探析醫(yī)療信息化企業(yè)全面預算管理體系的構建與應用

李丹 大恒新紀元科技股份有限公司 李凡 華北電力大學（保定）

引言

在現代企業(yè)管理中，全面預算管理體系已經作為一種成熟有效的管理工具成為企業(yè)內部控制的重要組成部分，它對企業(yè)戰(zhàn)略目標的落地實施、經營活動有序開展、現金流和信息流的統(tǒng)籌和協(xié)調、企業(yè)資源的優(yōu)化配置和經營風險的規(guī)避進行全面控制和約束的重要機制。

一、宏觀環(huán)境下醫(yī)療信息化企業(yè)經營戰(zhàn)略選擇及實施全面預算管理的必要性

我國醫(yī)療信息化建設最早始于20 世紀80 年代，在21 世紀初進入快速發(fā)展期。2003 年之后，隨著一系列政策的陸續(xù)出臺，推動了電子病歷、電子醫(yī)囑、臨床信息化系統(tǒng)的進程。經過十幾年的建設，目前醫(yī)療IT 在數據整合的基礎上已逐步進入智能化階段，通過大數據、人工智能等技術，實現輔助診斷、健康管理等，進一步解決醫(yī)療資源供給短缺的核心問題。

（一）當前經濟環(huán)境下，A 公司經營戰(zhàn)略的選擇

2018 年我國醫(yī)療信息化市場規(guī)模為516 億元，較上年同比增長15.18%；2019 年市場規(guī)模接近600 億元。根據前瞻產業(yè)研究院預測，未來幾年我國醫(yī)療信息化規(guī)模將持續(xù)增長，至2023年突破1000 億元，2024 年超過1100 億元。

未來，隨著我國老齡化人口的增加，健康意識的增強，以及5G 技術的推廣普及，疊加近幾年國家政策的大力支持，醫(yī)療信息化發(fā)展進入加速軌道。

綜上所述，從目前所處的產業(yè)發(fā)展階段來看，我國醫(yī)療信息化產業(yè)增長潛力巨大，因此，A 公司股東及管理層制定的企業(yè)戰(zhàn)略為“增長型戰(zhàn)略”。

（二）針對A 公司的經營戰(zhàn)略，實施全面預算管理的必要性

1.合理規(guī)劃資源配置保障經營戰(zhàn)略落地

企業(yè)通過對外部環(huán)境和內部因素進行分析，再結合行業(yè)內發(fā)展業(yè)態(tài)以及競爭者對手有可能采取的戰(zhàn)略，揚長避短、趨利避害，探索出一條最適合自身發(fā)展的路徑，以實現企業(yè)價值的最大化，這是企業(yè)的戰(zhàn)略。凡事預則立不預則廢，實施全面預算管理，就是規(guī)劃未來、統(tǒng)籌資源配置、優(yōu)化內部溝通協(xié)調、強化控制以及業(yè)績考評。以保證每項作業(yè)都能在恰當的時間節(jié)點上最及時地給予配置最恰當數量的資源，最后實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.全面視覺下統(tǒng)籌職能目標的協(xié)同互促

在企業(yè)的總體經營戰(zhàn)略之下，還有銷售戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略等各職能戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略對應具體的業(yè)務組織或職能部門，而不同的職能組織對自身的工作目標有不同的衡量標準。如，銷售部門根據市場反饋合理預測本年內銷售業(yè)績將再創(chuàng)新高，銷售額將會實現翻倍，但銷售額的高速增長未必一定能帶動企業(yè)價值的整體增長，而很可能因為應收賬款和庫存的增多導致現金流的枯竭；研發(fā)部門根據研發(fā)工作進展推斷，只要能持續(xù)追加研發(fā)資源的投入，新研發(fā)產品的技術指標將遙遙領先同行業(yè)，但新產品能否快速占領市場尚未可知，銥星計劃的技術水平雖然很領先，卻也實實在在地將摩托羅拉拖入泥潭。

銷售部門以銷售額作為衡量自身價值的標準，研發(fā)中心以開發(fā)新產品新技術作為衡量自身價值的尺度，立場不同工作目標自然不同；而預算本身雖不能創(chuàng)造價值，卻可以貨幣計量的方式公允的衡量價值，因此，如果沒有一個全面的視角對各職能部門予以統(tǒng)籌和轄制，職能單元之間各行其是或資源爭奪，這種內耗無疑會影響企業(yè)的健康發(fā)展。

二、A公司原有預算管理模式當中存在的問題

（一）準備不足倉促開展

近年來，社會力量進入醫(yī)療領域的諸多壁壘和限制逐漸消失，許多企業(yè)開始投身于醫(yī)療大健康產業(yè)，醫(yī)療健康產業(yè)成為新的投融資熱點，外部環(huán)境受益于國家產業(yè)政策的支持和醫(yī)療信息化行業(yè)價值全面升級的發(fā)展契機，內部資源受制于企業(yè)規(guī)模和融資能力的不足，引入全面預算管理模式，高效合理地運用現有資源能力構筑競爭壁壘、加速業(yè)務縱深成為A 公司管理層的工作重心。

在對職能部門經理級例會上做了簡要宣講和編制要求闡述以后，全面預算工作倉促開展。預算依據大多來自歷史數據而未考慮前瞻性信息、部門之間缺乏溝通協(xié)調、預算計劃量化到季度、成本費用預算并未按照成本動因分解、預算確定的目標與工作計劃未能緊密聯(lián)系等，在后期執(zhí)行過程中暴露出一系列問題，從執(zhí)行困難到預算挪用，最終浮于表面，流于形式。

（二）預算目標各行其道

在預算目標的制定中，曾采用過兩種不同的方法：第一種是由公司高管層制定整體經營目標，以往年歷史數據為參照，經財務部在此基礎上進行調整和測算后下達各業(yè)務單元、部門；第二種是反向進行，由各業(yè)務單元、部門先上報目標，財務部門匯總后上報管理層，在審批過程中再討價還價予以確認；也就是自上而下地下達整體目標，自下而上地上報詳細目標，財務匯總測算，最后經管理層審批確認。

各部門以自己的工作目標為依據制定預算，整體計劃比較零散，業(yè)務單元內部和業(yè)務單元之間的計劃缺乏協(xié)調性，最后導致在預算執(zhí)行過程中公司資源分配沖突的情況時有發(fā)生。

（三）成本費用盲目壓縮

預算頒布實施以后，一方面將控費用、降成本“勤儉持家”作為企業(yè)文化的一部分向員工宣講和弘揚，另一方面對成本費用絕對數金額進行擠壓，認為越少越好，不完善的成本控制手段導致公司盲目壓縮成本而喪失活力。

企業(yè)提倡降低成本費用本身并沒有錯，一方面讓員工養(yǎng)成節(jié)儉意識，另一方面能向員工傳遞業(yè)績壓力；但是不能只強調有錢就多花，沒錢就少花，先開源后節(jié)流，有錢的時候不一定要多花，沒錢的時候未必就少花，關鍵在于錢是否花在刀刃上。明確區(qū)分戰(zhàn)略投入和經營投入，不能為了降低眼下的成本費用而損害公司的長遠利益；不能混淆客戶需求與內部運營，用消減客戶獲得感來彌補內部運營投入的不足；人員費用與業(yè)務費用更要涇渭分明，不能以壓縮員工利益以緩解業(yè)務費用至緊張。

（四）預算控制舍本逐末

將預算看成純粹的財務目標、純粹的評價標準，年初搶指標，年末搶花錢，很多預算不但沒有起到控制費用的目的，反而成為費用擴張的誘因。在預算執(zhí)行的過程中，側重壓制而不是控制，沒有制定明確的標準、限額，未能框住費用的大數，卻斤斤計較于單筆報銷的金額。

（五）預算考核制度不夠健全

各部門的經營目標在執(zhí)行過程中沒有相應的工具進行監(jiān)控進展狀況，造成企業(yè)預算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預算差異進行深入的、定性和定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無法把預算執(zhí)行情況與公司經營狀況有機地聯(lián)系在一起。

（六）預算分析報告質量有待提升

預算分析報告作為一個重要的控制手段，用于分析偏差、制定行動計劃、反饋跟蹤、以實現復盤后的螺旋式上升優(yōu)化。如果對于預算執(zhí)行的偏差和異常，不能以業(yè)財融合的維度將數據導入分析模型，進行根因分析，則預算分析報告（事后）控制實際經營的指導意義也將大打折扣。

一方面是因為財務人員對業(yè)務的參與和了解程度有限，因此更偏向于從數字的角度進行分析，可以反映問題卻難以提出建設性的建議；另一方面是業(yè)務部門通常認為分析報告的主體是財務而非業(yè)務，對于預算差異能進行定性匯報卻難以拿出定量的分析；或出于績效考核的趨利心理，進行偏差分析時更偏向于尋找客觀環(huán)境的原因，而不能實事求是地進行自我剖析和反思。

三、A公司對全面預算管理體系的構建

（一）摸清家底量力而行

防止資金鏈斷裂，重視現金流，現金流是保障企業(yè)正常運轉的根本，企業(yè)以盈利為目的，但可觀的利潤并不代表充裕的現金流。

現金流是企業(yè)資源最直接的形態(tài)，企業(yè)可以在確定一定量、價、成本的前提下，假設悲觀、樂觀、客觀三種不同的情境，分別測算三種情境下的現金流情況，從而充分了解自身年度經營預算的彈性和潛力，摸底自身有多少可動用的資源，可承載的業(yè)務量上限，是控制經營風險和財務風險的關鍵所在。

摸家底不是簡單地盤固定資產、盤存貨，能籌到多少資金能貸到多少款，現金流的預測也不僅僅是預測企業(yè)在業(yè)務需要時能以可接受的成本籌集到足夠的資金、未來能有多少收入，而是客觀地分析企業(yè)是如何賺錢的，收入中有什么不可持續(xù)因素；成本中有什么特殊影響因素；費用中有什么偶然因素。因此，全面預算必須與企業(yè)的工作計劃和現金流相銜接。

（二）預算基調求真務實

通過對經營戰(zhàn)略的分解和各部門職能目標、工作計劃的訂立，年度預算的重點和方向基本可以確立：在市場不樂觀情況下“開源”是重點，新產品的投放、新業(yè)務的開展，新市場的開拓，預算資源應當積極向市場配置，保持業(yè)績穩(wěn)定的同時，挖掘新的增長點；在市場保持穩(wěn)定情況下，“節(jié)流”是重點，進一步開展成本戰(zhàn)略，細化相關成本和非相關成本、可控成本和不可控成本的區(qū)分，在預算的編制和考核過程中賦予不同的考量權重；在市場樂觀的前提下，“儲備”是重點，包括庫存儲備、技術儲備和人員儲備，應當在預算編制前未雨綢繆，充分考慮。

（三）費用預算剛柔并濟

以最近三年的期間費用剔除偶發(fā)性支出的部分，按照成本性態(tài)歸集劃分為固定成本和變動成本。

固定成本如同建筑物的地基，是企業(yè)經營和盈利的基礎設施，除非大規(guī)模的人員裁撤或經營體量削減，否則很難再有壓縮空間，且其本身并不能直接創(chuàng)造收益，和收入之間也不存在函數變量關系，在總量不變的情況下，只能通過銷售收入的增加將其稀釋和攤薄。因此將固定成本作為“剛性預算”，不得輕易挪用，也不能隨意增減。

與獲得業(yè)績直接相關并呈線性關系的增量支出作為變動成本，采用“柔性管理”，在不超出承載能力的范圍內，以相對數控制收入費用比，通過“降本增效”的方式將無效的節(jié)約轉變?yōu)橛行У幕ㄥX，將“錢花在刀刃上”，以“費用”作為杠桿去撬動更多的“收入”，以實現費用管控的終極目標。

（四）成本預算側重效率

企業(yè)的成本，不僅是企業(yè)經濟資源的消耗，還包括了資源使用的低效率。在預算編制時，要充分考慮容易被忽視的機會成本，如資金的閑置、固定資產的閑置，庫存的積壓、應收賬款的增加、過高的時間成本、非增值的組織、業(yè)務流程和人員的低效率，成本預算的編制和執(zhí)行應注重效率，優(yōu)先配置資源給回報率更高、價值更大的項目，優(yōu)化組織結構和人員管理，避免人浮于事、管理和信息不暢導致的低效率成本。

（五）預算資源同步分解

公司整體經營戰(zhàn)略自上而下予以宣導，全面預算自下而上逐級復核、匯總、審批，再將預算年度的壓力和資源分解到下一級經營主體，可以是SUB，也可以是職能部門，這個過程就好比“分蛋糕”分到多少資源，就要承擔多少壓力。

分解的過程中往往能衡量出一個企業(yè)管理成熟度，因為全面預算的每一項都是要建立并落實到責任主體上的。管理低效的企業(yè)，預算的主體是管理層或財務部門，換言之，企業(yè)經營的好壞其實與大部分人是沒有關系的；管理高效的企業(yè)，責任主體一定是落在部門、項目組或者個人，將經營目標轉化為團隊或者個人的工作目標，將企業(yè)的每一個人都綁在一個戰(zhàn)車上前行。

（六）預算管控掛鉤績效考核

預算的執(zhí)行和工作計劃的推進，就是經營戰(zhàn)略在落地過程中不斷糾錯和調整偏差的過程，通過對最近幾年業(yè)務數據的整理和分析、對以往項目執(zhí)行過程的復盤、跨部門的交流和訪談，A 公司在制定考核標準時，縱向與企業(yè)自身的歷史數據和目標數據比較，橫向選取行業(yè)內標桿企業(yè)參照比較，在市場化的環(huán)境中找到自己對應的位置，同時結合內部評價標桿，制定全面預算的考核標準，修訂和完善了《預算執(zhí)行與財務報銷流程》《費用報銷制度》，進一步放權，將責任落實到對業(yè)務情況更為了解和熟悉各組織單元，從提高工作效率、費用使用效益等源頭上對成本支出實施管控。

將“銷售回款”“業(yè)績利潤”“項目績效”作為關鍵績效考核指標，頒布了更加公開、公平、公正的《績效考核方案》，簽訂業(yè)績考核責任狀，將業(yè)績完成情況和成本費用控制同時作為考核條件，激勵員工工作積極性和開拓精神，總結并探索出自己的良性發(fā)展道路。

結語

預算目標是企業(yè)經營戰(zhàn)略的落地與具體化，計劃作為一種生存策略，為目標的實現提供路線圖和行動指引，減少了不確定性和模糊性；而預算作為計劃的量化能清楚地說明任務與目標之間的關系、投入與產出之間的關系，并對有限資源做出合理分配，既促進了企業(yè)各部門之間的合作和交流，又促進了企業(yè)計劃的完善與開展。制定和執(zhí)行預算的過程，就是企業(yè)以量化的工具使自身的經營環(huán)境、擁有的經濟資源和發(fā)展目標三者之間保持動態(tài)平衡的過程，避免盲目發(fā)展，控制經營風險和財務風險。