基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力：問題分析與應(yīng)對(duì)策略

摘 要：集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力是在打破傳統(tǒng)單體學(xué)校辦學(xué)模式的基礎(chǔ)上，通過各主要競爭力要素的整體配合，形成的集團(tuán)化辦學(xué)特有優(yōu)勢。當(dāng)前基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)存在優(yōu)質(zhì)教育資源被稀釋、缺乏辦學(xué)動(dòng)機(jī)與活力等問題，因此需要從物質(zhì)資源、人力資源、文化資源三方面進(jìn)行資源優(yōu)化重組，并從引入造血機(jī)制、完善退出機(jī)制、建立價(jià)值認(rèn)同、堅(jiān)持以人為本等入手進(jìn)一步優(yōu)化基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化辦學(xué)；競爭力；基礎(chǔ)教育

基金項(xiàng)目：本文系2018年度江蘇省教育科學(xué)“十三五”規(guī)劃課題青年專項(xiàng)重點(diǎn)資助項(xiàng)目“優(yōu)質(zhì)均衡取向下基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)組織效能研究”（項(xiàng)目編號(hào)：C-a/2018/01/08）和2020年度江蘇省高校哲學(xué)社會(huì)科學(xué)重點(diǎn)研究基地教師教育協(xié)同創(chuàng)新研究中心開放課題“名校集團(tuán)化辦學(xué)與教師專業(yè)發(fā)展研究”（項(xiàng)目編號(hào)：JSK2020021）的階段性研究成果。

作者簡介：曾思萁（2002—），女，淮陰師范學(xué)院教育科學(xué)學(xué)院。

人民群眾日益增長的對(duì)更好更公平教育的需要與不平衡不充分的教育發(fā)展，是新時(shí)代我國教育領(lǐng)域面臨的主要矛盾［1］。目前，人民群眾對(duì)教育的需求從“有學(xué)上”轉(zhuǎn)向“上好學(xué)”。在此背景下，集團(tuán)化辦學(xué)應(yīng)運(yùn)而生。集團(tuán)化辦學(xué)依托名校辦學(xué)成果，以優(yōu)勢學(xué)校為集團(tuán)龍頭帶領(lǐng)多所弱勢學(xué)校實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，從而促進(jìn)區(qū)域內(nèi)教育質(zhì)量的整體提升。

當(dāng)前我國集團(tuán)化辦學(xué)模式呈現(xiàn)多樣化趨勢，辦學(xué)目標(biāo)也從單一的教育均衡發(fā)展走向優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。目前的基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)主要由政府行政干預(yù)，以“名校+新?！薄皟?yōu)校+弱?！钡刃问浇M建補(bǔ)差、嫁接、共生等多種模式的教育集團(tuán)［2］，通過對(duì)單體學(xué)校組織結(jié)構(gòu)與資源的重組而輻射名校教育資源，提高成員學(xué)校的辦學(xué)競爭力。雖然集團(tuán)化辦學(xué)如火如荼，但在辦學(xué)實(shí)踐中出現(xiàn)的一些問題，阻礙了集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力的發(fā)展，本文對(duì)此展開探討和分析。

一、基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力的內(nèi)涵

競爭力是各競爭力要素配合運(yùn)行的產(chǎn)物，是競爭優(yōu)勢的產(chǎn)物，是一種能力［3］。所謂的核心競爭力，是指能夠在組織發(fā)展過程中起到主導(dǎo)推動(dòng)作用的因素。在基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)中，核心競爭力指教育集團(tuán)在打破傳統(tǒng)單體學(xué)校辦學(xué)模式的基礎(chǔ)上，通過各主要競爭力要素的整體配合，形成的整體性辦學(xué)優(yōu)勢。核心競爭力能夠提升集團(tuán)化辦學(xué)主體的積極性，推動(dòng)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展，使得教育集團(tuán)在眾多學(xué)校中脫穎而出。

從教育學(xué)的角度來看，集團(tuán)學(xué)校的功能是將設(shè)施環(huán)境、資金投入等物質(zhì)資源與知識(shí)文化、行為規(guī)范等文化資源，通過“集團(tuán)教師”這一組織資源進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化，作用于教育對(duì)象，從而提高人力資本水平。具體來說，教育資源包括物質(zhì)資源、組織資源與文化資源，集團(tuán)化辦學(xué)需要通過優(yōu)化這三方面的資源配置來提高核心競爭力，實(shí)現(xiàn)辦學(xué)質(zhì)量整體提升。而當(dāng)集團(tuán)化辦學(xué)各個(gè)主要競爭力要素?zé)o法在集團(tuán)合作層面進(jìn)行有效配合時(shí)，集團(tuán)化辦學(xué)就難以發(fā)揮核心學(xué)校資源配置的帶動(dòng)效應(yīng)，缺乏可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。

二、基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力弱化的原因分析

（一）核心學(xué)校優(yōu)質(zhì)教育資源被稀釋

隨著辦學(xué)進(jìn)程的加快與集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張，核心學(xué)校一味地向外輸出本校優(yōu)質(zhì)教育資源，會(huì)造成有限的資源被稀釋，使教育集團(tuán)面臨發(fā)展的困境。

1.核心學(xué)校優(yōu)質(zhì)師資被稀釋

教師資源是教育集團(tuán)最為重要的人力資本，名校建設(shè)與學(xué)校競爭力提升的基礎(chǔ)之一就是優(yōu)質(zhì)的教師隊(duì)伍。集團(tuán)內(nèi)部少量的優(yōu)質(zhì)教師主要分布于核心學(xué)校，而優(yōu)質(zhì)教師的培養(yǎng)需要一定時(shí)間，所以當(dāng)優(yōu)質(zhì)教師到成員學(xué)校交流時(shí)，由于得不到及時(shí)的師資補(bǔ)充，核心學(xué)校的優(yōu)質(zhì)教師資源短時(shí)間內(nèi)就會(huì)被稀釋；管理崗教師的流動(dòng)也可能會(huì)對(duì)學(xué)校管理造成負(fù)面影響，導(dǎo)致核心學(xué)校教育質(zhì)量和競爭力降低。

2.核心學(xué)校教育經(jīng)費(fèi)被稀釋

教育經(jīng)費(fèi)是教育的物質(zhì)基礎(chǔ)，沒有充足的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，學(xué)校高質(zhì)量的發(fā)展會(huì)面臨一定阻力。目前集團(tuán)化辦學(xué)的經(jīng)費(fèi)主要來自財(cái)政支出，在財(cái)政投入不足或者經(jīng)費(fèi)未能及時(shí)發(fā)放的情況下，一些核心學(xué)校出于責(zé)任意識(shí)，會(huì)將本校的教育經(jīng)費(fèi)轉(zhuǎn)用于集團(tuán)整體建設(shè)，導(dǎo)致本校教育經(jīng)費(fèi)被稀釋，無法及時(shí)更換教育設(shè)施設(shè)備，難以開展高質(zhì)量的教育教研活動(dòng)與文體活動(dòng)等，降低核心學(xué)校的競爭力。

（二）集團(tuán)內(nèi)部效能低，缺乏辦學(xué)動(dòng)機(jī)與活力

辦學(xué)效能是現(xiàn)代化學(xué)校的重要特征，即教育主體能夠?qū)ψ约涸谝?guī)定時(shí)間內(nèi)完成高質(zhì)量的教學(xué)任務(wù)和工作充滿信心，這是一種由內(nèi)而外的“勝任感”與“自信力”［4］。由于辦學(xué)效能的缺失，集團(tuán)化辦學(xué)缺乏動(dòng)機(jī)與活力。

1.教育集團(tuán)主體缺乏主動(dòng)合作意愿

當(dāng)原始合作動(dòng)機(jī)偏低時(shí)，集團(tuán)化辦學(xué)會(huì)表現(xiàn)出內(nèi)驅(qū)力不足。

對(duì)于核心學(xué)校而言，教學(xué)優(yōu)勢是其樹立良好口碑的關(guān)鍵，當(dāng)集團(tuán)化辦學(xué)將核心學(xué)校與成員學(xué)校捆綁，核心學(xué)校辦學(xué)口碑將受到教育基礎(chǔ)相對(duì)薄弱的成員學(xué)校的負(fù)面影響。同時(shí)，核心學(xué)校與成員學(xué)校在合作之外還存在著競爭關(guān)系，核心學(xué)校擔(dān)心優(yōu)質(zhì)教育資源的單方面輸出會(huì)導(dǎo)致成員學(xué)校的反超，威脅本校名校地位與競爭力。因此，一些核心學(xué)校更希望獨(dú)立發(fā)展，關(guān)注本校教育的提升。

對(duì)于成員學(xué)校而言，教育集團(tuán)的辦學(xué)話語權(quán)由核心學(xué)校掌握，成員學(xué)校需要聽取核心學(xué)校的教育建議與指令，辦學(xué)地位與自主權(quán)較低。同時(shí)，對(duì)核心學(xué)校采取限制教師交流期限、教育經(jīng)費(fèi)向核心學(xué)校傾斜等保護(hù)措施，會(huì)使得成員學(xué)校陷入被動(dòng)辦學(xué)的局面，導(dǎo)致成員學(xué)校的合作動(dòng)力降低。

2.教育集團(tuán)內(nèi)部存在溝通障礙

一些教育集團(tuán)雖然建立了溝通機(jī)制，但使用的仍是傳統(tǒng)的科層制管理模式，缺少集團(tuán)層面的整合與聯(lián)動(dòng)機(jī)制。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大，集團(tuán)內(nèi)部還出現(xiàn)層級(jí)組織增多的問題，各校之間存在一定的溝通障礙，需通過層層批示進(jìn)行需求反饋與意見交流。傳統(tǒng)合作思維下的集團(tuán)化辦學(xué)，存在校際互動(dòng)的低效困境，不同辦學(xué)水平、層次學(xué)校之間自覺的深層次校際合作難以實(shí)現(xiàn)［5］，校際的溝通與協(xié)調(diào)效率因此降低，造成教育集團(tuán)缺少共通共享的渠道，在溝通機(jī)制上表現(xiàn)出“集而不團(tuán)”。

三、基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力的重要構(gòu)成要素

教育集團(tuán)若想提升教育質(zhì)量，就需要增強(qiáng)集團(tuán)自身的競爭力，明確如何通過教育資源的有效配置來更好地培養(yǎng)學(xué)生，并在有序運(yùn)行的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)教育的優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。

（一）物質(zhì)資源：辦學(xué)經(jīng)費(fèi)是教育集團(tuán)核心競爭力的物質(zhì)基礎(chǔ)

教育集團(tuán)的運(yùn)營需要依賴物質(zhì)資源，只有擁有充足的辦學(xué)經(jīng)費(fèi)，教育集團(tuán)才能夠購買所需的教育設(shè)施設(shè)備，開展集團(tuán)活動(dòng)，保證教育教學(xué)的高質(zhì)量運(yùn)行，使得教育集團(tuán)在激烈的競爭中脫穎而出。

我國教育集團(tuán)的辦學(xué)經(jīng)費(fèi)主要由三部分組成：第一，公辦學(xué)校由政府按照代辦費(fèi)規(guī)則進(jìn)行財(cái)政撥款，民辦學(xué)校通過收取學(xué)雜費(fèi)、股東出資等方式獲得辦學(xué)經(jīng)費(fèi)；第二，政府以集團(tuán)為單位撥款獎(jiǎng)勵(lì)績效，按考核的排名將相應(yīng)的辦學(xué)經(jīng)費(fèi)發(fā)放至核心學(xué)校，分用于集團(tuán)的整體建設(shè)；第三，集團(tuán)代表靈活獲取社會(huì)資金，如社會(huì)人士的捐款，省政府與鄉(xiāng)鎮(zhèn)的財(cái)政補(bǔ)貼等。

（二）組織資源：教師流動(dòng)是教育集團(tuán)核心競爭力的內(nèi)在動(dòng)力

組織資源是通過人力資源的社會(huì)性互動(dòng)，將個(gè)體知識(shí)共享而成的組織資本，是不隨人員流轉(zhuǎn)而減少的無形資產(chǎn)，是能夠持續(xù)為組織創(chuàng)造價(jià)值的決定性因素［6］。作為教育工作的組織者與實(shí)施者，教師在教育過程中起主導(dǎo)作用，是提升學(xué)校教育競爭力的主要因素。家長為孩子擇校的實(shí)質(zhì)就是選擇優(yōu)質(zhì)教師，因而師資均衡配置問題成為提高集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力的重要著力點(diǎn)。

集團(tuán)化辦學(xué)提供基于整體視角的組織資源。教育集團(tuán)從集團(tuán)層面進(jìn)行規(guī)劃，甄別學(xué)校的薄弱學(xué)科與教師隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)組成，根據(jù)交流比例與骨干比例，選擇符合各校需求的相應(yīng)學(xué)科與管理崗位教師，打破原有格局，為集團(tuán)內(nèi)部各校教師隊(duì)伍輸入新鮮血液，并通過資源共享、管理互鑒、教研聯(lián)動(dòng)、課題共研等舉措為提升教師專業(yè)能力搭建平臺(tái)。

（三）文化資源：文化融合是教育集團(tuán)核心競爭力的支撐條件

學(xué)校文化是學(xué)校特有的文化現(xiàn)象，是全體師生在長期實(shí)踐中形成并遵守的思想行為規(guī)范，是學(xué)校綜合競爭力的內(nèi)在動(dòng)力。一所學(xué)校特色文化的培育需要經(jīng)歷文化形態(tài)架構(gòu)、共存、碰撞與共生等階段。在集團(tuán)化辦學(xué)中，核心學(xué)校通過滲透名校辦學(xué)理念、推廣名校管理模式等方法來培育融合共生的集團(tuán)文化。

在集團(tuán)化辦學(xué)過程中，核心學(xué)校因校制宜地指導(dǎo)成員學(xué)校明晰自身文化優(yōu)勢，輔之以指導(dǎo)思想與特色項(xiàng)目的輸出，切實(shí)滿足成員學(xué)校文化發(fā)展的個(gè)性化需求，做到集團(tuán)文化“各美其美，美美與共”。同時(shí)，核心學(xué)校的指導(dǎo)聚焦于提高成員學(xué)校文化建設(shè)的能力。只有切實(shí)提高文化建設(shè)的客觀能力與主觀能動(dòng)性，成員學(xué)校才能真正講好學(xué)校故事，形成本校的文化競爭力。

四、提升基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)核心競爭力的策略

（一）推動(dòng)集團(tuán)化辦學(xué)可持續(xù)發(fā)展

在集團(tuán)化辦學(xué)的過程中，成員學(xué)校對(duì)核心學(xué)校的資源依賴造成核心學(xué)校的教育資源被稀釋，降低了核心學(xué)校的核心競爭力，這會(huì)對(duì)集團(tuán)化辦學(xué)的可持續(xù)發(fā)展造成一定的負(fù)面影響，因而需要為核心學(xué)校減負(fù)。

1.通過“外引內(nèi)培”的方式引入造血機(jī)制

就“外引”來說，教育集團(tuán)可以利用核心學(xué)校的名校品牌優(yōu)勢，與高校、中小學(xué)校、地方政府共同組建教師教育共同體，以資源共享、人員互動(dòng)等方式參與到教師發(fā)展的組織實(shí)體與運(yùn)行機(jī)制中［7］，將優(yōu)質(zhì)的教育資源嫁接于集團(tuán)整體，充當(dāng)名師培養(yǎng)的資源庫，為集團(tuán)教師提供學(xué)習(xí)和發(fā)展空間，促進(jìn)其專業(yè)水平的發(fā)展。就“內(nèi)培”而言，教育集團(tuán)應(yīng)當(dāng)重視集團(tuán)內(nèi)部教師的職后培養(yǎng)，通過定期舉辦教育論壇、課題研討等方式加強(qiáng)對(duì)成員學(xué)校教師教育教學(xué)能力與適應(yīng)性的培養(yǎng)，為教師專業(yè)發(fā)展創(chuàng)造平臺(tái)，從根源上減輕成員學(xué)校對(duì)核心學(xué)校名師的依賴程度。

2.建立靈活的學(xué)校退出機(jī)制

雖然教育集團(tuán)的目的是通過名校資源的輻射提高成員學(xué)校的辦學(xué)競爭力，但當(dāng)集團(tuán)化辦學(xué)發(fā)展到一定階段后，學(xué)校之間的差距會(huì)越來越小。因而當(dāng)成員學(xué)校具備成熟的運(yùn)行體制與充足的物資、組織和文化資源來提高本校辦學(xué)競爭力時(shí)，教育部門可以給予成員學(xué)校獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會(huì)，減少對(duì)核心學(xué)校教育資源的消耗。

（二）構(gòu)建教育集團(tuán)內(nèi)部良好的教育生態(tài)

一些集團(tuán)化辦學(xué)的實(shí)施主要是出于政策推動(dòng)而非主觀意愿，集團(tuán)內(nèi)部各學(xué)校之間的合作關(guān)系并不緊密，且存在著競爭關(guān)系，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部無法真正深入合作。對(duì)此，教育集團(tuán)需要構(gòu)建基于合作共生的良好教育生態(tài)。

1.培養(yǎng)校際的信任

信任是形成契約的基礎(chǔ)，能夠保證合作關(guān)系的可預(yù)期性與穩(wěn)定性，促進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。集團(tuán)內(nèi)部各校領(lǐng)導(dǎo)可以通過反復(fù)協(xié)商的方式討論各校的利益需求，直言集團(tuán)發(fā)展現(xiàn)狀與辦學(xué)存在的困難，表明學(xué)校之間合作的意愿，明確成員學(xué)校的發(fā)展定位與進(jìn)步方向，在平等獨(dú)立的前提下通過換位思考的方式形成協(xié)同發(fā)展的命運(yùn)共同體。同時(shí)，教育集團(tuán)可以建立工會(huì)，定期組織集團(tuán)內(nèi)部各校領(lǐng)導(dǎo)與教師聯(lián)誼，為增進(jìn)校際的友好合作打下情感基礎(chǔ)。

2.調(diào)整考評(píng)分組

通過競爭來取得單體學(xué)校的考評(píng)優(yōu)勢會(huì)造成集團(tuán)內(nèi)部惡性競爭，弱化集團(tuán)的整體性，因而教育部門可以通過分組的方式，靈活地調(diào)整對(duì)單體學(xué)校的考評(píng)方式。具體來說，教育行政部門可先根據(jù)各校當(dāng)前的教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行梯級(jí)分組，最后的考核排名以小組排名公示，成員學(xué)校的排名不會(huì)影響核心學(xué)校，以此避免因水平相近而帶來的內(nèi)部競爭。

3.完善意見反饋渠道

多元主體的意見反饋能夠增加人文關(guān)懷，提高主體參與的深度與廣度，有利于相關(guān)需求得到理解與回應(yīng)，突破集團(tuán)發(fā)展瓶頸。集團(tuán)內(nèi)部各校應(yīng)當(dāng)打破溝通層級(jí)，保證溝通效率，及時(shí)聽取師生建議。同時(shí)，教育部門應(yīng)保證各校、教師、學(xué)生反饋意見渠道暢通，促進(jìn)教育集團(tuán)辦學(xué)水平的提升。

［參考文獻(xiàn)］

［1］楊銀付.發(fā)揮學(xué)會(huì)優(yōu)勢，更好服務(wù)教育決策、基層一線［N］.中國教育報(bào)，2013-01-18（1）.

［2］孟繁華，張蕾，佘勇.試論我國基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的三大模式［J］.教育研究，2016，37（10）：40-45.

［3］朱潤蕾.美國特許學(xué)校集團(tuán)化辦學(xué)的運(yùn)行機(jī)制研究［D］.上海：華東師范大學(xué)，2018.

［4］楊小微.從優(yōu)質(zhì)到現(xiàn)代化：學(xué)校發(fā)展的目標(biāo)與評(píng)價(jià)［J］.中國教育學(xué)刊，2020（11）：20-25.

［5］張建，程鳳春.名校集團(tuán)化辦學(xué)中的校際合作困境：內(nèi)在機(jī)理與消解路徑——基于組織邊界視角的考量［J］.教育研究，2018，39（6）：87-97.

［6］羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果［M］.劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005：157.

［7］周堯鈺，朱守信.區(qū)域教師教育共同體的運(yùn)行阻障與完善路向［J］.教學(xué)與管理，2021（7）：8-10.