印度尼西亞巴塘項目合同管理模式研究

唐 建, 高 強

(中國水利水電第十工程局有限公司,四川 成都 610036)

1 概 述

巴塘(Batang Toru)水電站位于印度尼西亞北蘇門答臘省南部的巴丹托魯河的中下游,距省會棉蘭(Medan)市約400 km,距西蘇門答臘省省會巴東市約410 km。巴丹托魯水電站將原開發(fā)方案中的第一梯級和第三梯級聯(lián)合為一級開發(fā),其以發(fā)電為主,具有6 h的日調(diào)節(jié)能力,電站為引水式調(diào)峰,額定水頭為270 m,工程等別為二等大(2)型工程,電站裝機容量(凈出力)為51萬kW(4×12.75萬kW),主要由導(dǎo)流兼泄洪洞、拱型混凝土重力壩(最大壩高74 m,壩頂長168 m)、取水口、引水隧洞(長12.055 km,成型直徑為8.8 m)、調(diào)壓井、壓力管道(含豎井)、發(fā)電廠房、開關(guān)站、輸電線路(275 kV ,2×14.1 km同塔雙回)等建筑物組成。正常蓄水位高程為427.5 m,對應(yīng)庫容為3.87×106m3。

本文闡述了電站建設(shè)過程中因業(yè)主對水電項目建設(shè)管理缺乏經(jīng)驗而導(dǎo)致其所制定的管理模式存在的弊端以及糾正的過程。

2 原合同管理模式存在的問題

2.1 原合同管理模式

2015年9月,業(yè)主與中方簽訂EPC合同之前,由于業(yè)主自身對水電項目在設(shè)計、施工等方面的經(jīng)驗不足,在合同中特別構(gòu)建了有別于常規(guī)FEDIC銀皮書(1999版)的項目管理模式(簡稱為“雙監(jiān)理管理模式”),即:業(yè)主、業(yè)主工程師、承包商、承包商工程四方交流管理機制。其中承包商工程師代表承包商與業(yè)主工程師就設(shè)計、施工、質(zhì)量、安全和環(huán)保等事宜溝通,其初衷和目的是協(xié)助業(yè)主加強對EPC承包商設(shè)計及施工質(zhì)量方面的管控。

2.2 原合同管理模式存在的問題

在項目實際執(zhí)行過程中,業(yè)主根據(jù)自己對合同條款的片面解讀制定了背離于合同約定的項目四方交流管理流程(圖1)。一再強調(diào)并正式發(fā)函要求項目各方必須按照業(yè)主規(guī)定的交流機制執(zhí)行,即:所有的設(shè)計和技術(shù)上的審查和批準只能在EE(業(yè)主工程師)和CE(承包商工程師)之間進行,承包商和設(shè)計單位不能與EE進行任何直接的交流;EE和CE之間的交流溝通僅限于技術(shù)方面,不能進行任何關(guān)于合同和商務(wù)上的交流;承包商和業(yè)主之間的交流僅限于合同和商務(wù)方面。業(yè)主制定的四方交流機制框圖見圖1。

圖1 “業(yè)主制定的四方交流機制”框圖

從圖1中可以看出:業(yè)主將EPC合同內(nèi)的工作割裂為技術(shù)工作和商務(wù)工作,在實際實施過程中造成了管理工作鏈條過長、四方相互間推卸責任而導(dǎo)致現(xiàn)場工作的推進嚴重受阻,其危害性有以下幾個方面:

(1)該模式嚴重限制了承包商與業(yè)主之間正常的溝通和交流渠道,增加了兩個合同主體間正常溝通的經(jīng)濟成本和時間成本,不利于EPC合同的正常、有效執(zhí)行;

(2)EE和CE雙重審查管理模式不僅導(dǎo)致同一個技術(shù)文件在承包商和CE之間存在一個較長的審查時間,而且CE和EE之間的審批工作均在后方進行,溝通效率低下,一旦兩者之間意見不統(tǒng)一,更是導(dǎo)致文件批復(fù)緩慢、進度延誤。兩次審查人為地延長了審批流程,審批效率極為低下。

(3)在該雙監(jiān)理模式中,業(yè)主對EE的授權(quán)范圍有限,EE和業(yè)主代表之間的溝通也不暢通,EE的審批成果多次遭到業(yè)主代表的否決,無形中增加了承包商額外的時間成本。

(4)在該模式溝通機制中,強調(diào)的是技術(shù)問題只能在CE和EE之間溝通,而CE和EE間無權(quán)處理合同商務(wù)問題。而實際情況是技術(shù)和商務(wù)在很多方面都是密不可分的,在實際執(zhí)行中,人為地將技術(shù)和商務(wù)割離導(dǎo)致CE和EE經(jīng)常以涉及商務(wù)問題為由推遲審批,而業(yè)主以技術(shù)問題沒有解決前不能進入商務(wù)商談為由更是將問題解決的難度進一步放大,直接導(dǎo)致設(shè)計的調(diào)整、變更、優(yōu)化以及征地問題等制約項目的關(guān)鍵問題得不到及時有效的解決,嚴重影響到項目的總進度和實施成本。

(5)該模式下的兩個監(jiān)理實際上都受業(yè)主代表直接控制和制約,在業(yè)主代表有意無意的支持下,兩個監(jiān)理為了確保各自的合同地位,都存在查找承包商問題來凸顯各自不可替代性的行為,進而無形中影響到項目的正常推進。

3 對業(yè)主提出“雙監(jiān)理”模式合法性的研究

在項目合同主體中,雖然業(yè)主和承包商在合同地位上是平等的,但業(yè)主具有合同所賦予的天然優(yōu)勢,即可以通過指令的方式下達給承包商并要求其遵照執(zhí)行。如果項目按照業(yè)主制定的“雙監(jiān)理”模式執(zhí)行,一方面將造成項目的延期,承包商將承擔高額的違約罰款;另一方面,業(yè)主可以按照有關(guān)因承包商原因造成延期的合同條款終止合同并沒收保函,除了對承包商造成無可估量的經(jīng)濟損失外,還將造成承包商在當?shù)厥袌霾豢晒懒康拿u損失。

回歸合同,正確解讀合同,利用合同為武器來回擊業(yè)主錯誤的指令是承包商化解危害、風險控制、回歸正常的項目管理模式的必由之路[1]。 通過對項目過往歷史文件及合同條款的仔細梳理,可以明確地得出業(yè)主提出的“雙監(jiān)理”模式與合同要求是相違背的結(jié)論。

(1)從合同文件的構(gòu)成、各文件的優(yōu)先級及關(guān)鍵名詞的定義中出現(xiàn)了與業(yè)主有關(guān)的兩個名詞:一個是業(yè)主工程師(EE),在文件優(yōu)先級僅次于合同協(xié)議書的Conditions of Contract (CC)條款中,清楚定義了EE作為業(yè)主全權(quán)授權(quán)代表的身份;而對業(yè)主代表(ER)一詞并沒有在CC條款中定義,僅僅在第一卷的第三部分QA/QC條款里出現(xiàn),而QA/QC這一部分條款沒有明確進入合同優(yōu)先級清單里面,表明它的效力層級較低[2]。 此外,在QA/QC中提到ER的各種職責以及與ER的相關(guān)條款都是沒有合同依據(jù)的,因此,ER的存在本身就缺乏合同的支撐。在項目實際操作中,業(yè)主代表對于QA/QC條款里提到的ER的職責都是轉(zhuǎn)移到EE的職責范圍內(nèi),也就是說,業(yè)主代表實際承認的ER就是EE。

(2)CC條款清楚地定義了EE作為業(yè)主全權(quán)授權(quán)代表的身份,而CE只是承包商工程師,負責代表承包商就設(shè)計、施工、質(zhì)量、安全和環(huán)保等事宜與業(yè)主溝通,合同沒有明文禁止CE就一般性合同條款和商務(wù)問題與EE進行溝通和交流,也沒有明文禁止承包商與EE進行溝通和合同文件往來的權(quán)力,并且在第一卷的第三部分QA/QC條款里進一步說明了CE和ER完全可以進行技術(shù)和商務(wù)上的交流,而不是只能交流技術(shù)問題(按照上述業(yè)主的解釋,ER即EE)。

綜上所述,合同里不存在所謂的雙監(jiān)理模式。在合同執(zhí)行過程中,只有業(yè)主工程師和承包商。承包商工程師只是在設(shè)計、施工、質(zhì)量、安全和環(huán)保等事宜上輔助承包商,合同中沒有禁止CE與EE進行技術(shù)和商務(wù)事宜的交流,更沒有禁止承包商和EE的交流和合同往來。

在沒有撤銷EE授權(quán)的情況下,EE全權(quán)代表業(yè)主對項目的設(shè)計及施工進行審核及批準,業(yè)主/ER在設(shè)計和施工階段均不應(yīng)該單獨出現(xiàn),不應(yīng)干預(yù)EE的審查及批準。而在實際操作過程中,業(yè)主/ER通過限制EE和CE的權(quán)限、特別是限制承包商的權(quán)限,實際上主導(dǎo)了項目的管理,過度干預(yù)了對設(shè)計的審批,進而導(dǎo)致EE淪為業(yè)主/ER的工具,給項目的執(zhí)行造成了極大的困難。

4 對業(yè)主錯誤的“雙監(jiān)理”模式“亮劍”

承包商基于對合同條款的正確解讀及過往文件的梳理得出以下結(jié)論:業(yè)主制定的“雙監(jiān)理”模式是錯誤的模式,其嚴重背離了合同的初衷,違背了合同,應(yīng)當也必須采取措施糾正業(yè)主方對合同的誤讀,回到正確的合同軌道中來[3]。

4.1 揪住疏漏,打開缺口

首先,從業(yè)主的一個失誤入手打開缺口,即:EE的授權(quán)文件。

按照合同文件對EE責任的界定,業(yè)主需要正式通知我方關(guān)于EE的授權(quán)范圍以及被授權(quán)人的詳細信息。但業(yè)主并沒有按照合同要求向承包商提供過EE的任何授權(quán)文件。從項目的過往來看,包括項目開工啟動會會議紀要及月進度會會議紀要中“業(yè)主工程師”都是以“ER”的身份參會并簽字,并且“業(yè)主工程師”本身也經(jīng)常將“EE”和“ER”混用,即使出現(xiàn)這樣的情況,業(yè)主也未就“業(yè)主工程師”是“EE”還是“ER”作出過任何書面的解釋說明,更沒有明確的授權(quán)文件。

這種情況如果一直持續(xù)下去對項目而言是一個巨大的風險。在“業(yè)主工程師”身份不明的情況下,項目所有與“業(yè)主工程師”的往來函件都沒有合同上的支撐。一方面,EE和ER給我方的函件和指示都面臨無效的合同風險;另一方面,承包商給EE和ER的眾多合同文件以及所做的大量工作都存在被業(yè)主否認的巨大風險。因此,承包商認為:補上這一塊的缺口不但是否認雙監(jiān)理模式的需要,也是降低合同風險的必要措施。

承包商以“業(yè)主工程師”給我方發(fā)的整改通知書中主動提到自己是“EE”的稱呼為契機向業(yè)主去函,請業(yè)主提供對“EE”的授權(quán)文件,告知業(yè)主“EE”沒有合法授權(quán)的情況下執(zhí)行合同存在的合同風險[4]。

4.2 有針對性地采取行動

其次,根據(jù)業(yè)主的回函采取相應(yīng)的行動。如果業(yè)主按照合同要求對EE授權(quán),則雙監(jiān)理模式不攻自破。

如果業(yè)主只是部分授權(quán)給EE,那么這個不完全授權(quán)行為就違背了CC條款全權(quán)授權(quán)的要求,我方可以拒絕接受,或者進一步表明按照CC的相關(guān)條款規(guī)定,承包商具有和EE進行直接交流的權(quán)力,業(yè)主不能剝奪承包商的合同權(quán)力,從而動搖目前雙監(jiān)理模式的根基。

4.3 多方聯(lián)動,確?；貧w正途

除采取上述行動步驟之外,以防業(yè)主繼續(xù)堅持雙監(jiān)理模式的情況發(fā)生,項目部一方面積極尋求公司高層對接業(yè)主高層進行交流溝通,多方共同努力,解釋合同條款,爭取各方的理解和支持,提出了基于雙方已經(jīng)簽署的EPC合同修正業(yè)主提出的“雙監(jiān)理”機制的建議,并按照FIDIC銀皮書(99版)的相關(guān)原則,進一步提出對于“雙監(jiān)理”機制中涉及CE和EE的相關(guān)條款進行修正的建議,重建業(yè)主與承包商的管理體系。這種對管理模式的修正并不會改變承包商在本EPC合同下應(yīng)承擔的合同責任和義務(wù),也不會改變業(yè)主在本EPC合同下的權(quán)利和義務(wù),其要旨在于建立業(yè)主與承包商間溝通的橋梁,提升兩個合同主體的溝通交流與協(xié)作的效率,確保本合同目標按期全面實現(xiàn)。

4.4 承包商建議的管理模式

基于上述原則,承包商建議采用以下管理模式。承包商建議的管理模式框圖見圖2。

圖2 承包商建議的管理模式框圖

在業(yè)主代表模式下,業(yè)主和承包商兩個合同主體在EPC合同內(nèi)承擔各自的權(quán)利和義務(wù),協(xié)同推進項目實現(xiàn)預(yù)期的目標。

在具體實施過程中,業(yè)主任命一名業(yè)主代表,代表業(yè)主根據(jù)本EPC合同進行工作,業(yè)主代表將被認為具有業(yè)主根據(jù)合同規(guī)定的全部權(quán)力。業(yè)主或業(yè)主代表可隨時對業(yè)主在本項目實施機構(gòu)中的部門和人員指派和托付一定的權(quán)力和任務(wù),也可以撤銷這些指派和托付。這些指派和托付包括涉及設(shè)計審批、進度計劃控制、永久工程質(zhì)量驗收、安全和環(huán)保管理、永久設(shè)備的監(jiān)造、安裝檢查、調(diào)試及試運行驗收的人員和部門,也包括涉及承包商的賬單和變更審查、變更的最終確認、工程接收證書頒布等工作的人員和部門。

承包商任命一名承包商代表,并授權(quán)其代表承包商履行本合同所需要的全部權(quán)力,該代表的任命應(yīng)獲得業(yè)主的同意。承包商代表可以在本EPC合同下向任何勝任的人員和部門托付一定的權(quán)力和義務(wù)并可隨時撤銷。這些人員和部門在本EPC合同下的工作接受業(yè)主代表托付的相應(yīng)人員和部門的檢驗和審查,對涉及項目質(zhì)量、安全、進度、技術(shù)和合同商務(wù)等具體工作直接進行深入有效的溝通和協(xié)作。

業(yè)主代表和承包商代表可直接進行溝通與交流,對項目內(nèi)的任何事宜均可進行協(xié)商、協(xié)調(diào),以確保項目在EPC合同內(nèi)順利高效推進。

承包商認為此管理模式相對于“雙監(jiān)理模式”具有以下優(yōu)點:

(1)業(yè)主授權(quán)業(yè)主代表直接管理項目,更能直接體現(xiàn)業(yè)主的意志,確保項目能夠在EPC合同下按照業(yè)主的既定目標順利推進。

(2)通過業(yè)主代表對下屬部門和人員的授權(quán),使業(yè)主現(xiàn)場各部門和人員的職責清晰明了,管理脈絡(luò)順暢有效,業(yè)主內(nèi)部部門和人員的溝通交流更為順暢,進而避免了中間環(huán)節(jié)的牽絆和推諉。

(3)通過業(yè)主代表和承包商代表的直接溝通交流,打破了“雙監(jiān)理”模式下的人為溝通屏障,實現(xiàn)了業(yè)主和承包商在項目上的各部門和人員間的正常交流與協(xié)作,可有效簡化并縮短審批流程的時間,有利于現(xiàn)場項目的推進。

(4)對于所涉及到的多方面復(fù)雜問題,承包商代表可以報請業(yè)主代表組織召開有多方相關(guān)人員參加的專題會議,或臨時邀請相關(guān)外部專家協(xié)助解決復(fù)雜問題,從而使項目解決問題的手段更加豐富、靈活和有效。

5 結(jié) 語

經(jīng)過項目部的多方努力以及集團高層的大力支持、業(yè)主高層的充分理解和認可,業(yè)主最終接受了承包商的建議并簽署了合同修訂協(xié)議,由原合同四方交流機制回歸到兩個合同主體之間的直接溝通交流機制。從原來所謂的“雙監(jiān)理”項目管理回歸到兩個合同主體之間的直接溝通交流機制并取得了以下效果:

(1)項目的設(shè)計及施工文件報審更加快捷并且高效,從根本上解決了施工“無圖”的合法性問題,確保了項目現(xiàn)場施工的合法性并保障了施工質(zhì)量。

(2)業(yè)主及業(yè)主監(jiān)理方和承包商之間溝通無“壁壘”,項目相關(guān)方及對應(yīng)各職能部門之間直接溝通,從原雙監(jiān)理模式下的“找問題”到模式修訂后的“提問題”和“給出解決方案”,直接有效地保障了項目進度的有序推進。

(3)對于涉及到項目變更及復(fù)雜問題時,其處理方式更加豐富、靈活和有效。

在本次合同修訂過程中,筆者深刻體會到:國際工程管理本質(zhì)上就是對合同的管理[5]。除內(nèi)部員工的管理和內(nèi)部成本的控制外,幾乎所有的工作都是合同履約的組成部分。因此,合同管理是國際工程管理永恒的主題,而合同條款就是國際工程合同管理的“圣經(jīng)”。因此,必須認真學習并全面理解和掌握合同條款的內(nèi)涵,樹立起正確的合同管理和履約觀念,在自覺履行合同責任和義務(wù)的同時,敏銳發(fā)現(xiàn)合同實施過程中各種合同條件的細微變化,充分解讀、理解和利用合同條款的規(guī)定維護自身的應(yīng)得利益,才能最終實現(xiàn)最大的經(jīng)濟效益。