工程總承包管理能力提升研究

魯 偉

（甘肅省交通投資管理有限公司，甘肅 蘭州 730030）

0 引言

“十三五”規(guī)劃期間政府相繼出臺工程總承包管理系列文件，明確了工程總承包聯(lián)合體投標(biāo)、資質(zhì)準(zhǔn)入、工程總承包商承擔(dān)的責(zé)任，對工程總承包相關(guān)的承發(fā)包管理、合同和結(jié)算、責(zé)任和義務(wù)等方面作出了具體規(guī)定，新型建筑工業(yè)化項(xiàng)目積極推行工程總承包模式，促進(jìn)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工深度融合，我國工程總承包事業(yè)現(xiàn)已進(jìn)入加速發(fā)展階段。工程總承包項(xiàng)目管理模式，是今后工程建設(shè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢選擇，也是建筑工程關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容，這對于工程建設(shè)的質(zhì)量以及建筑行業(yè)的發(fā)展有著非常大的影響。隨著工程總承包項(xiàng)目的增多，施工總承包企業(yè)逐步向工程總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型，企業(yè)層級從頂層設(shè)計(jì)出發(fā)，研讀國家政策文件，創(chuàng)建新的組織架構(gòu)，開展工程總承包項(xiàng)目試點(diǎn)工作，逐漸積累工程總承包管理經(jīng)驗(yàn)，提升工程總承包能力，為工程總承包管理事業(yè)增磚添瓦。工程總承包管理模式是工程總承包企業(yè)指受業(yè)主委托，按照合同約定，對工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)行全過程或若干階段承包的企業(yè)，工程總承包商對工程項(xiàng)目的質(zhì)量、工期、造價(jià)等向業(yè)主負(fù)責(zé)，可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包是整個項(xiàng)目建設(shè)完成的責(zé)任主體、合約主體，所有分包選定、組織建設(shè)均由總承包商負(fù)責(zé)。在實(shí)踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)、根據(jù)工程項(xiàng)目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設(shè)備采購、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給具備相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)分包商，由總承包商自行招標(biāo)、自行現(xiàn)場管理、自行質(zhì)量監(jiān)督、自行各項(xiàng)協(xié)調(diào)等，對整個項(xiàng)目的計(jì)劃、質(zhì)量、安全等負(fù)總責(zé)。工程總承包管理模式下，業(yè)主主要通過工程總承包合同來約束工程總承包商，確保工程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，工程總承包商采用此模式來優(yōu)化管理工作流程，加強(qiáng)各管理工作之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以提高項(xiàng)目的施工質(zhì)量和進(jìn)度，從而實(shí)現(xiàn)和預(yù)期一致的經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)[1]。本文站在合同主體的角度，以工程總承包項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的總體把控能力和工程總承包企業(yè)管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的能力兩個方面為切入點(diǎn)，加強(qiáng)深化工程總承包管理模式下對項(xiàng)目全過程管理的參與程度。

1 工程總承包團(tuán)隊(duì)建設(shè)

工程總承包項(xiàng)目按照工程總承包模式組建工程總承包組織架構(gòu)，相對于常規(guī)組織架構(gòu)重點(diǎn)要設(shè)置計(jì)劃部、招采部，并設(shè)置計(jì)劃經(jīng)理和招采經(jīng)理；項(xiàng)目通過與第三方設(shè)計(jì)院的合作設(shè)置BIM 設(shè)計(jì)部，進(jìn)一步培養(yǎng)更多的BIM 設(shè)計(jì)人員。工程總承包項(xiàng)目應(yīng)該及時(shí)組建設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)，根據(jù)項(xiàng)目規(guī)模和特點(diǎn)配置相應(yīng)的設(shè)計(jì)管理人員。以項(xiàng)目工程總承包管理為平臺，通過項(xiàng)目發(fā)掘和培訓(xùn)，培養(yǎng)全專業(yè)工程總承包管理人員，提升項(xiàng)目管理能力，崗位培訓(xùn)與基層歷練相結(jié)合，在實(shí)踐中磨煉，以專業(yè)能力為考核標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀的、綜合能力強(qiáng)的工程總承包管理人才。工程總承包項(xiàng)目需要設(shè)計(jì)、工程、采購、商務(wù)、法務(wù)、技術(shù)、科技、質(zhì)量等各部門力量，項(xiàng)目管理策劃需要項(xiàng)目所有成員共同完成，明確項(xiàng)目管理目標(biāo)，細(xì)化分工責(zé)任，形成分工協(xié)作的工程總承包項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)完美履約[2]。

2 工程總承包設(shè)計(jì)管理

工程總承包項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)經(jīng)理為設(shè)計(jì)管理的第一責(zé)任人，設(shè)計(jì)管理過程中，很多環(huán)節(jié)需要項(xiàng)目其他部門配合設(shè)計(jì)部門完成，需要項(xiàng)目經(jīng)理、總工、商務(wù)經(jīng)理的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，建立管理和協(xié)調(diào)機(jī)制。設(shè)計(jì)管理工作是將設(shè)計(jì)管理工作做細(xì)做實(shí)，提前介入設(shè)計(jì)，確保設(shè)計(jì)合規(guī)、可實(shí)施，對設(shè)計(jì)提出合理化建議，編制并落實(shí)設(shè)計(jì)執(zhí)行計(jì)劃，提前介入施工圖設(shè)計(jì)、確保實(shí)施質(zhì)量，將采購納入設(shè)計(jì)管理進(jìn)行限額設(shè)計(jì)把控；參與施工圖深化工作，收集整理設(shè)計(jì)圖紙，協(xié)助報(bào)批報(bào)建工作。設(shè)計(jì)管理要提前介入了解項(xiàng)目情況充分掌握項(xiàng)目技術(shù)要求，招投標(biāo)階段設(shè)計(jì)、施工相互協(xié)同合理報(bào)價(jià)；設(shè)計(jì)管理不同的階段管理側(cè)重點(diǎn)不同，需要快速反應(yīng)及時(shí)應(yīng)對，借助有效資源科學(xué)管理；設(shè)計(jì)、采購、施工深度融合，招采前置便利招采，安全建造方便建造[3]。項(xiàng)目在整個設(shè)計(jì)管理流程中，主要在設(shè)計(jì)深化管理和建造過程設(shè)計(jì)管理中實(shí)施。設(shè)計(jì)管理中專項(xiàng)設(shè)計(jì)主要包括二次結(jié)構(gòu)深化設(shè)計(jì)、內(nèi)外裝修施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)、采光頂施工圖紙深化設(shè)計(jì)、鋼結(jié)構(gòu)施工圖紙深化設(shè)計(jì)、墻板施工深化設(shè)計(jì)、機(jī)電安裝深化設(shè)計(jì)等。其中機(jī)電安裝設(shè)計(jì)深化主要體現(xiàn)在，通過BIM 技術(shù)對機(jī)電管線進(jìn)行綜合布置，在確保機(jī)電系統(tǒng)完整，功能齊全的前提下，盡可能地提高凈空，提高管線安裝后的觀感，直觀地反映出機(jī)電管線的三維空間關(guān)系；通過BIM 深化設(shè)計(jì)預(yù)先在支吊架安裝位置的生根處放置預(yù)埋件，支吊架安裝時(shí)，只需將相應(yīng)的生根與預(yù)埋件進(jìn)行焊接即可，避免了錨栓對結(jié)構(gòu)的破壞，預(yù)判施工安裝問題，確保施工順利進(jìn)行，提高施工質(zhì)量，保障施工進(jìn)度。設(shè)計(jì)管理過程中與設(shè)計(jì)院聯(lián)動，及時(shí)深化設(shè)計(jì)院下發(fā)圖紙，及時(shí)了解設(shè)計(jì)意圖，并提出圖紙問題，同時(shí)進(jìn)行專項(xiàng)深化，降低現(xiàn)場施工難度，以及優(yōu)化施工材料。設(shè)計(jì)管理應(yīng)從初步設(shè)計(jì)階段開始接入，越早介入，經(jīng)濟(jì)效果越明顯[4]。

3 工程總承包成本管理

工程總承包項(xiàng)目主要的特點(diǎn)是，除自有施工分包外，包含所有專業(yè)分包的商務(wù)管理工作，幾乎是整體工程成本管控及合約管理，并要結(jié)合模塊上線計(jì)劃和品牌庫、數(shù)據(jù)庫進(jìn)行招采工作，專業(yè)分包的招標(biāo)、定價(jià)、合同、履約成本管理、支付要按計(jì)劃做好前期準(zhǔn)備。在招標(biāo)議價(jià)過程中，針對主要風(fēng)險(xiǎn)因素制定應(yīng)對策略，合理安排工期，按時(shí)完成業(yè)主重要節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，與各分包單位簽訂工期責(zé)任狀，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)；與分包單位簽訂合同前應(yīng)重點(diǎn)考慮項(xiàng)目資金情況，嚴(yán)格執(zhí)行以收定支原則，對業(yè)主單位確權(quán)及時(shí)，通過溝通協(xié)調(diào)爭取做到提前確權(quán)；簽訂勞務(wù)分包合同時(shí)，對勞務(wù)工作內(nèi)容和料具劃分要詳細(xì)、清晰，避免結(jié)算時(shí)的爭議扯皮，勞務(wù)結(jié)算要做到月結(jié)月清，避免合同外用工和合同外簽證的發(fā)生；簽訂分供方合同時(shí)，約定漲幅比例在一定的范圍以內(nèi)不予調(diào)整，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移；對于虧損或利潤水平低的分部分項(xiàng)，從設(shè)計(jì)源頭入手，爭取變更圖紙做法，以達(dá)到利潤最大化。對施工過程復(fù)雜，結(jié)構(gòu)異型，施工難度大，施工成本費(fèi)用高的工程，按照正常計(jì)價(jià)清單中的費(fèi)用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。往往可以從技術(shù)專項(xiàng)施工方案要點(diǎn)入手，技術(shù)與商務(wù)聯(lián)動，共編制專項(xiàng)施工方案，在正常的施工方案基礎(chǔ)上，增加商務(wù)需求。專項(xiàng)施工方案編制實(shí)際上更需要商務(wù)的參加與配合，因?yàn)樵诜桨钢锌赡苤恍枰訋讉€文字，在后期的結(jié)算中就會起到很大的作用，也有可能為后期施工中的某些事件留下可索賠的契機(jī)[5]。

4 工程總承包全過程管理

工程總承包項(xiàng)目應(yīng)從前期規(guī)劃落地全過程參與保持良好的溝通，在前期規(guī)劃階段，配合業(yè)主到現(xiàn)場處理規(guī)劃以及拆遷事宜，到中期施工階段項(xiàng)目與業(yè)主各部門無縫對接，為后期承接工程總承包項(xiàng)目奠定基礎(chǔ)。在承接后項(xiàng)目積極配合業(yè)主項(xiàng)目報(bào)建、質(zhì)安監(jiān)督站備案、施工許可證辦理，確保項(xiàng)目順利進(jìn)行。在施工階段，項(xiàng)目按計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行分部驗(yàn)收、聯(lián)合竣工備案驗(yàn)收，為商務(wù)按施工節(jié)點(diǎn)收款創(chuàng)造有利條件。計(jì)劃先行，牢固樹立底線意識，制訂科學(xué)合理路線圖，科學(xué)的計(jì)劃是正確行動的先導(dǎo)[6]。在確定開工、正負(fù)零、主體封頂、外裝完成等主要時(shí)間節(jié)點(diǎn)的前提下，充分考慮雨季施工、城管執(zhí)法、圖紙簽批、報(bào)規(guī)報(bào)建、材料排產(chǎn)、交通運(yùn)輸、施工能力等各種因素，組織技術(shù)、工程、商務(wù)、計(jì)劃、招采、機(jī)電等部門反復(fù)論證，統(tǒng)籌報(bào)建、設(shè)計(jì)、采購、施工、運(yùn)營準(zhǔn)備等各階段計(jì)劃安排，理清各條線工作頭緒，科學(xué)制訂出日歷網(wǎng)絡(luò)圖計(jì)劃、上線模塊計(jì)劃，制定基礎(chǔ)主體、鋼結(jié)構(gòu)、外裝、內(nèi)裝、園林、機(jī)電等各類專項(xiàng)計(jì)劃，并要求各實(shí)施單位細(xì)分到每天，不得延誤，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)絕不能突破。在此基礎(chǔ)上，針對工期緊、不確定因素多等實(shí)際，要求在施工中堅(jiān)定高效建造快穿插體系，強(qiáng)化現(xiàn)場分區(qū)分塊施工的組織協(xié)調(diào)，實(shí)施小市政與園林穿插施工、主體結(jié)構(gòu)與機(jī)電穿插施工、園林與外幕墻穿插施工，精裝修與粗裝修穿插施工，合理有效保證了工程進(jìn)度。工程總承包分包管控的特點(diǎn)是專業(yè)分包單位多，進(jìn)退場需進(jìn)行詳細(xì)策劃并統(tǒng)一協(xié)調(diào)，各專業(yè)分包交叉作業(yè)頻繁，需規(guī)范相關(guān)流程，確保工序有序銜接；工程總承包項(xiàng)目應(yīng)進(jìn)行分包過程進(jìn)行履約考核，通過管理體系建設(shè)、進(jìn)度管控、質(zhì)量管理、安全管理、成本控制等5 個方面考核，對所有分包執(zhí)行履約考核制度，并及時(shí)進(jìn)行通報(bào)公布、處罰，情節(jié)嚴(yán)重的應(yīng)當(dāng)終止合同；執(zhí)行作業(yè)面分區(qū)塊管理制度，充分發(fā)揮工程總承包管理在工作面移交、組織穿插作業(yè)方面的能力對各分包進(jìn)行管控，制定作業(yè)面移交相關(guān)制度和穿插施工作業(yè)相關(guān)制度，從而增強(qiáng)工程總承包對施工現(xiàn)場各分包單位的組織協(xié)調(diào)能力。工程總承包應(yīng)當(dāng)及時(shí)化解各種問題、各種矛盾，充分做好服務(wù)與協(xié)調(diào)，確保各專業(yè)“一個也不掉隊(duì)，一刻也不松懈，一天也不耽誤”，有條不紊，無縫對接，快速推進(jìn)工程總承包項(xiàng)目實(shí)施，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目共贏。

5 資源整合管理

企業(yè)層級整合優(yōu)質(zhì)資源建立資源庫，搭建戰(zhàn)略資源平臺，建立人才專家?guī)臁?shù)據(jù)庫、工程案例庫、技術(shù)成果庫、分包分供資源庫等，做好定期更新、審批、錄入工作，形成資源整合數(shù)據(jù)共享，為工程總承包項(xiàng)目提供強(qiáng)大的后端支撐。加強(qiáng)青年人才培養(yǎng)，開展專項(xiàng)培訓(xùn)，提高專業(yè)管理能力，把優(yōu)秀公司人才納入人才庫，同時(shí)將合作優(yōu)質(zhì)的外部專家納入咨詢專家?guī)?，充分利用外部專家和專業(yè)咨詢團(tuán)隊(duì)，更好地為項(xiàng)目服務(wù)。對于施工過程復(fù)雜、結(jié)構(gòu)異型，施工成本費(fèi)用高的工程，商務(wù)計(jì)價(jià)清單費(fèi)用、設(shè)計(jì)施工復(fù)雜的項(xiàng)目數(shù)據(jù)是不同于正常規(guī)項(xiàng)目的，所以通過梳理、總結(jié)，把商務(wù)數(shù)據(jù)、設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)納入數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。項(xiàng)目從優(yōu)秀案例出發(fā)，從施工總平面布置管理、鋼結(jié)構(gòu)策劃管理、圖紙管理、技術(shù)商務(wù)聯(lián)動專項(xiàng)方案管理、深化設(shè)計(jì)管理、BIM 技術(shù)應(yīng)用管理、設(shè)計(jì)管理等多個方面總結(jié)，納入工程案例庫，為同類項(xiàng)目或其他工程提供參考依據(jù)。項(xiàng)目在技術(shù)管理、BIM 族庫、主要特色施工方案、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益分析、合同文件、工法、專利、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)、QC、論文等方面形成一定的成果，納入技術(shù)成果庫，項(xiàng)目加大總結(jié)提煉力度，進(jìn)一步在其他項(xiàng)目推廣應(yīng)用。通過項(xiàng)目不斷積累鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、金屬屋面、特種設(shè)備等方面的優(yōu)秀的專業(yè)分包，將其全部納入分包分供資源庫，為后續(xù)的工程總承包施工儲備更多優(yōu)質(zhì)資源。項(xiàng)目層級在充分發(fā)揮自身管理水平的同時(shí)，通過利用優(yōu)質(zhì)資源庫，更好地完成項(xiàng)目履約管理，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)[7]。

6 工程總承包管理取得成果

在設(shè)計(jì)管理策劃初期，關(guān)鍵的突破口是商務(wù)的結(jié)算虧損項(xiàng)，緊密聯(lián)系商務(wù)，積極對接業(yè)主，減少虧損項(xiàng)，增加盈利項(xiàng)利潤，實(shí)現(xiàn)效益最大化。在施工圖設(shè)計(jì)階段，認(rèn)真研究設(shè)計(jì)依據(jù)性文件、規(guī)劃條件、設(shè)計(jì)任務(wù)書、設(shè)計(jì)基礎(chǔ)資料等，與設(shè)計(jì)、勘察等單位提前對接溝通，識別設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)解決方案，把項(xiàng)目合理可協(xié)調(diào)的訴求，在設(shè)計(jì)藍(lán)圖圖審之前加入圖紙之中，為后期施工和結(jié)算創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在合理合規(guī)范圍內(nèi)的積極作用。工程總承包企業(yè)認(rèn)真對工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤、總結(jié)、匯編，形成設(shè)計(jì)類標(biāo)準(zhǔn)化成果手冊，結(jié)合現(xiàn)行國家、地方及相關(guān)規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行執(zhí)行實(shí)施，減少設(shè)計(jì)變更數(shù)量，精準(zhǔn)把控項(xiàng)目造價(jià)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)引領(lǐng)作用。對于設(shè)計(jì)復(fù)雜的工程，施工成本費(fèi)用高的工程，按正常計(jì)價(jià)清單中的費(fèi)用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，需要多部門建立有效的協(xié)調(diào)機(jī)制，可以從技術(shù)施工組織設(shè)計(jì)、專項(xiàng)施工方案、物資采購、工程施工、質(zhì)量和安全等要點(diǎn)入手，增加商務(wù)需求，在后期的結(jié)算中就會起到很大的作用，有可能成為后期索賠的重要證據(jù)。

7 工程總承包管理存在的不足

在接觸工程總承包管理前期，由于缺乏工程總承包管理思路，對設(shè)計(jì)管理缺乏足夠的認(rèn)識，沒有將設(shè)計(jì)管理作為工程總承包項(xiàng)目的引領(lǐng)，招采資源匱乏，缺少全專業(yè)的技術(shù)人才，設(shè)計(jì)、采購、施工不能很好地聯(lián)動。在設(shè)計(jì)管理方面，缺乏工程總承包的管理經(jīng)驗(yàn)，缺少專業(yè)設(shè)計(jì)人員、設(shè)計(jì)專項(xiàng)策劃、報(bào)批報(bào)建手續(xù)策劃及招采專項(xiàng)策劃，設(shè)計(jì)專業(yè)能力不足，導(dǎo)致在前期設(shè)計(jì)階段參與較少。在商務(wù)管理方面，工程總承包涉及全專業(yè)，商務(wù)人員在專業(yè)分包工程方面缺乏經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，談判及履約有難度；專業(yè)范圍較大，成本把控不易，優(yōu)秀的分包資源有限，選擇有局限性。在招采方面，缺少EPC 管理經(jīng)驗(yàn)，無法很好地將設(shè)計(jì)、采購、施工貫穿一體，導(dǎo)致在材料和設(shè)備的選型選樣上困難重重。

8 結(jié)論

綜上所述，工程總承包管理模式不僅負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)、采購、施工組織管理，而且為項(xiàng)目工作和運(yùn)營準(zhǔn)備提供全面服務(wù)，工程總承包既是責(zé)任主體又是合同主體，對整個項(xiàng)目的施工負(fù)總責(zé)，因此工程總承包企業(yè)的全面管理和全面協(xié)調(diào)能力就顯得越來越重要。工程總承包項(xiàng)目往往是無可借鑒項(xiàng)目、無同類參考的特殊項(xiàng)目，在這種不利條件下，項(xiàng)目管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)具備施工布置、結(jié)構(gòu)計(jì)算、建筑做法構(gòu)造設(shè)計(jì)、材料設(shè)備選型、工程造價(jià)控制的能力；當(dāng)工程總承包在邊設(shè)計(jì)、邊施工、邊優(yōu)化的項(xiàng)目管理常態(tài)下，應(yīng)當(dāng)以滿足業(yè)主需求為前提，項(xiàng)目管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具備無圖招采、無圖優(yōu)化、無圖策劃的能力。工程總承包管理企業(yè)應(yīng)當(dāng)具備掌控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的能力，能夠在項(xiàng)目初始階段建立風(fēng)險(xiǎn)意識，在缺乏相關(guān)信息的前提能夠進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)精準(zhǔn)預(yù)判，發(fā)動資源庫資源整合的強(qiáng)大功能，及時(shí)給出具備可操作性的策劃方案。為此，工程總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)從工程總承包團(tuán)隊(duì)建設(shè)、工程總承包設(shè)計(jì)管理、工程總承包成本管理、工程總承包全過程管理、資源整合管理等五個方面著力進(jìn)行管理能力提升，為我國工程總承包事業(yè)的高速、高質(zhì)量發(fā)展提供新動能。