論基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)營運(yùn)資金管理

王俊波 襄陽襄江國有資本投資運(yùn)營集團(tuán)有限公司

引言

隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，其業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)日益復(fù)雜，而條塊分割的財(cái)務(wù)管理組織模式不僅阻礙了財(cái)務(wù)信息的正常流通，還嚴(yán)重影響了營運(yùn)資金管理的效率，比如集團(tuán)內(nèi)部各分子公司獨(dú)立運(yùn)營收付款賬戶，不僅容易造成資源的浪費(fèi)，同時(shí)還容易滋生資金舞弊風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式優(yōu)化了資金管理流程，暢通了信息傳遞機(jī)制，有利于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)對(duì)營運(yùn)資金的集中管理。事實(shí)上，當(dāng)前部分企業(yè)在營運(yùn)資金管理過程中仍然存在一系列的問題，比如資金管理流程不規(guī)范、資金管理制度不全面、財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)不足等。因此，基于這種背景開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下企業(yè)營運(yùn)資金管理的研究具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、相關(guān)概念介紹

（一）財(cái)務(wù)共享服務(wù)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)是信息技術(shù)在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的重要應(yīng)用成果，是財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新，該模式能將日常財(cái)務(wù)活動(dòng)中的會(huì)計(jì)核算、資金管理、稅務(wù)管理等通過被調(diào)整的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行串聯(lián)，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)上述環(huán)節(jié)的集中統(tǒng)一化管理。有研究認(rèn)為財(cái)務(wù)共享能以信息技術(shù)作為重要依托[1]，將大量數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，并實(shí)施統(tǒng)一規(guī)劃，在保障信息能夠在內(nèi)部有效傳播的基礎(chǔ)上，推動(dòng)數(shù)據(jù)在各部門的合理運(yùn)輸和共享，該模式的重要特征是以基本的會(huì)計(jì)核算為主，通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)和ERP 技術(shù)對(duì)原有的財(cái)務(wù)工作流程進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。但在實(shí)際生活中，財(cái)務(wù)共享的流程和設(shè)備都需要定期及維護(hù)和升級(jí)[2]，這也就意味著，財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)的質(zhì)量影響了共享服務(wù)模式的運(yùn)行效率。通常而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的特征主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

首先，以信息技術(shù)為基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式較多應(yīng)用ERP 財(cái)務(wù)模塊，同時(shí)票據(jù)影像技術(shù)和OCR 識(shí)別技術(shù)也得到了廣泛應(yīng)用。其次，以業(yè)務(wù)流程為核心。財(cái)務(wù)共享并不僅僅實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)工具的自動(dòng)化升級(jí)，還較多考慮的流程因素，著重提升流程效率[3]。再次，多樣化的應(yīng)用動(dòng)機(jī)。財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施存在多樣化的動(dòng)機(jī)，比如提升財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的完整性、降低運(yùn)營成本、推動(dòng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)向管理會(huì)計(jì)模式的升級(jí)等。最后，財(cái)務(wù)共享是一個(gè)系統(tǒng)化的管理模式，包含信息技術(shù)管理、組織管理、服務(wù)管理、質(zhì)量管理和績效管理等。

（二）營運(yùn)資金管理

營運(yùn)資金是指企業(yè)在運(yùn)營活動(dòng)中占用在流動(dòng)資產(chǎn)上的資金，就廣義角度而言，營運(yùn)資金是企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)的總額，就狹義層面而言，營運(yùn)資金是流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的差額[4]。國內(nèi)外大量學(xué)者對(duì)營運(yùn)管理的理論進(jìn)行了研究，也形成了差異化的結(jié)論。有研究認(rèn)為營運(yùn)資金管理就是對(duì)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的管理，企業(yè)要想維持正常運(yùn)行必須有適量的運(yùn)營資金作為保障，管理者必須在考慮維持企業(yè)正常運(yùn)營的基礎(chǔ)上采用會(huì)計(jì)工具測(cè)算流動(dòng)資產(chǎn)的投資金額，以及確定流動(dòng)資產(chǎn)的融資策略。就本質(zhì)而言，營運(yùn)資金的核心就是對(duì)資金運(yùn)用和籌措的管理。也有研究認(rèn)為營運(yùn)資金管理師的營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)過程的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，其具體的管理辦法主要包括加快存貨和應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)速度，降低資本成本、適當(dāng)利用財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，提高權(quán)益資本報(bào)酬率等。

二、財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)加強(qiáng)營運(yùn)資金管理的重要性

財(cái)務(wù)共享模式對(duì)企業(yè)營運(yùn)資金管理具有非常重要的影響。首先，有利于實(shí)現(xiàn)營運(yùn)資金的集中管理。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中，企業(yè)總部和各分子公司之間的財(cái)務(wù)流程存在著較大的差異性。因此，各分子公司采取的是傳統(tǒng)“自收自支”的模式，擁有對(duì)資金管理的高度自主權(quán)，也時(shí)常發(fā)生資金浪費(fèi)的情況。各分子公司的資金管理都較為分散，而財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式實(shí)現(xiàn)了對(duì)財(cái)務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程的集中化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化處理，能依托財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)將各分子公司的資金活動(dòng)集中到企業(yè)總部，因此，財(cái)務(wù)共享模式有利于提高企業(yè)對(duì)各分子公司資金的整體掌控能力。

其次，有利于提升資金管理水平。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，通過財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)，企業(yè)和各分子公司之間財(cái)務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息實(shí)現(xiàn)了共建共享。企業(yè)總部可以通過了解各分子公司的信息，對(duì)其資金管理的狀況進(jìn)行判斷，比如資金預(yù)算的執(zhí)行狀況、資金的使用效率以及資金預(yù)算的調(diào)整狀況等。而分子公司也可以通過財(cái)務(wù)共享信息中心向企業(yè)總部傳遞資金使用和管理的情況。因此，企業(yè)總部也可以充分評(píng)估各分子公司在資金使用中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并會(huì)同各分子公司共同制定風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略，從而提高資金管理的水平。

最后，有利于解決企業(yè)跨區(qū)域資金管理的難題。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)總部和各分子公司之間存在明顯的信息不對(duì)稱。企業(yè)總部通過財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)了對(duì)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)活動(dòng)的集中處理，能憑借規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)資金管理的流水作業(yè)，這種模式降低了資金審核的成本，提高了資金管理效率。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心會(huì)通過與外部銀行系統(tǒng)的集成，完成資金結(jié)算和財(cái)務(wù)管理流程的緊密銜接，實(shí)現(xiàn)資金審批支付的全流程處理，突破了區(qū)域資金管理在時(shí)間和空間方面的局限，這大大解決了企業(yè)跨區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理的難題。

三、財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)營運(yùn)資金管理中存在的問題

（一）資金管理集中度過高

在財(cái)務(wù)共享的模式下，部分企業(yè)已經(jīng)建立了資金管理的模式。但在實(shí)際中，由于資金管理的時(shí)間較短，當(dāng)前還存在資金管理集中程度過高的問題。一方面，企業(yè)總部設(shè)置了針對(duì)各分子公司的月均存款考核指標(biāo)。在指標(biāo)的壓力下，部分分子公司放棄了收益性較高的投資項(xiàng)目，而企業(yè)公司也傾向于將此公司的資金回流到企業(yè)總部，這為企業(yè)總部的資金集中管理提供了條件。另一方面，企業(yè)總部為了降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)對(duì)子公司資金管理的監(jiān)控，選擇了企業(yè)統(tǒng)籌管理的資金模式。這種模式犧牲了子公司的資金管理自主權(quán)。在每個(gè)經(jīng)營周期內(nèi)，各分子公司需要向企業(yè)總部上報(bào)資金需求。而資金總部會(huì)對(duì)子公司的資金需求進(jìn)行層層審批。這個(gè)過程非常容易受到外在因素的影響，降低了分子公司獲得企業(yè)撥付資金的及時(shí)性。

（二）資金預(yù)算管理流于形式

預(yù)算管理制度能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)資金整體流程的事前規(guī)劃、事中控制和事后評(píng)價(jià)，是提升資金管理有效性的重要制度保障。在實(shí)踐中，部分企業(yè)的資金預(yù)算管理流于形式。一方面，各分子公司上報(bào)的資金預(yù)算并不準(zhǔn)確，雖然企業(yè)總部能夠通過財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)了解各分子公司歷史期的資金數(shù)據(jù)，但是由于分子公司面臨的外部環(huán)境較為復(fù)雜，在資金預(yù)算編制上存在較強(qiáng)的自主性。實(shí)際上，分子公司習(xí)慣采用彈性預(yù)算法編制資金預(yù)算，對(duì)非常規(guī)項(xiàng)目的考慮嚴(yán)重不足，因此，分子公司資金預(yù)算的偏差比較高。另一方面，企業(yè)總部對(duì)各分子公司及資金預(yù)算執(zhí)行狀況的監(jiān)督力度不足。部分企業(yè)習(xí)慣以季度為單位要求各分子公司上報(bào)資金預(yù)算分析報(bào)告。預(yù)算分析的周期較長導(dǎo)致總部無法實(shí)現(xiàn)對(duì)資金執(zhí)行進(jìn)度的有效掌控。

（三）資金管理考核體系不完善

有效的資金管理考核體系能對(duì)各分子公司資金管理的效率和效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，并能對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。事實(shí)上，部分企業(yè)的資金管理考核體系并不健全。一方面，就企業(yè)層面而言，企業(yè)總部為各分子公司設(shè)置的資金管理績效考核指標(biāo)較為粗略，無法細(xì)化到分子公司資金管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。另一方面，分子公司習(xí)慣將資金管理績效考核指標(biāo)局限在財(cái)務(wù)層面，缺乏非財(cái)務(wù)層面的考量。與此同時(shí)，企業(yè)主要憑借定性評(píng)價(jià)的方式來開展考核，無法通過定量分析的方式來得出精準(zhǔn)的考核結(jié)果。除此之外，企業(yè)并未建立與資金管理考核指標(biāo)相匹配的激勵(lì)制度，無法實(shí)現(xiàn)對(duì)分子公司以及相關(guān)崗位人員的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。

（四）業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大，增加資金管理難度

近年來，部分企業(yè)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致其蘊(yùn)含財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)有所增加，所對(duì)應(yīng)的資金管理難度也逐漸加大。一方面，企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)行的過程中進(jìn)行了大規(guī)模的資金籌集活動(dòng)，從外部金融機(jī)構(gòu)舉借了大量借款。一旦經(jīng)營不善，企業(yè)就面臨著到期無法償還借款的風(fēng)險(xiǎn)。另一方面，業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大會(huì)產(chǎn)生大量應(yīng)收賬款，如果企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶資信進(jìn)行有效評(píng)估，那么就很可能會(huì)帶來大額度的壞賬。除此之外，部分企業(yè)還存有大量的外匯。而年度外匯匯率的變化也增加了外匯資金管理的風(fēng)險(xiǎn)。

四、財(cái)務(wù)共享模式下完善企業(yè)營運(yùn)資金管理的對(duì)策

（一）嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度

企業(yè)必須結(jié)合企業(yè)運(yùn)營的實(shí)際特點(diǎn)強(qiáng)化資金管理制度的執(zhí)行。首先，要加強(qiáng)資金管理工作的權(quán)威性。企業(yè)可以將資金管理上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，讓決策層領(lǐng)導(dǎo)參與到資金管理當(dāng)中。其次，要嚴(yán)格執(zhí)行資金的監(jiān)督、預(yù)算、考核和問責(zé)制度，例如，在開展資金日常管理考核時(shí)，企業(yè)要設(shè)置多元化的考核指標(biāo)，并且建立與之匹配的激勵(lì)制度。同時(shí)，要嚴(yán)格問責(zé)機(jī)制。對(duì)于資金績效管理考核不合格的行為，企業(yè)可以采取通報(bào)批評(píng)、勸勉談話、調(diào)離崗位、解除勞動(dòng)合同的措施。最后，企業(yè)總部應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部大力營造有關(guān)資金管理的文化氛圍，定期舉辦面向全體員工的資金管理會(huì)議，以增強(qiáng)員工對(duì)資金管理的價(jià)值認(rèn)同。

（二）堅(jiān)持資金集中管理的適度原則

部分企業(yè)的分子公司數(shù)量眾多，經(jīng)營業(yè)務(wù)較為豐富，體現(xiàn)出一定的復(fù)雜性?；谪?cái)務(wù)共享模式實(shí)施的資金管理制度應(yīng)該有效解決好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，既能實(shí)現(xiàn)企業(yè)營運(yùn)資金的集中管理，也能夠賦予分子公司一定的資金管理自主權(quán)。一方面，對(duì)于重大項(xiàng)目和較高額度資金的預(yù)算、使用和回款，企業(yè)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)高度的集權(quán)管理，加強(qiáng)對(duì)分子公司預(yù)算資金使用情況的監(jiān)督。但是對(duì)于一些較小額度的資金，企業(yè)可以賦予分子公司管理的自主權(quán)。另一方面，企業(yè)總部可以為每個(gè)分公司設(shè)置日常資金的使用額度，要求分子公司在額度之內(nèi)自主使用資金。對(duì)于超出額度的資金使用需求，需要上報(bào)企業(yè)總部批準(zhǔn)。

（三）完善資金預(yù)算管理制度

資金預(yù)算管理制度可以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)內(nèi)部資金管理活動(dòng)的詳細(xì)規(guī)劃和安排，有利于保障資金管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此企業(yè)應(yīng)該完善資金預(yù)算管理制度。一方面，企業(yè)總部可以充分利用財(cái)務(wù)共享模式下數(shù)據(jù)信息共建共享的優(yōu)勢(shì)引入滾動(dòng)預(yù)算法，該預(yù)算管理方法能夠?qū)崟r(shí)更新資金預(yù)算指標(biāo)，能夠幫助企業(yè)總部在業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)中把握資金的未來需求。另一方面，企業(yè)總部要堅(jiān)持“一上一下”的預(yù)算編制體系。分子公司要結(jié)合對(duì)未來業(yè)務(wù)量的預(yù)測(cè)確定資金預(yù)算的數(shù)據(jù)，并上報(bào)至企業(yè)總部。企業(yè)總部根據(jù)資金預(yù)算的目標(biāo)對(duì)上報(bào)的預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行審批。分子公司再根據(jù)企業(yè)總部的審批進(jìn)行預(yù)算數(shù)據(jù)的調(diào)整。除此之外，要加強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行狀況的監(jiān)督與管控。企業(yè)總部可以通過財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)對(duì)分子公司的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，一旦發(fā)現(xiàn)指標(biāo)異常的情況，就應(yīng)該進(jìn)行及時(shí)干預(yù)。

（四）完善資金管理評(píng)價(jià)體系

資金管理評(píng)價(jià)體系是對(duì)分子公司資金管理履職盡責(zé)情況的有效監(jiān)督。首先，企業(yè)總部要根據(jù)各個(gè)分子公司的實(shí)際情況以及企業(yè)總體資金管理的目標(biāo)下達(dá)資金績效指標(biāo)。企業(yè)總部可以應(yīng)用平衡計(jì)分卡的考核體系，分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。其次，企業(yè)總部還應(yīng)該指導(dǎo)各分子公司確定資金績效考核指標(biāo)的權(quán)重。在各考核指標(biāo)權(quán)重確定之后，企業(yè)總部可以通過資金考核模型得出定量化的結(jié)果。最后，企業(yè)總部要根據(jù)績效考核的結(jié)果對(duì)各分子公司進(jìn)行分級(jí)，比如可以分為“優(yōu)秀”“良好”“基本合格”“不合格”四個(gè)級(jí)別，并確定每一個(gè)級(jí)別的激勵(lì)方式。

（五）加強(qiáng)資金能效管理

加強(qiáng)資金能效管理可以有效提升營運(yùn)資金的周轉(zhuǎn)速度和資金使用效率。首先，各分子公司要用科學(xué)的方法對(duì)資金需求量做出預(yù)測(cè)，同時(shí)要保證資金需求量預(yù)測(cè)的合理性，避免出現(xiàn)臨時(shí)性大額度使用資金的需求。其次，應(yīng)該充分利用信息技術(shù)加強(qiáng)同銀行主體的合作，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)化的資金管理信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)不僅能夠?qū)崿F(xiàn)傳統(tǒng)系統(tǒng)“銀企直聯(lián)”，同時(shí)還能夠連接各分子公司的財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)群，實(shí)現(xiàn)資金使用信息的共享。最后，企業(yè)可以引入SAP 財(cái)務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)建銀行與子公司數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)傳輸?shù)臉I(yè)務(wù)平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司賬戶的實(shí)時(shí)管控，可以精準(zhǔn)判斷子公司資金的流向、存量和流量。企業(yè)可以通過統(tǒng)計(jì)軟件實(shí)現(xiàn)對(duì)各分子公司資金使用信息的分析和處理，以識(shí)別其中存在的風(fēng)險(xiǎn)，并制定針對(duì)性策略。

結(jié)語

在財(cái)務(wù)共享模式下，企業(yè)內(nèi)部的各種基礎(chǔ)性和重復(fù)性的工作都實(shí)現(xiàn)了集中處理，這大大提高了工作效率。同時(shí)，企業(yè)的資金管理模式還存在著調(diào)整的必要性。對(duì)此，企業(yè)要恰當(dāng)處理資金管理中集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，要完善資金預(yù)算管理制度和資金績效評(píng)價(jià)制度，并加強(qiáng)同銀行機(jī)構(gòu)的合作，構(gòu)建一個(gè)集財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)、SAP 系統(tǒng)、銀行管理系統(tǒng)于一體的資金管理系統(tǒng)群。期望本文的研究能為企業(yè)營運(yùn)資金管理水平提升提供一定的參考借鑒。