一個企業(yè)家的40點商業(yè)思考

寧高寧

1.過去我們經(jīng)常說要靠體系，不能靠人，到現(xiàn)在我們要越來越相信，成功的企業(yè)還得靠人。企業(yè)家的所有行為、思維、習(xí)慣、喜好，都會影響這家公司，時間越長越這樣。

2.盡可能在行業(yè)里找到一個最合適的人，確實是100個人里可能只有1個人是最合適的。這個人往公司里一坐，公司里的空氣都變了，時間越長，越是這樣。

3.人是太奇幻的因素了，是企業(yè)里最大的一個伸張力量。他可以發(fā)揮到1，可以到10，還可以到負(fù)分，這都不一定。我覺得，中國企業(yè)在對人的研究上是不夠的。

4.把最能干的人放到公司最賺錢的部門，那問題就來了，因為那個部門相對容易，基礎(chǔ)已經(jīng)建立起來了，浪費人才。我們應(yīng)該把我們覺得最能干的人放在最初期的崗位上去，鼓勵他去把最難的業(yè)務(wù)做好。

5.在真正的管理學(xué)里，人就是全部。為什么？因為人是所有其他管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。但我們的問題是，往往這個假設(shè)不存在。我們已經(jīng)決定了應(yīng)該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點?！耙匀藶楸尽薄叭嗽谏稀薄叭吮局髁x”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

6.企業(yè)的進步不應(yīng)追在不可模仿的變量后面照抄，而應(yīng)找到基礎(chǔ)的、根本的、相對穩(wěn)定的要素起步。這個基礎(chǔ)就是企業(yè)管理的起點——人。企業(yè)中的事，大都可以分輕重，分順序，而人的事兒一定是首位的，是基本的，是變量中的定量。企業(yè)管理中人的工作就是要保持團隊的向心力，并同時提高團隊的戰(zhàn)斗力。

7.70%的經(jīng)理人是天生，30%是培養(yǎng)的。

8.經(jīng)理人其實是由人類歷史上兩大創(chuàng)造產(chǎn)生的：有限公司制和信托制。有限公司制把個人風(fēng)險、個人生命與公司風(fēng)險、公司生命分開，讓投資者可以盡情發(fā)揮；信托制則把所有者與有能力的經(jīng)營者分開，讓社會資源更合理地組合。經(jīng)理人的職業(yè)來自信任和委托。

9.做經(jīng)理人首先要有一種態(tài)度，不要把經(jīng)理人與所有人搞混了，心里先得舒舒服服把職業(yè)認(rèn)下來。有人說什么科學(xué)搞到最后都是哲學(xué)，我看經(jīng)理人首先就要是哲學(xué)家，是人生哲學(xué)家。經(jīng)理人還得是藝術(shù)家，藝要精，要把別人的錢財看管好和用好。經(jīng)理人也是一種商品，今天好銷，明天可能就沒市場，關(guān)鍵要看你本身的質(zhì)量。經(jīng)理人市場的壓力會越來越大，壓力中會有不同的味道，經(jīng)理人對各種味道都要學(xué)會耐心品嘗。

10.職業(yè)經(jīng)理的精神定位首先來自于對現(xiàn)實世界的認(rèn)識和文化素養(yǎng)的積累，是扎扎實實地從今天開始的態(tài)度。我們面對一個不斷變化的環(huán)境，只有職業(yè)心態(tài)穩(wěn)定了，我們才可以不斷地適應(yīng)新環(huán)境，并努力去創(chuàng)造一個使這一職業(yè)發(fā)展完善的環(huán)境。

11.企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。

12.只有具備這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉時要說對不起，我比他還難受。

13.領(lǐng)導(dǎo)力是個非常復(fù)雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團隊帶動能力，有決斷、能承受壓力。實際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時候就能看出來誰將來可能當(dāng)經(jīng)理。因為他有強烈的進取心，是自我激勵型。不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當(dāng)然，培訓(xùn)的作用在于提高團隊能力。每個人的個性、能力很難去改變，但放到團隊中，團隊的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。

14.所謂企業(yè)家，就是在有限的時間之內(nèi)用有限的資源把企業(yè)的困難解決掉。一代人干一代人的事。不管有什么歷史遺留問題，管理好所持的資產(chǎn)就是當(dāng)前我們面臨的任務(wù)，我們的態(tài)度就應(yīng)該是面對挑戰(zhàn)、勇于擔(dān)當(dāng)、尊重歷史、立足當(dāng)下，在新的規(guī)則下以擔(dān)當(dāng)精神把公司做好。

15.經(jīng)理人要學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)，專業(yè)、專業(yè)，再專業(yè)。

16.企業(yè)的未來一定是從職業(yè)經(jīng)理人開始的。

17.企業(yè)的空降兵，無論是哪個層面上，都會是一件很尷尬的事。就像是一場正在進行的激烈的足球比賽中突然換上一名隊員（可能還是隊長），這名新隊員對他的隊友和球隊的打法并不了解，他要在比賽中融入到隊伍中去，很容易造成慌亂。

18.企業(yè)管理的理論雖然很多，可在“空降兵”這件事上沒有太多的指導(dǎo)，不像企業(yè)中的成本管理、市場營銷一樣，有一些大家達成相當(dāng)共識的理論。“空降兵”的職務(wù)是任命而來，可以畫在組織結(jié)構(gòu)圖上，但不是工作中形成的自然的領(lǐng)導(dǎo)力。因為這個起點的不同，過去管理的規(guī)律在這里可能就不適用了。不過理論沒有描述過的事，實踐者有時也會有很好的認(rèn)識。

19.前幾天見到渣打銀行的董事長，他說“空降兵”最大的優(yōu)勢是帶來了過去的經(jīng)驗，但沒有帶來過去的局限和包袱，是一個很好的開始。不過，他又說新來的人一般在4個月后（不知道他為什么把時間說得這么精確）對公司的認(rèn)識最清楚，因為這時人最客觀，也最容易用過往的經(jīng)驗來比較公司；而在半年之后，這種清晰就會慢慢消失，就會變得不客觀，因為自己可能要對自己在半年前的決策后果負(fù)責(zé)任了。

20.如果上面這位很資深的管理人說的是對的，看來事情又變得簡單了?！翱战当毕衿渌皇强战当娜艘粯?，都在已知和未知的世界中摸索。企業(yè)的環(huán)境可以改變，管理的方法可以多樣，但管理的思想和哲學(xué)是一樣的。企業(yè)本來就處在變化之中，不論這種變化是來自外部還是內(nèi)部，是被動的還是主動的，重要的是把握住自身，來推動和應(yīng)對這些變化。

21.“空降兵”的優(yōu)勢和劣勢可能都來自對過往企業(yè)習(xí)以為常的思維方式和工作方式的不了解?！翱战当睂ζ髽I(yè)的貢獻可能就是要在原有的基礎(chǔ)之上，推動企業(yè)良性的變革和進步。這些變革和進步可能是戰(zhàn)略的，可能是組織的，可能是文化的，也可能是基礎(chǔ)管理的。沒有這些推動，也就失去了空降兵本來的意義。而這里的關(guān)鍵，是在繼承和突破、穩(wěn)定和發(fā)展之間取得最利于企業(yè)的平衡。這個考驗是給予包括空降兵在內(nèi)的整體團隊的。

22.當(dāng)有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風(fēng)險最大、收益也最大的事情。標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個單子可以列得非常長，企業(yè)要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。

23.戰(zhàn)略的錯誤可以導(dǎo)致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功。成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都很到位。

24.企業(yè)發(fā)展近20年來的殘酷事實是，不斷加速變化的外部環(huán)境要求企業(yè)即使身處傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，少則五年、多則十年，都要主動地做出轉(zhuǎn)變或提升。戰(zhàn)略的反思和轉(zhuǎn)型升級、創(chuàng)新發(fā)展成了公司高層不能間斷的責(zé)任。

25.如果企業(yè)選擇錯了行業(yè)，想通過經(jīng)營解決很難。因為是戰(zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點。

26.所謂百年老店，不是百年不變，而是在不斷創(chuàng)新升級中保持了旺盛的生命力，活到超過一百年的店。如果細(xì)看百年老店的歷史，會發(fā)現(xiàn)它們大都經(jīng)歷過多次的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新發(fā)展。

27.對于多元化集團而言，集團總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競爭戰(zhàn)略。每年中化集團都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對不對，怎么做下去，是不是不該做下去了。

28.戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4 000億美元、差不多3萬億人民幣（2017年時），而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權(quán)，馬云只占7%～8%股權(quán)。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資。從戰(zhàn)略來講，沒有人認(rèn)識到這兩家公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。

29.在戰(zhàn)略思考上，考慮成長性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿Γ皇遣毁嶅X就趕緊賣掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動力。

30.戰(zhàn)略到底是什么？德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式。戰(zhàn)略的起點是市場，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業(yè)的增長。

31.從戰(zhàn)略方向的調(diào)整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構(gòu)架，目標(biāo)預(yù)算及評估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。這個邏輯很清晰。

32.在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60%～70%。因為組織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。

33.公司的經(jīng)營決策就是一個處理矛盾和做選擇的過程。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，長期與短期，發(fā)展與穩(wěn)健，集權(quán)與放權(quán)，這些矛盾永遠(yuǎn)存在，選擇永遠(yuǎn)是困難的。在這些矛盾中，矛盾的主要方面是由公司發(fā)展的不同階段而變化的。當(dāng)公司的戰(zhàn)略方向逐步清晰的時候，戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力就變得更重要，這是一個很重要的轉(zhuǎn)折點。

34.人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點，是戰(zhàn)略成敗的決定性因素。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，老外叫Company，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關(guān)系。在企業(yè)管理中，有動力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng)。

35.戰(zhàn)略的最高層，是價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是開辟一個產(chǎn)業(yè)，改變一個行業(yè)的規(guī)則，同時形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務(wù)，最終這個商業(yè)模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。

36.不論是否是上市公司，都需要以上市公司的股東思維、市場思維、回報率思維來管理我們的業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)發(fā)展要在乎投資者，在乎利潤，在乎市值，在乎“value creation”，在乎市場規(guī)則，在乎股權(quán)激勵，從某種意義上說，是市場在替你管理。亞馬遜連虧十幾年，做成了一個萬億美元的上市公司，因為市場買的就是它的定位、它的戰(zhàn)略以及社會的期望值，這就是典型的回報率思維和市場思維。同理，許多CEO被炒，正是因為市值上不去。管理者想要改善現(xiàn)狀，就要努力達到令股東滿意的市值水平。

37.企業(yè)的競爭力首先是規(guī)模，有規(guī)模才有發(fā)言權(quán)。當(dāng)然，僅有規(guī)模也不一定能成，把許多小船捆在一起也成不了航母。規(guī)模還要有管理，有協(xié)同，有統(tǒng)一作戰(zhàn)的能力。除了規(guī)模，企業(yè)競爭力還體現(xiàn)在創(chuàng)新上，創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新營銷方式、創(chuàng)新管理方式都是提高競爭力的方法。企業(yè)競爭力最后還是要落到成本上，成本還是要落到管理上，管理還是要落到人身上。這就是華潤創(chuàng)業(yè)的人常說的：“我們要比競爭對手少犯錯誤，更快進步，這最終會體現(xiàn)在我們長久的競爭力上?！?/p>

38.談到如何管理企業(yè)，一般人往往會認(rèn)為總有一個最好的方法，其實這種方法根本不存在，機械地套用任何別人成功的方法都會是危險的。企業(yè)所處的地理、社會、人文、政治等環(huán)境的不同，時間的不同都會要求不同的管理方式。而我們能從別人那里學(xué)來的不過是一些大的原則，而如何有效地運用這些原則是由每個企業(yè)自身能力所決定的。

39.管理的真諦在于許多因素的不同組合和協(xié)調(diào)，而這許多因素每個都是變量，它們的組合也是變量，這樣就組成了幾乎是無數(shù)個組合。企業(yè)管理就在于如何調(diào)整這些組合，而不是試圖找到一種一成不變的最佳組合。

40.組合論就是說既要談戰(zhàn)略，又要談細(xì)節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略在不同階段必須有不同的轉(zhuǎn)變，但細(xì)節(jié)的追求卻是永久的。企業(yè)進步的推動力是來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉(zhuǎn)換著起主導(dǎo)作用，有時是技術(shù)的，有時是市場的，有時是戰(zhàn)略的，企業(yè)經(jīng)理人的作用就是找到這種組合的力量來促成企業(yè)的進步。