阿里巴巴“1+6+N”組織變革八大啟示

張小峰

2023年3月28日，阿里巴巴董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革，其中，“1”是阿里巴巴集團(tuán)，“6”是阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、國際數(shù)字商業(yè)、菜鳥、大文娛等阿里的六大板塊業(yè)務(wù)；“N”為高鑫零售、銀泰商業(yè)、阿里健康、盒馬、夸克等其他重要業(yè)務(wù)。5月18日，阿里宣布六個(gè)分拆板塊的董事會(huì)組建完成，在新的組織架構(gòu)下，阿里巴巴從大集團(tuán)轉(zhuǎn)向控股公司，讓六大BG獨(dú)立，六大BG的CEO在各自董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)各自的經(jīng)營結(jié)果和合規(guī)性負(fù)責(zé)，張勇依然是阿里巴巴集團(tuán)董事局主席兼CEO，阿里巴巴董事會(huì)也新設(shè)兩個(gè)委員會(huì)審批各業(yè)務(wù)集團(tuán)的部分最重大事項(xiàng)，但不再干預(yù)具體業(yè)務(wù)。

從阿里巴巴新一輪組織調(diào)整中，我們可以發(fā)現(xiàn)組織變革的八個(gè)必然趨勢(shì)。

劃小核算單元，強(qiáng)化經(jīng)營責(zé)任制

過去阿里強(qiáng)調(diào)“大集團(tuán)”，但是“大”本身就是問題，企業(yè)規(guī)模大了以后，組織慣性極易帶來“僵化”，也必然會(huì)帶來“官僚主義”、“推諉扯皮”、“管理內(nèi)耗”等“大企業(yè)病”，阿里巴巴也意識(shí)到這一點(diǎn)，2020年，阿里推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制，各個(gè)BG要建立獨(dú)立核算體系，承擔(dān)本業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營責(zé)任。

“經(jīng)營責(zé)任制”指的是在事業(yè)群（BG）層面放權(quán)，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)更多責(zé)任，成為一個(gè)商業(yè)leader（即小號(hào)CEO），除了對(duì)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，還要管理財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等，類似一個(gè)獨(dú)立的公司，業(yè)務(wù)自給自足。

“分家”以后，阿里集團(tuán)內(nèi)部虧損板塊第一選擇是如何省點(diǎn)花、找出路，裁員優(yōu)化，減少開支也成為必然選擇。阿里巴巴提倡經(jīng)營責(zé)任制，就是希望能夠真正從頂層生產(chǎn)關(guān)系入手釋放組織活力，讓員工真正走向?yàn)樽约簶I(yè)務(wù)而戰(zhàn)。

效果是顯而易見的，盒馬創(chuàng)始人侯毅去年就開始強(qiáng)調(diào)“狠一點(diǎn)，苦一點(diǎn)”，早早“勒緊褲腰帶過日子”。

當(dāng)然，劃小經(jīng)營單元，獨(dú)立核算，這種方式，很多年之前就有了，而且對(duì)于激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力，效果極佳。無論是小崗村的包產(chǎn)到戶，還是國家的分稅制改革，亦或是華為的獲取分享制，分灶吃飯和碧桂園的成就共享和同心共享計(jì)劃，這些都是典型的經(jīng)營責(zé)任制模式。本質(zhì)就是擺脫大鍋飯，獨(dú)立核算，激發(fā)自主價(jià)值創(chuàng)造。阿里巴巴推動(dòng)經(jīng)營責(zé)任制，就是想解決激勵(lì)問題，協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值，讓位于獨(dú)立創(chuàng)造價(jià)值。

授權(quán)：戰(zhàn)略決定管控模式

多元化集團(tuán)公司，不由自主的會(huì)進(jìn)入財(cái)務(wù)管控狀態(tài)。強(qiáng)管控型的模式，僅適用于同質(zhì)化業(yè)務(wù)較強(qiáng)的集團(tuán)企業(yè)，例如國家電網(wǎng)、中國移動(dòng)等，按屬地區(qū)分下屬公司，不同區(qū)域之間業(yè)務(wù)模式近乎同質(zhì)化，同一套管理模式，可以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?yīng)，所以國家電網(wǎng)“三集五大”的運(yùn)營管控模式，行之有效。

作為多元化集團(tuán)公司，業(yè)務(wù)多角化，不同BG面臨的客戶群有顯著差異，內(nèi)部技術(shù)平臺(tái)、管理平臺(tái)也有不同要求，運(yùn)營管控和戰(zhàn)略管控顯然無法滿足復(fù)雜多變的組織內(nèi)外部環(huán)境，強(qiáng)管控的手段，早晚讓位于財(cái)務(wù)管控。

需要注意的是，同一家公司內(nèi)部管控方式也可以差異化，例如華為下設(shè)三大BG，運(yùn)營商、企業(yè)網(wǎng)、消費(fèi)者，運(yùn)營商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都是ToB解決方案型商業(yè)模式，底層的技術(shù)也相通，所以一直采取的是運(yùn)營管控，而消費(fèi)者BG，作為C端產(chǎn)品銷售型商業(yè)模式，在客戶群體、市場(chǎng)策略、技術(shù)突破、品牌定位、渠道選擇、組織能力、人才選擇上有顯著差異，所以2019年，華為針對(duì)消費(fèi)者BG，施行了純戰(zhàn)略管控模式，華為公司總部以董事成員身份進(jìn)入消費(fèi)者BG董事會(huì)，消費(fèi)者BG董事會(huì)自行開展日常決策。

接班人一定要“群體培養(yǎng)”

組織變革，戰(zhàn)略、組織、干部鐵三角是系統(tǒng)工程，所以企業(yè)在確定戰(zhàn)略規(guī)劃之后，除了關(guān)注組織規(guī)劃，還要關(guān)注干部規(guī)劃。很多企業(yè)戰(zhàn)略和組織規(guī)劃的很理想，關(guān)鍵時(shí)刻干部頂不上，再好的規(guī)劃，也很難落到實(shí)處。

阿里巴巴1+6的業(yè)務(wù)格局，除了解決組織問題以外，也將馬云、張勇后第三代阿里掌門人的問題一并納入視野。張勇是阿里云董事長(zhǎng)兼CEO，吳泳銘、戴珊為淘天集團(tuán)董事長(zhǎng)和CEO，俞永福為本地生活集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO，J.Michael EVANS、蔣凡為數(shù)字商業(yè)集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO，蔡崇信、萬霖為菜鳥集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO，樊路遠(yuǎn)為大文娛集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO，6大業(yè)務(wù)格局，獨(dú)立發(fā)展，既有利于提高各業(yè)務(wù)單元的活力，也有利于培養(yǎng)經(jīng)營者和企業(yè)家，未來阿里巴巴的接班人應(yīng)該也會(huì)從以上人選中產(chǎn)生。

需要注意的是，接班人培養(yǎng)一定要避免“欽定太子”，華為創(chuàng)業(yè)初期，天才少年李一男火箭式躥升，愛才如命的任正非甚至笑稱李一男是自己的“干兒子”，結(jié)果李一男以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)身份離開華為，日后創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，給了華為致命一擊。華為后續(xù)在引入了EMT和輪值CEO/輪值董事長(zhǎng)機(jī)制，通過“一號(hào)位”的輪值，既培養(yǎng)了個(gè)體，也培養(yǎng)了群體。

接班人培養(yǎng)，一定要“群體培養(yǎng)”，優(yōu)中選優(yōu)，長(zhǎng)時(shí)間，近距離觀察，最后實(shí)現(xiàn)“剩者為王”。

組織規(guī)模再大，文化傳承不能丟

企業(yè)規(guī)模大了，如何擺脫“離心力”，加強(qiáng)“凝聚力”？靠外在的制度、流程、權(quán)責(zé)約束之外，還要靠文化和價(jià)值觀的引導(dǎo)。

組織再變革，文化傳承始終不能忘，阿里巴巴此次新任命的各業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)成員，絕大部分都是阿里合伙人，為了確保分權(quán)以后價(jià)值觀不被稀釋，一些淡出已久的阿里元老也加入了各個(gè)BG的董事會(huì)。新公布的阿里六大業(yè)務(wù)集團(tuán)董事會(huì)各有5席，總計(jì)30個(gè)席位，由19個(gè)人擔(dān)任，其中16人為阿里合伙人。

華為任正非，淡出日常經(jīng)營許久，企業(yè)日常的經(jīng)營甚至戰(zhàn)略，都充分授權(quán)，近年來甚至連經(jīng)營決策的一票否決權(quán)都舍棄了，但是仍然保留了思想權(quán)和文化權(quán)。華為的成功靠什么，就是靠文化的牽引，用一桶漿糊黏住了十幾萬華為人。

多元化集團(tuán)，格外關(guān)注“內(nèi)部協(xié)同”

作為多元化集團(tuán)，各BG的業(yè)務(wù)邊界有所差異，商業(yè)模式不同，客戶需求不同，需要的組織能力也不同，但分業(yè)成長(zhǎng)后，不能忽視集團(tuán)平臺(tái)的價(jià)值，有了平臺(tái)，各BG才有商業(yè)底座，從獨(dú)立的山頭變成連綿的山峰。當(dāng)然，平臺(tái)也有軟平臺(tái)和硬平臺(tái)之分。阿里巴巴這次組織變革，格外關(guān)注軟平臺(tái)的內(nèi)部協(xié)同。

通過了解六大BG董事會(huì)構(gòu)成，不難發(fā)現(xiàn)，各BG董事相互穿插，例如數(shù)字商業(yè)BG，蔣凡為董事兼CEO，同時(shí)蔣凡也是菜鳥集團(tuán)、淘天集團(tuán)的董事，多位董事的交叉任職，有利于培養(yǎng)復(fù)合型經(jīng)歷、全局性思維，同時(shí)，也有利于各BG內(nèi)部，加強(qiáng)協(xié)同。

華為在“軟協(xié)同”上也高招頻出，需要突破新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，就將云&AIBU獨(dú)立，需要客戶和市場(chǎng)協(xié)同時(shí)，又將云&AI并回到企業(yè)網(wǎng)BG。消費(fèi)者BG負(fù)責(zé)人余承東賣手機(jī)是C端用戶，手機(jī)5G芯片受限后，大力發(fā)展汽車相關(guān)業(yè)務(wù)，成立車BU，并在2023年讓余承東統(tǒng)管消費(fèi)者BG和車BU，消費(fèi)者BG的C端市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和能力，就可以無縫復(fù)制到車BU。

治理：分權(quán)比授權(quán)更重要

在組織變革過程中，談及權(quán)利與責(zé)任，多數(shù)人更加關(guān)注集團(tuán)管控和分授權(quán)體系，而且隨著事業(yè)部變革，集團(tuán)與事業(yè)部之間的權(quán)責(zé)邊界也是第一關(guān)注點(diǎn)。美的在進(jìn)行事業(yè)部改革時(shí)，就確定了“集權(quán)有道，分權(quán)有序，用權(quán)有章，授權(quán)有度”的權(quán)責(zé)體系。

在權(quán)利與責(zé)任邊界內(nèi)，治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化也是組織核心命題，甚至在某些特定場(chǎng)景下，分權(quán)比授權(quán)更重要。

此次阿里巴巴組織變革，6大BG成立董事會(huì)，對(duì)各BG的經(jīng)營直接負(fù)責(zé)，各BG的CEO為經(jīng)營的第一責(zé)任人，這就是典型的治理結(jié)構(gòu)模式變革。

2019年，華為為實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者BG“規(guī)模增長(zhǎng)”和“效益提升”雙贏的戰(zhàn)略目標(biāo)，支持消費(fèi)者BG在業(yè)務(wù)邊界內(nèi)，以內(nèi)外合規(guī)為底線目標(biāo)、有效管理庫存風(fēng)險(xiǎn)、以中央集權(quán)監(jiān)管穿透為管理底座，實(shí)施相對(duì)自主經(jīng)營、自主管理的業(yè)務(wù)運(yùn)營模式，優(yōu)化了消費(fèi)者BG組織治理和監(jiān)管關(guān)系管理。華為公司董事會(huì)保留消費(fèi)者BG業(yè)務(wù)邊界確定、長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略審批、公司整體品牌管理、財(cái)務(wù)政策規(guī)則制定、高層關(guān)鍵干部與梯隊(duì)建設(shè)、以及資金/賬務(wù)/審計(jì)三項(xiàng)中央集權(quán)管理。消費(fèi)者業(yè)務(wù)管理委員會(huì)在公司董事會(huì)的授權(quán)與監(jiān)管下，全權(quán)全責(zé)承擔(dān)消費(fèi)者業(yè)務(wù)經(jīng)營、內(nèi)外合規(guī)、持續(xù)發(fā)展責(zé)任，行使業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營管理決策權(quán)、關(guān)鍵干部監(jiān)管權(quán)。

多元化集團(tuán)在開展組織變革時(shí)，一定要關(guān)注治理，組織的內(nèi)涵和外延非常廣泛，崗位設(shè)置，組織結(jié)構(gòu)，流程，權(quán)責(zé)管控，治理結(jié)構(gòu)，都是組織命題中的核心要素，不同階段的企業(yè)，關(guān)注點(diǎn)是不一樣的。

效率始終是組織變革核心命題

影響組織變革，有三個(gè)核心關(guān)鍵因素。

● 戰(zhàn)略決定組織：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、商業(yè)模式、核心能力、內(nèi)外部環(huán)境變了，組織也要變，提高戰(zhàn)略適配性；

● 規(guī)模決定組織：企業(yè)規(guī)模大小，決定企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行方式，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)-直線職能-事業(yè)部制-矩陣式-平臺(tái)型，規(guī)模適配也是影響組織變革的因素；

● 技術(shù)變革決定組織：流水線作業(yè)帶來了大規(guī)模生產(chǎn)的工廠，鐵路-飛機(jī)等交通運(yùn)輸技術(shù)催生了跨國性公司，信息技術(shù)推倒了組織的高塔，數(shù)字技術(shù)讓平臺(tái)有了價(jià)值；

除了三大核心因素以外，生命周期、問題、人員、地域、政策、文化等也會(huì)影響組織變革。而無論何種因素，組織變革的核心目的其實(shí)只有一個(gè)，就是提高效率。

華為的“軍團(tuán)組織”、“前端鐵三角”、美的的“事業(yè)部改革”、阿里的“經(jīng)營責(zé)任制”、海爾的“小微組織”都是為了提高業(yè)務(wù)組織在市場(chǎng)端的反應(yīng)效率。

華為的“流程化組織”、美的的“789工程”、阿里巴巴的“中臺(tái)戰(zhàn)略”是為了提供內(nèi)部運(yùn)營效率，確保在最短的時(shí)間、最低的資源投入，產(chǎn)生最大的效益。

華為“消費(fèi)者BG自治”、美的的“事業(yè)部”、阿里巴巴“多元化治理”將權(quán)利下沉，集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度，縮小決策鏈條，提高不同板塊的決策效率。

設(shè)置一個(gè)部門，可以發(fā)育一個(gè)職能，培養(yǎng)一批專家，用專業(yè)的能力解決專業(yè)職能領(lǐng)域的問題，也是為了提高組織運(yùn)行效率。

組織存在的價(jià)值是什么？1+1＞2，組織的使命，本質(zhì)上就是在持續(xù)追求資源要素組合效率的路途。

縱觀巨頭企業(yè)成長(zhǎng)史，既是一部組織變革史，也是一部效率提升史。阿里如是，華為和美的亦然。

變，是不變的主題

組織變革，合久必分，分久必合。

2012年，阿里提出“One Company（一個(gè)公司）”的目標(biāo)，并首次設(shè)立七大事業(yè)部。

2015年，阿里業(yè)務(wù)越來越多，豎著的桿子越來越多，就出現(xiàn)了大量的重復(fù)建設(shè)和浪費(fèi)，為改變這種情況，張勇主導(dǎo)推行了“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的組織戰(zhàn)略，通過建設(shè)統(tǒng)一的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系、服務(wù)體系，去支撐前面類似淘寶、天貓、阿里巴巴、速賣通等多種多樣的業(yè)務(wù)，這就是阿里的“中臺(tái)”。

2020年，阿里倡導(dǎo)打造敏捷組織，“拆掉中臺(tái)”，推行“經(jīng)營責(zé)任制”。

2021年，阿里內(nèi)部頻繁被提及三個(gè)詞：“經(jīng)營責(zé)任制”、“板塊治理”、“多元化治理”。2021年7月，張勇提出“各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營責(zé)任制上的板塊治理模式”。

2023年，阿里巴巴推動(dòng)“1+6+N”的整體組織架構(gòu)。

在組織的分分合合中，不難看出，沒有永恒的組織，只有持續(xù)的變革，變，是不變的主題。