服裝外貿(mào)這五年

徐弢

東莞迪之牛服飾的生產(chǎn)線，工人規(guī)模大約40人，工廠主要用于面輔料存儲和加工生產(chǎn)牛仔服飾。

“2023年年初的時候，我干了一件挺硬的事。”談起今年第一次出國的經(jīng)歷，希利服飾創(chuàng)始人林志烈至今還很興奮。他一個月里飛了十幾個航班，連續(xù)探訪了很多好幾年沒見過面的歐美客 戶。

那種興奮，可能更多是緣于之前積蓄的焦慮。去年林志烈親歷了他認(rèn)為疫情3年中廣州外貿(mào)產(chǎn)業(yè)最為艱難的時刻—整個“中大”關(guān)掉了，企業(yè)即便能開工也進(jìn)不到布料?！拔蚁嘈牛菚r候整個服裝行業(yè)有很多老板因此每天晚上睡不著覺。”林志烈說。

去年年末全國疫情封控政策被解除后，轉(zhuǎn)年，很多人覺得“開放以后出口生意會大好”，但幾個月過去了，事實(shí)證明雖然國內(nèi)的產(chǎn)能都恢復(fù)了，但海外的情況、特別是過去利潤最高的歐美市場還在繼續(xù)變差。

東莞迪之牛服飾的生產(chǎn)線，工人規(guī)模大約40人，工廠主要用于面輔料存儲和加工生產(chǎn)牛仔服飾。

2022年年初俄烏沖突爆發(fā)之后，歐洲消費(fèi)者的錢包明顯縮緊了。一些英國客戶告訴泉州冠彤紡織科技創(chuàng)始人許瑞林，當(dāng)?shù)靥烊粴馊ツ甏蠓鶟q價，消費(fèi)者用于基本生存保障的費(fèi)用上升，“像服裝這種非必需品，消費(fèi)者能不買就不買了”。

廣州必良男裝的創(chuàng)始人蘭必良也覺得“客戶是真的沒錢了”。2021年之前，他主要從事女裝出口生意，包括睡衣、衛(wèi)衣等產(chǎn)品，合作過的歐美客戶每個月能下單1萬套，但今年訂單縮減到1000套甚至更少。

泉州的外貿(mào)企業(yè)“新時穎”的創(chuàng)始人林時樂在2007年選擇入外貿(mào)這行創(chuàng)業(yè)時，理由是覺得和外國人做生意簡單—客戶通過eBay這類在線平臺就能找過來，“直接下單，單量大，還不講 價”。

真正做了外貿(mào)的人就知道這門生意到底苦在哪里。中國服裝外貿(mào)企業(yè)依靠國內(nèi)低勞動力成本加入全球時尚產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的過程，最開始的確享受過十幾年訂單穩(wěn)定且訂貨量巨大的舒服時光，但2018年以來生意的不確定性在持續(xù)加劇。

2018年，特朗普在位期間宣布對華商品加征關(guān)稅，并分3批公布加稅名單，其中第三批名單中列入了1000多個紡織品服裝項(xiàng)目。2019年5月，美國針對第三批規(guī)模超過2000億美元的中國商品將關(guān)稅從10%提高至25%。中國服裝出口企業(yè)因此受到直接沖擊。

服裝紡織品的出口，過去的傳統(tǒng)模式是通過參加各種國內(nèi)外的展會接觸客戶，但多位受訪企業(yè)主對《第一財經(jīng)》雜志表示，事實(shí)上在2019年前后，通過這種傳統(tǒng)模式獲得的客戶數(shù)量已經(jīng)在下 滑。

到了2020年，工廠受疫情封控政策影響停停開開，而國外的客戶也有很多處在失聯(lián)狀態(tài)。2021年，海外訂單出現(xiàn)快速反彈，國內(nèi)的工廠開工也沒問題了，但國際物流的海運(yùn)貨柜卻沖到了2萬美元的歷史天價，與此同時，經(jīng)濟(jì)下行引發(fā)的高通脹對歐美消費(fèi)市場的不利影響也開始抬頭。

雖然歐美仍是中國目前服裝紡織出口的主要市場，但增長速度已明顯放緩。美國商務(wù)部國際貿(mào)易管理局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，今年1月到6月，美國從中國進(jìn)口服裝的總產(chǎn)值同比下跌了29.16%。

美國的服裝采購源頭正進(jìn)一步鎖定越南、印尼等勞動力成本比中國更低的亞洲地區(qū)。根據(jù)美國時尚產(chǎn)業(yè)協(xié)會（USFIA）今年7月發(fā)布的報告，美國從中國以外的五個最大的亞洲供應(yīng)國—越南、孟加拉國、印度尼西亞、印度和柬埔寨—進(jìn)口的服裝進(jìn)口份額創(chuàng)下44.3%新高。

國家統(tǒng)計(jì)局發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，今年中國紡織服裝、服飾業(yè)出口交貨累積值已連續(xù)7個月處于同比下跌的情況。不過，中國服裝對東盟、韓國、澳大利亞、俄羅斯、中亞等新興市場出口增長，東盟自2022年起超過日本成為中國第三大服裝出口市場，也是中國四大服裝出口市場中唯一增長的市 場。

受訪的老板們對今年的預(yù)判普遍保守，大家的共識是肯定還要繼續(xù)過一段緊日子。蘭必良對于未來的預(yù)期很差。他認(rèn)為未來兩三年內(nèi)不會有很明顯的好轉(zhuǎn)，“雖然我們只是做衣服，但這個東西是看整個大盤，看宏觀經(jīng)濟(jì)的。”

從大貨到碎單

舒力琪服飾的創(chuàng)始人黃啟標(biāo)今年8月最重要的行程，是月底要走一趟越南。黃啟標(biāo)手里的一批歐美客戶在2021年陸續(xù)出現(xiàn)訂單支付問題，更糟糕的情況是“突然間貨不要了，下了1000美元訂單，后面3000、4000美元的全不要了”。好在這時有一批新對接到的東南亞客戶彌補(bǔ)了部分歐美客戶的訂單空缺。

2022年開始，黃啟標(biāo)把營銷預(yù)算的50%都轉(zhuǎn)投了東南亞市場，收獲的新客戶每單可能只是100件上下的小單，但是也有高于50%的毛利率，這與他過去的歐美客戶水平相當(dāng)。他這趟出國就是要去實(shí)地摸清楚一個潛在重要客戶在當(dāng)?shù)氐匿N售實(shí) 力。

90后的黃啟標(biāo)其實(shí)是個“廠二代”，他的父親在汕頭有個3000多平方米的制衣廠，一直做傳統(tǒng)的外貿(mào)服裝大貨訂單。但是黃啟標(biāo)拒絕了接班這條路，一頭扎進(jìn)了“十三行-中大-鷺江”—廣州最有代表性的外貿(mào)服裝產(chǎn)業(yè)帶。

01 林志烈（左二）今年拜訪荷蘭客戶。

以新中國大廈為核心的十三行是廣州最核心的服裝批發(fā)市場。有一種說法是，那里的檔口基本能定義整個服裝行業(yè)全年的流行趨勢和版樣款。“中大”則是指擁有4000多個檔口、每日人流如織的中大布匹市場，檔口的老板接到訂單，會來這里采購布料、毛線、成衣服裝輔料，然后源源不斷送到比鄰的鷺江、康樂—這些城中村承載著上萬家規(guī)模從幾人到十幾人不等的制衣工廠。正是這條線路，孕育了國內(nèi)最成熟的“小單快返”生產(chǎn)模式，選料、設(shè)計(jì)、打版、加工、測款能在24小時內(nèi)完成。

即便沒有獲得父親的支持，黃啟標(biāo)也開始了流花檔口的外貿(mào)服裝生意。他找到一個當(dāng)時在廣州十三行工作的潮汕朋友帶自己入行，跟著她走了兩天工作流程：下午2點(diǎn)在零售市場找版、調(diào)整版式，然后在中大采購布料，7點(diǎn)在鷺江版房打版，晚上9點(diǎn)在中大附近的小工廠下單20件左右小單，次日早上售賣，測試客戶反饋。如果這些樣品款式受歡迎，再安排后續(xù)的面料采購、訂單生產(chǎn)和貨物運(yùn)輸。

“小單”，行業(yè)人士也稱之為“訂單碎片化”。這是個相對而言的說法，比如過往的訂單針對一款可能是10萬件量級的大貨，那么現(xiàn)在客戶只愿為每個單款下1000件的訂單，這樣的變化，就是一種“碎片 化”。

2011年，黃啟標(biāo)剛接觸檔口生意時，中國的服裝出口產(chǎn)業(yè)還是典型的“大貨”時代，但黃啟標(biāo)在當(dāng)時就一直篤信外貿(mào)碎單的價值，特別是針對服裝這種時尚類的消費(fèi)品，他覺得更應(yīng)該做碎單。另外一個重要的原因是，他那時就已經(jīng)觀察到父親的服裝工廠依賴的大貨訂單規(guī)?？s小，大客戶的單款服飾訂單從每年1萬件縮減到半數(shù)，客戶還拖欠訂單款項(xiàng)，工廠的現(xiàn)金流壓力變大了。

黃啟標(biāo)的企業(yè)每個月打版數(shù)量大約200到300個，樣品成單率大約是10%，也就是說有20多個版式會被客戶選中。客戶選中的版式通常是訂單量只有150件、300件的小單，銷售數(shù)據(jù)表現(xiàn)好后續(xù)再返單，遇到爆款還有機(jī)會做大貨。黃啟標(biāo)把這種流程描述為“輕定制模式”。

2020年之后，客戶在自己市場的生意變得不好做，下單越來越謹(jǐn)慎，客觀上也讓訂單變得越來越碎。黃啟標(biāo)最大的客戶來自沙特，過去每年下單大約50萬件服飾，包含50到100個款式，但后來同樣50萬件服飾訂單包含的款式數(shù)量增加到了500多個。

在跟這個沙特客戶的溝通中，黃啟標(biāo)發(fā)現(xiàn)，客戶也在利用小單模式對服裝款式試銷，增加款式數(shù)量有助于提升爆款可能性。這個沙特客戶在也門、土耳其等地區(qū)20多個批發(fā)市場開設(shè)了檔口，每次都以單款只要360多件的形式下單，打包組成數(shù)十萬件的大訂單。如果押中爆款，他再會再增加數(shù)萬件補(bǔ)貨訂單。

大貿(mào)易小工廠

2016年，黃啟標(biāo)在廣州組建了自有工廠，大約40人規(guī)模，略少于近50人的貿(mào)易團(tuán)隊(duì)。即便是這種小體量的工廠，黃啟標(biāo)也感受到了現(xiàn)金流壓力，上一年賺取的收益可能都需要投入進(jìn)去。

“自己做工廠，今年準(zhǔn)備做1000萬元的訂單，就意味著要拿出差不多1000萬元的資金，工廠需要壓各種材料，然后一年比一年多。”如果找合作工廠下1000萬元的訂單，黃啟標(biāo)拿出300萬元現(xiàn)金就能轉(zhuǎn)起來。

做小單的外貿(mào)商家，大多選擇“大貿(mào)易小工廠”的經(jīng)營方式。林志烈的希利服飾的主要客戶是歐美國家的俱樂部球隊(duì)或者體育社團(tuán)，他為他們生產(chǎn)定制球衣。一個職業(yè)球隊(duì)需要配備的服裝產(chǎn)品SKU大約在25個至30個，所以不管大環(huán)境怎么變，希利接的基本都是小規(guī)模訂單。

林志烈認(rèn)為小單模式賺錢實(shí)際是個算術(shù)題。單個款式服飾的生產(chǎn)成本隨著訂單變小而升高，他只需要算出對應(yīng)的成本，再根據(jù)利潤需求定價。通常，單個款式服飾的起訂量大約是500件，他會繼續(xù)訂單件數(shù)來測算相應(yīng)的訂單的成本，從單個款式400件開始計(jì)算，到300件、200件、100件、50件、20件，一直計(jì)算到10件以下的成本。然后，希利服飾根據(jù)這些階梯數(shù)量的訂單成本，制定了相對應(yīng)的報價階梯表。

過去36個月中國紡織服裝、服飾業(yè)出口交貨值變化趨勢

數(shù)據(jù)來源：國家統(tǒng)計(jì)局

02 黃啟標(biāo)在廣州白云區(qū)螺涌工業(yè)區(qū)的工廠，產(chǎn)線工人大約40名，主要生產(chǎn)男裝衛(wèi)衣。

林志烈有自建工廠，過去幾年一直擴(kuò)建，如今已經(jīng)占據(jù)了一個辦公樓的九層，面積達(dá)幾千平方米，但只是用來做打版和裁片，后面的工序都交給合作工廠去解決，去年做到接近1億元的產(chǎn)值。今年，林志烈為工廠引入了一批自動化設(shè)備，以減輕人工成本不斷上漲的壓力。

回顧疫情3年，林志烈的球隊(duì)客戶反而還有所增長。當(dāng)然，他也遇到過有客戶訂了兩個貨柜卻在海上漂了3個月，結(jié)果直接錯過了比賽賽季的情 況。

黃啟標(biāo)也覺得疫情對廣州服裝生產(chǎn)的影響并不大。在他印象中，3年里他在廣州白云區(qū)螺涌工業(yè)區(qū)的自有工廠前后只封了4次。即便封控，依廣州產(chǎn)業(yè)鏈條件，服裝工廠可以靈活轉(zhuǎn)移到其他地區(qū)繼續(xù)生產(chǎn)。2022年有一次廠房被封，他臨時在半小時車程外的沙溪找到了100平方米廠房和十多臺縫紉機(jī)，把工人轉(zhuǎn)移到了這間臨時廠房繼續(xù)開工，晚上就安排他們住附近80元一晚的小賓館。

外號“牛仔哥”的雷俊創(chuàng)辦的迪之牛服飾，公司設(shè)在東莞中堂鎮(zhèn)的江南工業(yè)西區(qū)。園區(qū)里主要都是服裝企業(yè)，牛仔品類工廠最多。入駐這個園區(qū)的400個工廠的老板有一個微信群，但疫情這些年，雷俊眼瞅著群成員的數(shù)量一點(diǎn)一點(diǎn)縮減到了200來個。即便處在這樣的氛圍中，雷俊仍然在2020年冬天意志堅(jiān)決地建起了自己的第一間工廠。

站在雷俊自己的角度，他其實(shí)是在沒有工廠相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的情況下被迫建廠。

原因是2020年9月雷俊接到的海外訂單突然有6倍增長，本是件好事，但合作工廠臨時變卦，選擇優(yōu)先接下國內(nèi)秋冬季的爆單，把雷俊的訂單晾在一邊?！八械挠唵谓桓抖歼t了一個月，我一個一個跟客戶去解釋。那一次給我沖擊力特大?！崩卓≌f到。

讓雷俊感覺更難的，其實(shí)是這件事的前一年—2019年，他在生意上遇到了兩個巨大變化，讓他幾乎覺得有點(diǎn)做不下去了：一是人民幣升值，美元結(jié)算的海外客戶開始嫌報價貴了；第二個是客戶結(jié)構(gòu)變了，線上平臺這種新通路的出現(xiàn)，直接打掉了傳統(tǒng)出口貿(mào)易鏈條中的“中間商”環(huán)節(jié)，大量海外的零售商會直接通過線上平臺自己搜尋合適的中國工廠，而他們的訂單需求非常的碎片化。加上2020年合作工廠跳單，種種因素推動了雷俊決定自建工廠。

“以前每次兩三千件的一些客戶，開始下單100件、80件、50件。”過去生產(chǎn)牛仔服的企業(yè)都習(xí)慣于做大貨，但雷俊最終還是決定“要做點(diǎn)別人不想做的事，我就要突破到100件以下”。

雷俊主營中高端的朋克風(fēng)格牛仔服飾，每年的交付量雖只有20萬件，但因?yàn)檫@些牛仔服飾的生產(chǎn)工藝相對復(fù)雜，根據(jù)設(shè)計(jì)有時候要壓花、爛洞或者刺繡，所以一件成衣的出廠價格最低20美元，最高可達(dá)150美元?！拔覀兊漠a(chǎn)品就是這個特點(diǎn)，數(shù)量不一定大，但有些手工很重?！蹦壳?，迪之牛的訂單中有百分之七八十仍是發(fā)給其他的工廠去做。人家不想做的那一部分，雷俊就讓自己的工廠做，用他的話說，“我的工廠是為我自己做后盾 的”。

就這樣，過去3年，當(dāng)其他同行生意越來越難做，迪之牛的年產(chǎn)值卻每年翻一番，3年做了將近1億元。但是，由于迪之牛90%的產(chǎn)品都是賣到美國市場，今年雷俊遇到的一個較大問題，美國客戶手中庫存周轉(zhuǎn)放緩，他們在本土市場賣不動了。

全球幾大服裝出口國在美國市場的占比變化（2020年至2023年上半年）

數(shù)據(jù)來源：美國商務(wù)部國際貿(mào)易管理局

中國對美國市場服裝出口額的增長情況

數(shù)據(jù)來源：美國商務(wù)部國際貿(mào)易管理局

“去年前年他們更強(qiáng)勁一些，但今年上半年他們有很多庫存沒消化?！崩卓≌f，分?jǐn)傦L(fēng)險最好的辦法就是積累更多的客戶。這幾年，雷俊的客戶名單里，逐漸多了一些海外社交媒體的網(wǎng)紅以及設(shè)計(jì)師。據(jù)他所說，迪之牛對接過的設(shè)計(jì)師多達(dá)兩三千人，而這些設(shè)計(jì)師都變成了采購商的角色。

雷俊在當(dāng)時愿意自我突破接下碎單，事后看這條路其實(shí)是走對了，后來他也看到自己主營的牛仔這個品類發(fā)生的巨大變化，“那些只需要做些簡單東西的訂單，已經(jīng)全都跑到東南亞去找工廠了?！?h3>也有人選擇退出碎單

蘭必良的“必良男裝”是黃啟標(biāo)在螺涌工業(yè)區(qū)的隔壁鄰居。他對疫情3年做出口生意的體會遠(yuǎn)比黃啟標(biāo)更復(fù)雜。

01 新時穎位于泉州盛時產(chǎn)業(yè)園的設(shè)計(jì)研發(fā)中心，近100人的團(tuán)隊(duì)會根據(jù)樣版開發(fā)商品，確定具體的面料、尺碼、工藝等。

02 新時穎位于泉州盛時產(chǎn)業(yè)園的倉儲物流中心是新時穎最主要的倉庫，負(fù)責(zé)接收合作工廠生產(chǎn)的服飾，再通過UPS、亞馬遜物流（FBA）等物流公司運(yùn)往海外。

“2022年我是很慌的，美國市場不景氣，我發(fā)現(xiàn)那些小客戶支持不了我的營業(yè)額了，沒有成交訂單?！碧m必良對《第一財經(jīng)》雜志說。

蘭必良2019年開始借助阿里國際站（alibaba.com）做RTS女裝現(xiàn)貨生意，2020年就做到了年銷售額2000萬元的體量。RTS是指阿里國際站在2019年上線的全球批發(fā)頻道“Ready to Ship”，主要接洽的是海外那些快速、輕量、高頻采購的新型買家。

這類訂單會直接確定最小訂購量（MOQ）、價格和運(yùn)費(fèi)，但同時也極大壓縮了訂單的交付周期—必須少于15天。

蘭必良自己沒有工廠，便以現(xiàn)貨RTS這種門檻較低的方式做起。但是這兩年客戶訂單成交數(shù)量大幅下降，做RTS業(yè)務(wù)會導(dǎo)致庫存。事實(shí)上美國本地零售市場也因?yàn)橘u不動貨，出現(xiàn)了嚴(yán)重的庫存積壓，很多貿(mào)易商資金鏈因此斷裂。

“給客戶做了一年、兩年、三年，他最后一筆錢不給，那就相當(dāng)于我前三年的利潤都沒了，全部白干?！碧m必良遇到的一個客戶，定了2000美元的服裝商品甚至還要分期一年支付款項(xiàng)，最后他直接把那批貨當(dāng)成虧損清掉了。

蘭必良對接的碎單客戶，復(fù)購率很低，加之跨境物流成本高漲，2022年下半年以來這些狀況逼迫著他決定砍掉很大比例的現(xiàn)貨RTS業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)投OEM定制訂單。他甚至把主營品類從女裝轉(zhuǎn)成了男裝，這樣一來供應(yīng)鏈要求簡單很多，訂單也能更穩(wěn)定。“女裝變化太快了，我們打爆了一款裙子，3個月以后可能就不流行了。”蘭必良說到。

OEM的客源只能靠企業(yè)自己找。2023年上半年，蘭必良帶著業(yè)務(wù)經(jīng)理親自操盤，拉出一張每年訂貨100萬元、200萬元的客戶名單，想從中找到每年有可能訂貨500萬元的有潛力的客戶。他們也確實(shí)挖掘到了3個大客戶，預(yù)計(jì)可以推動公司的生意規(guī)?；厣?021年的水平。

但相比現(xiàn)貨的高毛利，OEM大客戶訂單毛利率較低。蘭必良的企業(yè)在2021年可以實(shí)現(xiàn)2000萬元銷售額、700萬元毛利，但今年同樣的銷售額只有100萬元的毛利。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)東南亞

一直堅(jiān)持做大貨的冠彤紡織的老板許瑞林，今年也把更多的業(yè)務(wù)精力轉(zhuǎn)移到了東南亞。冠彤紡織是一個在福建泉州的非常典型的服務(wù)于出口型大貨訂單的服裝加工企業(yè)，它有一個3層樓面、5000平方米的工廠，目前生產(chǎn)布料和成衣的銷售額是四六開。

冠彤生產(chǎn)的主要是速干短袖、健身褲等運(yùn)動服飾，每月生產(chǎn)速干T恤大約30萬件，屬于單價大約四五美元的中低端產(chǎn)品，主要面向沃爾瑪、Costco等歐美大型商超和批發(fā)商，另外一種客戶是歐美體育賽事的主辦方，他們會訂購這類商品作為球迷們購買門票時附贈的促銷產(chǎn)品。

然而越是這類下大貨訂單的客戶，對成本的波動也最為敏感。他們在遭遇美國本國消費(fèi)市場通脹和對華關(guān)稅高啟的雙重夾擊時，單量下滑較嚴(yán)重，持續(xù)至今。“兩三個月才下個500件、300件，這種我們沒辦法生產(chǎn)，直接給它停掉了。我們工廠規(guī)模在這里，我們一定要有足夠的訂單體量給車間生產(chǎn)。一次訂兩三千件對我們來說都是當(dāng)打樣的?！痹S瑞林告訴《第一財經(jīng)》雜志，冠彤能夠賺錢的訂單規(guī)模是單個款式5000件。

小單對許瑞林意味著很高的成本風(fēng)險—他得為小單另設(shè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，小單的款式更多、要求更多，所需要的布料品質(zhì)、工藝的復(fù)雜度也都變高了，控制不好整筆訂單就可能虧損。此外，許瑞林根據(jù)現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)形勢判斷，小客戶通過返單的形勢繼續(xù)增加訂單的可能性較小。

事實(shí)上，2022年許瑞林就發(fā)現(xiàn)，冠彤的一些布料被賣到了越南，用于給一些美國的客戶生產(chǎn)成衣，而這些訂單客戶過去一直是找到冠彤做 的。

01 新時穎創(chuàng)始人林時樂。

“越南的工廠剛開始沒有這種布料，是我們原來的客戶告訴他‘你去中國找某某人，讓他給你解決這個布料?！痹S瑞林必須接受這樣的現(xiàn)實(shí)，但好的一面是，這件事也給了他很大啟發(fā)。他把一些半成品運(yùn)到越南、菲律賓，在那里尋找當(dāng)?shù)厝A人已經(jīng)建成的產(chǎn)生線，完成成衣的加工，然后再把產(chǎn)品從東南亞銷售到美國。這種方案讓許瑞林同時得到了兩個實(shí)實(shí)在在的好處：第一，從東南亞發(fā)貨到美國，能繞過美國對中國實(shí)施的高關(guān)稅；第二，東南亞地區(qū)的勞動力成本，相比目前中國本土的工人，確實(shí)便宜不少。他算了筆賬，菲律賓當(dāng)?shù)貑蝹€縫紉工人的生產(chǎn)成本，每天預(yù)估為80元人民幣，放在國內(nèi)，同樣是一個工作8小時的工人，日薪必須開到至少300元。

“這相當(dāng)于我們在質(zhì)量不變的情況下壓低了生產(chǎn)成本?！痹S瑞林想到，因改變生產(chǎn)地而省出的部分成本，假如讓利一半給客戶，自己日后肯定會更容易拿到訂單，且即便是這樣，他的報價也能比目前那些產(chǎn)線布局在國內(nèi)的同行便宜20%。許瑞林很清楚這意味著何等的競爭力—“有的時候?qū)κ謨r格便宜5%，客戶都跑光了”。

另一個對許瑞林有利的變化，是東南亞市場的需求在2021年之后也開始增長。剛好福建有很多華僑定居在那里，許瑞林作為閩商在當(dāng)?shù)貢菀渍业奖舜硕夹诺眠^的合作伙伴。今年，東南亞市場在冠彤的整體生意份額，已經(jīng)提升至80%，工廠為此滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，許瑞林還增加了1/3的產(chǎn)線工人，同時布料產(chǎn)能也增加了約40%。美中不足的是，東南亞毛利率相比歐美市場少大約20%，因而許瑞林預(yù)計(jì)今年總體銷售量增長，但銷售額只與2022年持平。

新一代“中間商”

林時樂夫婦創(chuàng)立的新時穎，是另一家在泉州很有名氣的服裝出口企業(yè)，目前擁有大約1000名員工，在泉州、成都、廈門、廣州有4家子公司。用他們自己的話說，新時穎是一家“重供應(yīng)鏈的互聯(lián)網(wǎng)公司”。它通過自建電商平臺“Dear Lover”面對海外中小零售商做全品類女裝的“小額批發(fā)”，對接的中小批發(fā)客戶超過10萬。

創(chuàng)業(yè)初期，林時樂就發(fā)現(xiàn)，打版數(shù)量再多，爆款概率總是在一個區(qū)間值里，大概是10%至20%之間。加上爆款老化之后需要新款替換，他就按照爆款概率繼續(xù)測試，推算第三方工廠滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)所需的開版數(shù)量。林時樂認(rèn)為，相比創(chuàng)始人或者設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)直覺，這種通過測試得出的規(guī)律可以帶來比較穩(wěn)定的爆款開發(fā)，而且容易復(fù)制到其他品類的商品上。

02 廣州希利服飾的工廠，用于打版、裁片以及部分加工生產(chǎn)，主要生產(chǎn)球衣產(chǎn)品。

所以，新時穎的內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)中，有很大一部分是負(fù)責(zé)參考交易平臺的大數(shù)據(jù)做新產(chǎn)品開發(fā)，對外，新時穎憑借逐漸發(fā)展出來的一套方法論，管理著非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈，在眾多細(xì)分品類服裝里實(shí)現(xiàn)“小單快返”。如今新時穎每月開發(fā)1500個新款，與200個外部工廠緊密配合。

03 廣州希利服飾工廠新增加的數(shù)碼冷刀裁床設(shè)備。

林時樂發(fā)現(xiàn)，只有廣州的工廠愿意接受小單快返的模式，泉州當(dāng)?shù)貜S的接受度很低。他需要以合作工廠的產(chǎn)能門檻匹配相應(yīng)的生產(chǎn)訂單。目前與新時穎合作的工廠主要分布在兩地—泉州的工廠主要開發(fā)泳衣、毛衣、運(yùn)動服，廣州的供應(yīng)鏈則負(fù)責(zé)連衣裙等品類的訂單。在整個生意鏈條中，新時穎呈現(xiàn)出一種新的跨境貿(mào)易中間商的形象—一種線上形式的中間商。

與第三方工廠合作前，新時穎會利用自己的工廠打磨一套小單快返的流程，試驗(yàn)方向包括按最小訂單量計(jì)算如何做好面料的裁剪以及后續(xù)產(chǎn)線的安排等等。不同品類的服飾生產(chǎn)流程、工藝、面輔料都有較大差異，無法在單個合作工廠上實(shí)現(xiàn)多品類的小單快返。所以每個細(xì)分品類都要用這套辦法逐一地打磨，最終新時穎會將一套最小工廠模型展示給合作方，增加對方的接受度。此外，新時穎開發(fā)的服裝尺碼標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，也有助于提升采購吸引力。

每隔兩三年，新時穎會研究新的品類的小單快返生產(chǎn)流程，將產(chǎn)品線逐步擴(kuò)大。2022年，在聽到客戶對于情侶裝需求的反饋后，新時穎增加人手開發(fā)男裝服飾，今年又新增了童裝，產(chǎn)品線做得更寬了。

從今年的終端消費(fèi)市場來看，產(chǎn)品價格的兩極分化可能更為嚴(yán)重。林時樂觀察到，大品牌都依靠漲價彌補(bǔ)了銷量下降，取得了增長。另一方面，SHELN、Temu在海外市場的快速崛起，等于是在高通脹環(huán)境下帶來了更具性價比的產(chǎn)品。身處于零售公司上游環(huán)節(jié)的外貿(mào)商家可能也逐漸向價格的兩端發(fā)展—要么用“高品質(zhì)+高定價”在消費(fèi)低迷的市場環(huán)境中保護(hù)自己的利潤空間，要么靠極致低價抓取消費(fèi)者，走薄利多銷的路線。

今年4月，第133屆中國進(jìn)出品商品交易會（廣交會）終于全面恢復(fù)線下辦展，吸引了來自229個國家和地區(qū)的采購商，全國有9000多個紡織服裝企業(yè)參展。

因此，新時穎的產(chǎn)品價格也隨著海外市場的物價上漲而有所提升。林時樂表示，今年公司的運(yùn)營重點(diǎn)在于提升產(chǎn)品質(zhì)量以匹配價格上漲，同時也會更關(guān)注商品退貨率的指標(biāo)。過去幾年，疫情加劇了跨境物流的操作難度，而線上平臺針對于消費(fèi)者退貨設(shè)置的門檻較低，變相提升了退貨率。如今想要改善這一局面，主要是得加強(qiáng)商品描述信息的準(zhǔn)確性—包括材質(zhì)、款式等—盡可能降低退貨率。

今年跨境電商競爭加劇，在SHELN、Temu之外，TikTok和阿里速賣通也在積極引入全托管模式，把中國的商品帶入美國市場。針對海外市場的線上營銷流量的綜合成本也隨之上漲，亞馬遜今年的平均廣告成本同比上浮約20%。林時樂的判斷是，流量成本上漲可能是個長期過程。而零售商承受的這部分廣告投放成本壓力，最終會傳導(dǎo)至上游的服裝工廠和貿(mào)易商。所以今年他希望利用Google等渠道做更為精準(zhǔn)的廣告投放，同時結(jié)合投放YouTube視頻和嘗試線下參展，更多元地展示公司的產(chǎn)品和服務(wù)。

蘭必良也研究過Temu的全托管模式，這種模式從供貨商的角度表面看似省心，但蘭必良覺得平臺方掌握了絕對的話語權(quán)，“他們說給你幾個點(diǎn)就是幾個點(diǎn)”。一件T恤蘭必良報價十七八元，平臺覺得貴，最終報出的價格低到讓人無法接 受。

Temu上線初期為了用低價吸引海外C端客戶，在國內(nèi)找工廠報價的時候自己也會出錢補(bǔ)貼，但隨著平臺不斷向供貨商一側(cè)壓低進(jìn)價，后者也意識到，早期平臺自掏腰包搞補(bǔ)貼的情況不可能持續(xù)，而最終平臺方會把零售端的價格競爭壓力，一步步轉(zhuǎn)嫁到供貨商一端。

眼下，訂單過碎對黃啟標(biāo)、蘭必良、林志烈這批服裝出口企業(yè)的老板來說，生意操作難度確實(shí)在加大。他們也都在力求有所改變。從本心出發(fā)生意人最終還是會想著手里能有幾個穩(wěn)定的客源，每年至少能做上一批穩(wěn)定的大單，這樣生意才算有底，工廠先轉(zhuǎn)起來，后面也才有余力從長遠(yuǎn)角度去想是否有機(jī)會做自己的品牌，甚至是開發(fā)一些附加值更高的創(chuàng)新產(chǎn)品，同時也是守著外部宏觀經(jīng)濟(jì)市場慢慢復(fù)蘇。

“我們在做整個外貿(mào)的過程，無非就是慢慢沉淀，不斷涌進(jìn)新客戶，再留下一兩個最適合我們的。”蘭必良對《第一財經(jīng)》雜志說道。