極兔，狂奔失速

鄭鵬飛

在巨頭林立的中國快遞業(yè)，極兔是唯一的變量。

在通達系、順豐和京東全國鋪下密密麻麻的快遞網(wǎng)絡(luò)里，極致的速度“內(nèi)卷”和價格戰(zhàn)是永恒不變的主題。他們一邊試探對方的邊界，一邊聯(lián)手把眾多躍躍欲試的新玩家攔在門外。等待中小快遞公司最終的命運，一度只有出清或整合。

可在2019年，該市場迎來了一位來自東南亞的新玩家。伴隨著拼多多在五環(huán)外的高歌猛進，連帶著增長一度放緩的阿里、淘寶都跟著共同富裕，極兔同樣從中找到了鉆入中國市場的縫隙：

2022年，極兔交付了146億件包裹，同時以10.9%的市占率位居中國市場第5名（超過順豐），與第4名申通只差不到1個百分點，并于今年6月16日晚，正式向港交所遞交了上市申請。

目前，快遞業(yè)唯一的競爭力只剩下了價格。而極兔能夠用4年的時間趕超中國同行們十余年的努力，其實也沒有其他奧秘可言：

2022年，極兔在中國的每一件快遞，虧損6美分（約0.43元）。

用這個數(shù)字乘以極兔龐大的單量，便成了招股書上的數(shù)字：2022年，極兔虧損3.35億美元，過去3年更是累積虧損近19億美元（約136億元）。

在價格戰(zhàn)“一年一小打，五年一大打”的市場里，燒錢并不是什么核心競爭力。但巨頭往往也會因為擁有更雄厚的財力、更大的規(guī)模、更低的單票成本，將新玩家拖垮。

然而都是燒錢換增長，為什么極兔卻能搶走他們的份額？

2019年的極兔，在東南亞遇到了窘迫的困境：對手已經(jīng)把戰(zhàn)火燒到了家門口。

彼時圓通、百世紛紛開始在東南亞起網(wǎng)，其他巨頭也正摩拳擦掌，瞄準這個市場規(guī)模只有中國一個零頭大小的地方。

極兔創(chuàng)始人李杰，畢竟曾擔任OPPO印尼CEO，深知中國同行的門道：“即使偏居東南亞，早晚對手都會打進去，我們又何來棲身之所，又怎么能獨善其身？”

其實，極兔也有著征戰(zhàn)中國的充分動機。

快遞業(yè)的競爭秘訣只有一個詞：低價。在這個剛性支出相對固定的行業(yè)里，勝利者的一貫做法便是走馬圈地搶占市場，從而用更多的單量去攤平固定成本。而極兔每多賺一分錢，都要付出比國內(nèi)同行們更大的努力。

最終，極兔做出了出人意料的選擇：沒有選擇死守東南亞，而是將快遞“內(nèi)卷”的戰(zhàn)火，引回到了“通達系”的大本營—中國市場。

2019年下半年，極兔收購了上海老牌物流快遞企業(yè)龍邦速運，從而獲得了在中國合法經(jīng)營快遞業(yè)的許可證。

此時中國快遞業(yè)正在發(fā)生一場變革。

在供給端，玩家數(shù)量在百世挑起的價格戰(zhàn)中不斷收縮：2019年3月，國通快遞全網(wǎng)停工；4月，全峰快遞終止業(yè)務(wù)；6月，優(yōu)速快遞被普洛斯系收購……即便如此，快遞單票價格仍在持續(xù)下滑。

在需求側(cè)，突然出現(xiàn)了巨幅增量—拼多多爆發(fā)了。在2019年，電商件占全中國包裹比重達到76.6%；而彼時電商件增量又仰仗拼多多，即2017年僅有43億件訂單的拼多多，到2019年已然達到197億件。

一縮一增之間，給新玩家打開了機會的大門。極兔創(chuàng)始人李杰和拼多多創(chuàng)始人黃崢師出“步步高系”同門。在極兔進入中國后，便迅速與拼多多綁定。

起網(wǎng)前，極兔曾定下2020年底日單量破500萬件的目標，但業(yè)務(wù)量迅速突破預估值，日均訂單量達到570萬件。

超預期的單量給極兔的擴張帶來莫大的信心，很快，極兔就等來了自己在中國的第二次機遇—快遞價格戰(zhàn)的始作俑者，百世匯通撐不下去了。

自2015年開始，百世就未曾盈利，在2021年上半年之前的18月內(nèi)，虧損更是高達30億元。即便如此，百世依然是擁有87個中轉(zhuǎn)中心、149條自動化分揀線、4.98萬個快遞網(wǎng)點、3 700條運輸干線的龐大運輸集團。

對于一家急于擴張的公司來說，收購無疑是一種最高效的解法。2021年10月29日，極兔正式宣布對百世的收購，而更有象征意義的是，極兔也首次進入到阿里體系。

在2020年中國快遞量為20.8億件的極兔，到2021年底，翻了4倍有余，達到了83.3億件。

與之類似，2023年極兔再次出手拿下順豐豐網(wǎng)業(yè)務(wù)。其過程如出一轍：順豐無力承擔豐網(wǎng)做電商件帶來的巨額虧損，而極兔依舊尋求優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)持續(xù)擴張。

一直以來，極兔內(nèi)部的對標對象都是美國物流巨頭UPS。而UPS之所以能成為全球規(guī)模最大的快遞企業(yè)，兼并與擴張功不可沒。

不過，兼并收購在企業(yè)之間是常有的事，這或許能解釋極兔為何能快速開疆拓土，卻遠不能解釋為何極兔能從紅海中，如此迅速地謀得一個立身之地。

在商業(yè)策略維度上，極兔選擇的是一條屬于自己的獨特道路。

在極兔之前，順豐和通達系為中國的快遞業(yè)探索出了兩條擴張之路。

順豐選擇的是全自營方式，主打時效和服務(wù)。整個快遞網(wǎng)絡(luò)包括人員、網(wǎng)點、車輛、飛機、分撥中心全部自行建設(shè)。但代價十分高昂，順豐2022年資本開支為142億元；作為對比，圓通當年僅有47億元。

這種“用飛機運快遞”的模式創(chuàng)造了順豐無可比擬的派件速度，同時構(gòu)筑了一條用飛機數(shù)量支撐起的寬厚壁壘，幾乎斷絕了后來者與之競爭的可能性。

通達系則是加盟制，通過篩選大量合格的地方加盟商進行擴張，業(yè)務(wù)上主打低價的電商件。這種方式將最為復雜也是成本最高昂的“第一公里和最后一公里”的攬件及派件交給加盟商運營，自身主要建設(shè)“城市到城市之間”的運輸路線和服務(wù)。

極兔則采用了另一種方式—“區(qū)域代理”模式。

這種模式和通達系有些類似，同樣是篩選合格加盟商作為代理，并轉(zhuǎn)嫁部分成本。

但不同之處在于，這些代理擁有更大的管轄權(quán)：如果說通達系的加盟商就是家門口驛站的老板，那么極兔的代理商就是管轄一整個省份所有極兔驛站的總經(jīng)理。

在這一模式下，極兔代理商對于自己的管轄范圍擁有極大的掌控權(quán)和自主權(quán)，這主要體現(xiàn)在兩個方面：

1. 擴張：通達系加盟商是經(jīng)過總部篩選，而極兔只篩選區(qū)域代理商，這些區(qū)域代理可以自行篩選其管轄范圍內(nèi)的“驛站老板”。

2. 定價：通常快遞公司擁有兩種價格，一種是總部給加盟商的報價，報價和成本之間的差額構(gòu)成了公司的利潤；另一種是加盟商給寄快遞的客戶報價，這一報價和總部價格之間的價差，構(gòu)成了加盟商的利潤。

但極兔模式下，價格很可能會有3個環(huán)節(jié)：極兔總部給代理報價、代理給其管轄下的“驛站”報價、驛站給客戶報價。

然而，就“由區(qū)域代理負責網(wǎng)點擴張和管理”的模式而言，許多快遞從業(yè)者認為這就是已經(jīng)被通達系淘汰的“二級加盟制”。

雖然友商已經(jīng)放棄了這一模式，但客觀上這就是極兔擴張的最佳選項：

不僅減輕了自身資金壓力，還背靠大區(qū)負責人的極強主動性，大大縮短了組網(wǎng)時間。

進入中國市場時，極兔曾計劃用半年到一年的時間覆蓋全國。然而極兔實現(xiàn)這一目標，只花了不到2個月。據(jù)其招股書透露，到2022年底極兔已擁有104個區(qū)域代理，管理著超2萬個攬件及派件網(wǎng)點。

只不過這種類似“李云龍獨立團”的模式，更適合擴規(guī)模、爭地盤；想要以此為基礎(chǔ)牟得利潤，或許就有些長路漫漫了。

畢竟這一模式的基礎(chǔ)，是讓區(qū)域代理們有足夠的擴張動力，即極兔必須要給區(qū)域代理們一個擁有足夠利潤空間的報價才能實現(xiàn)。體現(xiàn)在單票虧損上，極兔2020年每單虧2元，2022年每單虧0.4元，而圓通2022年每單凈賺0.3元、韻達則是0.2元。

另一個案例則是申通。過去的申通也是靠著大加盟商布局網(wǎng)點、開疆拓土，在電商的高速發(fā)展期一路擴張。在2014年之前，申通長期占據(jù)市場份額的頭把交椅。

然而，隨著時間的推移，申通通過擴大規(guī)模壓降成本的邊際效應開始降低，追求自動化、智能化管理以提升運營效率成為主旋律，而這就需要更大額度的投資。

此時大加盟商資本開支意愿不足的特點，就顯現(xiàn)出來了—畢竟繼續(xù)費力做大蛋糕，遠不如享受蛋糕來得舒服。申通不得不在2018年，親自下場加大轉(zhuǎn)運中心的直營比重。

極兔同樣面臨相似的問題：雖然迅速擴大了規(guī)模，但資本支出卻長期落后，極兔的設(shè)施水平被認為比同行落后3～5年。

缺乏資本投入帶來了效率落后，自然讓極兔成本高居不下。對比中通和圓通，極兔的運輸成本每件要高出0.3元，分揀成本也要高出0.1元左右。

本來快遞是最具有規(guī)模效應的產(chǎn)業(yè)，只要不斷擴大規(guī)模，就可以不斷壓低成本，實現(xiàn)盈利。但在極兔身上，這一規(guī)律似乎“失靈”了。

極兔曾一度認為，只要日單量能夠超越1 500萬件，就能在中國實現(xiàn)盈虧平衡。但最終，在過往低價策略持續(xù)放血，以及難以提效的區(qū)域代理模式面前，如今極兔的單量已經(jīng)超過這個數(shù)字的2倍，卻依然在虧錢。

相比之下，極兔的東南亞業(yè)務(wù)早已實現(xiàn)盈利，2022年單票利潤更是高達近0.2美元。而在外部，價格戰(zhàn)之后通達系都在恢復元氣，單票收入、公司凈利潤同步提升。之前通達系中唯一虧損的申通，也在2022年扭虧為盈。

眼下感受到寒意的，只剩下了極兔。截至2023年4月，極兔的現(xiàn)金只有12.36億美元，去年虧損約為8億美元。

極兔的內(nèi)憂不言而喻，外患也悄然而至。

一個成功的快遞公司背后，幾乎都站著一家電商。通達系背靠淘寶天貓，京東物流背靠京東商城，可與極兔昔日并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)友拼多多，卻正在和極兔漸行漸遠。

2021年，拼多多官方說明與極兔沒有特殊合作關(guān)系，這意味著拼多多不會要求商家選擇極兔。同時，拼多多還不斷引入更多的快遞供應商，開始給予韻達與極兔一樣的優(yōu)惠政策。到2022年，拼多多又開始將政策向申通傾斜。

拼多多的舉動其實不難理解。在業(yè)務(wù)上，拼多多單量越來越大，與單量掛鉤的傭金收入來到276億元，相較前一年的高基數(shù)還增長了 95%；同時拼多多品牌化進程也如火如荼，到2022年Q3，品牌GMV占比已經(jīng)來到了約54%。

雖然同承自步步高系，擴張路上也曾相互扶持，但無論規(guī)模還是服務(wù)，極兔顯然已經(jīng)不夠進步了。

而在業(yè)績上，兩者的表現(xiàn)更是涇渭分明：極兔還在為越過盈虧線掙扎，拼多多卻在互聯(lián)網(wǎng)公司普遍停滯的一季度，營收大漲58%。

為何同樣主打低價路線，極兔卻只能目送著昔日伙伴蒸蒸日上？

原因很簡單，拼多多的成本可以轉(zhuǎn)移外部，極兔卻只能自我消化。

拼多多上充斥的大量賣家都是白牌賣家、被嚴重擠壓的渠道商。由于飽受激烈競爭，他們不得不聽憑拼多多嚴苛的規(guī)定大幅降價。

對于極兔來說，快遞成本中的運輸和分揀成本彈性空間較小；能夠壓縮的部分，其實只剩下了派件費用，以及面向加盟網(wǎng)店的支出；能夠提升的部分，自然是給區(qū)域代理的報價。

其中，壓縮派件費，就代表著快遞員收入直線下降。在極兔大打價格戰(zhàn)的2021年，快遞員每單收入就迅速從過往的1元以上，降到了只有幾毛錢。出于社會影響，這很快引起了監(jiān)管部門的注意。

2021年4月，義烏市郵政管理局就曾對極兔出具警示函，告誡其不能用低于成本價進行傾銷。此后交通運輸部、國家郵政局等七部門聯(lián)合出臺文件，要求保障快遞員基本勞動所得。

而提高報價，則會導致網(wǎng)點無錢可賺、頻頻爆雷。初期極兔為了招攬加盟商，一度給予高于市場價的網(wǎng)點補貼，但很快極兔開始壓縮支出變相提價，最終在2022年，南陽、普寧、重慶、沈陽等城市都出現(xiàn)了網(wǎng)點倒閉、拖欠工資的事件。

在極兔體系中得不到實惠的快遞員和代理商，自然無心提高服務(wù)質(zhì)量。

相比拼多多只提供賣貨服務(wù)，極兔卻需要直面消費者，因此服務(wù)不佳也更加容易遭到投訴。于是在2023年2月國家郵政局公布的快遞服務(wù)滿意調(diào)查中，極兔得分在77～80分之間，與德邦和申通排在同一檔。

在低價帶來的進退維谷中，極兔在招股書里，表達了重塑一個正循環(huán)的愿景：希望通過提供更好的服務(wù)，吸引更具能力的消費者，最終可以維持和改善定價。

換言之，極兔正在試圖與往日的低價模式揮手告別。

以3年持續(xù)流血虧損為代價，極兔曾經(jīng)許下的宏偉藍圖已經(jīng)被實現(xiàn)：不僅順利在中國市場搶占了一席之地，同時進攻代替防守，穩(wěn)固了在東南亞市場的地位。一張“中國-跨境-東南亞”的全鏈條藍圖正在逐漸成型。

在巨大成功背后，也有一些反常識的真相隱藏在招股書中：人力成本遠低于中國的東南亞，極兔卻付出了比國內(nèi)更高的單票成本。這是為什么？

一個詭異的現(xiàn)象或許可以解釋：過去3年，極兔的規(guī)模越來越大，員工數(shù)量卻越來越少。而其中的奧秘在于人力外包：極兔正在學習部分通達系前輩，將人力成本、社保成本和用工風險從自身剝離出去。

在中國競爭激烈的快遞行業(yè)中，大公司們?yōu)榱藫屨純?yōu)勢地位、規(guī)避成本無所不用其極。快遞員們選擇用腳投票：人力資源和社會保障部發(fā)布了2022年第四季度全國“最缺工”的100個職業(yè)—其中快遞員排名第3。

中國快遞行業(yè)的崛起密碼里總離不開“人口紅利”。但事實上，風里來雨里去的他們，不僅僅只是“紅利”。