗業(yè)務及資源，組建專業(yè)化重組公司作為獨立面向市場的責任主體，實現(xiàn)設計生產(chǎn)鏈條閉合，推進市場化、產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。按照“業(yè)務整體劃轉(zhuǎn)、專用核心能力同步劃轉(zhuǎn)、混用能力逐步完善”的原則，推動單機產(chǎn)品整合，保留核心業(yè)務及能力，通用／輔助生產(chǎn)則采取協(xié)作的方式完成。

2.組建方式

采用新設公司和利用現(xiàn)有公司兩種方式完成組建。其中，新設公司的優(yōu)勢在于公司股權結構清晰、主業(yè)方向明晰、無歷史遺留問題，有利于專注單機產(chǎn)品的發(fā)展；劣勢在于新公司的組建運行，其制度體系建設需要一定周期，開展相關業(yè)務需取得相應資質(zhì)，而獲取資質(zhì)時間周期較長。選用現(xiàn)有公司進行業(yè)務重組，優(yōu)勢在于可以充分繼承原公司管理運行經(jīng)驗，管理體系健全，相關資質(zhì)擴項和復審周期相對較短，便于開展業(yè)務；劣勢在于需要對公司原有業(yè)務進行調(diào)整剝離，并解決歷史遺留問題。

從快速開展業(yè)務、不影響現(xiàn)有主業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，應選用適合的公司平臺對單機產(chǎn)品進行重組。

3.重組方式

業(yè)務重組方面，首先要明確業(yè)務重組范圍，除涉及重組業(yè)務以外，要剝離公司原有非相關業(yè)務，保留與單機產(chǎn)品相關業(yè)務，以保證企業(yè)主業(yè)在重組后的良性發(fā)展。同時，系統(tǒng)梳理產(chǎn)品業(yè)務情況、科研任務情況、在制產(chǎn)品情況及上下游業(yè)務關系等，分析重組過程中存在的風險并提前做好預案，確保生產(chǎn)任務平穩(wěn)過渡。

資產(chǎn)重組方面，可采取作價出資、協(xié)議轉(zhuǎn)讓、無償劃轉(zhuǎn)等方式。重組過程中要充分考慮稅費支出。資產(chǎn)收購的稅種主要包括印花稅、增值稅和所得稅3 種，其中，印花稅需按照資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓協(xié)議中約定價格以3/10000 的比例繳納；流轉(zhuǎn)稅由轉(zhuǎn)讓方將實物資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給受讓方，應繳納資產(chǎn)評估價中的增值稅；在收購資產(chǎn)中，如果評估值與資產(chǎn)賬面凈值產(chǎn)生溢價，溢價部分需要按規(guī)定繳納企業(yè)所得稅。

人員重組方面，要及時明確人員凍結的時間點，確定人員范圍。為保證公司平穩(wěn)運行，應明確組建初期的員工收入標準及原則，包括薪酬、福利、社保、公積金、補充保險等，后續(xù)由重組后的公司逐步制定規(guī)范的薪酬體系并統(tǒng)一管理。

4.實施機制

考慮到重組單位較多，業(yè)務、資產(chǎn)、人員身份情況復雜，應在前期成立重組籌備組，明確責任主體，由管理部門和相關重組單位抽調(diào)人員組成，建立專兼職協(xié)同工作模式，做細、做實各項工作，進一步提高重組改革推進效率。同時，通過構建常態(tài)化協(xié)調(diào)機制，確保各類信息順暢，有效推動重組實施工作。

三、聯(lián)合事業(yè)部制重組模式

聯(lián)合事業(yè)部制是一種一體化經(jīng)營管理的跨法人事業(yè)部組織模式，主要是通過構建設計制造跨單位聯(lián)合合伙機制、利益共享機制、信息傳導機制和考核激勵機制，共建利益共同體模式，推動各方在產(chǎn)品研發(fā)、經(jīng)營等方面的利益共享、責任共擔、協(xié)同發(fā)展，增強組織活力。聯(lián)合事業(yè)部可以看作是一個虛擬的公司制組織，不需要進行業(yè)務、人員、資源的重組整合，該模式運行重點在于組織模式、管理模式及經(jīng)營模擬考核機制。

1.組織模式

通過聯(lián)合有意向的設計、制造單位，協(xié)商共建聯(lián)合事業(yè)部，并通過聯(lián)合事業(yè)部章程，規(guī)定聯(lián)合各方權利、義務、利益的分配和風險的承擔，加入和退出的程序，組織機構的產(chǎn)生和有關負責人的任免。采取模擬董事會領導下的總經(jīng)理負責制，設監(jiān)事或監(jiān)事會，董事長可由各方共同推舉一名領導擔任，經(jīng)營層由董事會從各聯(lián)合單位選聘。

聯(lián)合事業(yè)部的多個法人單位各自成立一個事業(yè)部，各事業(yè)部聯(lián)合管理、一體經(jīng)營、利益共享。在市場開拓、成本管控、效益效率提升方面，需要科學設計協(xié)同考核指標，在保證員工原收入水平基礎上進行增量獎勵。

2.管理模式

財經(jīng)管理方面，首先，各參與方要推動各事業(yè)部具備獨立核算的條件，對各事業(yè)部設置單獨的虛擬帳戶，實現(xiàn)事業(yè)部各項會計數(shù)據(jù)在虛擬帳戶的精準處理；通過搭建各事業(yè)部間一體化的經(jīng)營管理信息化平臺，實現(xiàn)聯(lián)合事業(yè)部內(nèi)部一體化運營管理。另外，要深入分析各單位現(xiàn)有的財務管理體系，進一步優(yōu)化整合各事業(yè)部間的核算體系，實現(xiàn)一體化的資金配置以及核算機制，提高財務運營效率。

生產(chǎn)管理方面，建立一體化的科學排產(chǎn)管理體系，通過推動設計制造端任務計劃一體聯(lián)動，加強對科研任務的預期判斷及內(nèi)部排產(chǎn)的計劃組織，提升生產(chǎn)管理的效率。搭建成熟的供應鏈管理體系，秉持“中間在外，核心在手”的原則，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)分工，充分調(diào)動產(chǎn)業(yè)鏈橫向協(xié)同效應，強化內(nèi)外部產(chǎn)能互為補充，實現(xiàn)產(chǎn)品快速研制、批生產(chǎn)穩(wěn)定。充分發(fā)揮整合后規(guī)模效應，通過摸底成員單位物資需求及現(xiàn)行物資采購價格，建立一體化的物資集采制度，逐步降低采購成本、提高采購產(chǎn)品控制。

技術創(chuàng)新管理方面，聯(lián)合事業(yè)部組織設計事業(yè)部在現(xiàn)有技術研發(fā)優(yōu)勢的基礎上，與生產(chǎn)事業(yè)部深度融合，加大產(chǎn)品化力度，開展產(chǎn)品型譜建設，通過整合任務需求、技術工藝條件、機械/電氣等接口，逐步建立并完善系列產(chǎn)品貨架。同時，要及時發(fā)現(xiàn)技術及工藝問題，共同推動工序流程改造，提升產(chǎn)品質(zhì)量與產(chǎn)能效率。另外，加強現(xiàn)有優(yōu)勢技術在其他領域的應用拓展，提升產(chǎn)品核心競爭力，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化、市場化發(fā)展。

3.經(jīng)營模擬考核機制

聯(lián)合事業(yè)部管理的難點在于跨法人單位的事業(yè)部整合，并實行一體化的經(jīng)營考核。為此，通過統(tǒng)籌平衡各單位現(xiàn)有核算體系，采取行之有效的績效考核與激勵措施，實現(xiàn)聯(lián)合事業(yè)部整體獨立核算，盈虧共擔。

核算體系方面，各參與方統(tǒng)籌制定意愿一致、利益趨同、受益共享的核算體系，在聯(lián)合事業(yè)部完成獨立核算，通過激發(fā)內(nèi)部活力、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等舉措實現(xiàn)良好收益及激勵的同時，各單位也享有一定比例的收益分成。聯(lián)合事業(yè)部及參與方的收益比例可協(xié)商確定，但在運行初期，聯(lián)合事業(yè)部的收益比例占比要適當提高，以提升事業(yè)部主動改革的積極性和主動性。

考核指標方面，主要包括效益率和效率這兩類指標。其中，效益率指標包括合并收入、成本、利潤、市場開拓指標、兩金周轉(zhuǎn)率、成本費用率等；效率指標包括任務完成率、產(chǎn)品合格率、設備利用率、外協(xié)占比下降程度、技術創(chuàng)新程度等。另外，各事業(yè)部的考核除接受聯(lián)合事業(yè)部考核以外，還要接受所屬單位共性指標的考核，例如安全生產(chǎn)、消防、保衛(wèi)、保密、信息化等。

聯(lián)合事業(yè)部管理的難點在于跨法人單位的事業(yè)部整合，并實行一體化的經(jīng)營考核。為此，通過統(tǒng)籌平衡各單位現(xiàn)有核算體系，采取行之有效的績效考核與激勵措施，實現(xiàn)聯(lián)合事業(yè)部整體獨立核算，盈虧共擔。

四、兩種模式的比較

公司化重組主要通過整合設計、制造等有關業(yè)務、資源，按照各法人單位股權占比，合資成立專業(yè)化公司。公司作為具有獨立法人的企業(yè)，內(nèi)部運作較為規(guī)范，各類資質(zhì)齊全；與原單位的業(yè)務及管理接口關系及人員從屬關系較為清晰，有利于公司管理。但是，公司組建周期長，審批流程復雜，組建過程中要履行工商注冊、資產(chǎn)審計、行業(yè)許可及各類資質(zhì)取證等程序；業(yè)務、資源調(diào)整的靈活性小，涉及調(diào)整履行的程序多，一定程度上影響公司初期運營效率。

聯(lián)合事業(yè)部制通過跨法人單位設計、制造等有關業(yè)務的模擬運行，成立類公司化的事業(yè)部，實行相對獨立核算、盈虧共擔，并通過虛擬董事會及管理層開展運營管理工作。聯(lián)合事業(yè)部制組建周期短，審批程序控制在企業(yè)內(nèi)部且組建后業(yè)務、資源調(diào)整的靈活性大。組建初期，可依托原單位實現(xiàn)必要管理資源“輕裝上陣”，同時，保留與原單位的業(yè)務及管理接口關系，保證了與原單位業(yè)務有效銜接；可繼續(xù)使用原單位的各類資質(zhì)，有利于聯(lián)合事業(yè)部盡快運營。但是，存在事業(yè)部與原單位的管理及業(yè)務接口關系短期內(nèi)界定不清、運營機制復雜、操作難度較大的問題。初期聯(lián)合事業(yè)部負責管理相關業(yè)務、資源，并模擬公司化運作，后期視事業(yè)部規(guī)模及運營效果，適時組建專業(yè)化公司。

當前，軍工企事業(yè)單位業(yè)務重組仍較為復雜，涉及重組程序較多、重組周期較長、重組人員的觀念也不盡統(tǒng)一。因此，對于各方意愿強烈、未來預期較好的單機產(chǎn)品，可采用公司化重組模式，通過選取較為適宜的公司化平臺，逐步推動業(yè)務、人員、資源重組整合。而對于各方均有意向，但前景及預期不太明晰或資產(chǎn)權屬關系復雜、重組難度大的單機產(chǎn)品，可先行探索實施聯(lián)合事業(yè)部運行模式，在現(xiàn)有業(yè)務、人員、資源等權屬保持不變的情況下，模擬公司化運作，后期根據(jù)事業(yè)部規(guī)模及運營效果，適時推動業(yè)務、人力、資源的重組工作，組建研產(chǎn)一體專業(yè)化公司。