業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理的轉型發(fā)展思考

文/陳德芬 （銀川瀚寧水務有限公司）

經(jīng)濟時代下，國企在我國經(jīng)濟增長、社會穩(wěn)定發(fā)展等方面作出巨大的貢獻，隨著當前市場內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境瞬息萬變，要求國企財務管理做好轉型，明確自己在市場中的地位，提出有效的策略和方法，幫助國企財務轉型成功。業(yè)財融合是國企財務轉型的主趨，能夠改變原本業(yè)務、財務各自為政的局面，實現(xiàn)信息互通和共享，幫助各項業(yè)務順利開展提供指導。國企推進業(yè)財融合時，仍存在一定的局限性，阻礙國企穩(wěn)定發(fā)展，應緊圍繞市場發(fā)展需求，提出解決業(yè)財融合問題的有力措施，以達成業(yè)財融合目標，增強國企綜合實力，促進國企可持續(xù)發(fā)展。

一、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理轉型的必要性

業(yè)財融合背景下，國企業(yè)務體量逐步增大，為了應對新時期復雜環(huán)境，應掌握自身實際要求，做好財務管理轉型，具有多方面的必要性，具體表現(xiàn)在：第一，提高財務管理水平。國企經(jīng)營、發(fā)展質量的優(yōu)劣，取決于財務管理水平的高低，只有保證財務管理水平顯著提升，才能為國企決策機構提供準確、全面的財務信息，使得經(jīng)營、決策更科學、合理。業(yè)財融合是財務管理轉型的主要方向，也是提高財務管理水平的重要方法，能夠保證財務部門掌握自身工作重點內(nèi)容、流程的基礎上，逐步擴展到業(yè)務前端，統(tǒng)籌做好財務工作規(guī)劃，保證各項業(yè)務順利實施。第二，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。國企根據(jù)自身實際情況，選取科學、合理地方法，實現(xiàn)業(yè)務和財務深入融合，不斷調整和優(yōu)化管理程序，以此減少各項業(yè)務開展耗損的成本，防范國企經(jīng)營中的各類風險，以便于應對復雜多變的環(huán)境，為相關人員提供業(yè)務、財務等方面的信息，能夠科學配置資源，幫助國企提高經(jīng)濟效益。第三，防范國企經(jīng)營風險。在業(yè)財融合背景下，國企面臨著多個經(jīng)營風險，所以要及時做好財務轉型，改變財務部門的職能，從原本核算型向經(jīng)營型、價值型轉變，快速確定經(jīng)營中的風險點，以此提出有力的解決措施，有效把控各類經(jīng)營風險，推動國企可持續(xù)發(fā)展[1]。

二、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理的轉型問題

（一）業(yè)財融合意識薄弱

業(yè)財融合是新型的管理模式，是國企財務管理轉型的主趨，要想在實踐中獲得較佳的效果，要求人員從思想層面高度重視，樹立正確的業(yè)財融合意識，為這項工作高質量地實施到位提供保障。從當前國有企業(yè)財融合現(xiàn)狀分析，影響其實施效果的主要原因是業(yè)財融合觀念滯后、意識薄弱，其主要表現(xiàn)在：一是重業(yè)績、輕管理，部分國企工作重心在業(yè)務發(fā)展等方面，忽視了財務管理工作的實施；二是管理層對業(yè)財融合認知不全面，將相關任務配置給財務部門，忽視了一線業(yè)務部門應該參與的重要性，使得部分業(yè)務部門、人員未重視業(yè)財融合工作；三是國企宣傳和教育不到位，使得人員無法正確認識業(yè)財融合實施的重要價值，導致在實踐過程中不能參與其中，一定程度影響業(yè)財融合工作的效果。

（二）業(yè)財融合管理體制不完善

業(yè)財融合推進過程中，未制定完善的業(yè)財融合管理體制，無法為業(yè)財融合高質量地實施夯實基礎，具體表現(xiàn)在：第一，業(yè)財融合管理組織機構不完善。業(yè)財融合要想在國企中發(fā)揮作用，應構建職責相關業(yè)財融合管理組織機構，全權負責該項工作，以此獲取較佳的效果。由于國企對業(yè)財融合認識觀念滯后，沒有制定完善的業(yè)財融合管理組織機構，使得各項職責難以落于實處，影響業(yè)財融合實施的效果。第二，業(yè)財融合管理制度不完善。業(yè)財融合是一項復雜、專業(yè)的工作，要完善的制度提供約束，以此保證業(yè)財融合管理實施到位，獲取較佳的管理效果，促進業(yè)財融合目標達成。由于國企在推進業(yè)財融合時，未能立足于自身實際情況，制定完善的業(yè)財融合制度，不能為業(yè)財融合實施提供制度保障，難以將具體職責落于個人層面，無法責任到人，影響業(yè)財融合實施的效果。同時，國企業(yè)財融合具有一定的動態(tài)性，為了保證管理制度具有適用性，應當在實踐中靈活調整，去除不合理的內(nèi)容，快速補充制度不足。然而，當前國企業(yè)財融合管理制度處于固化，隨著業(yè)財融合實施深度、廣度的擴展，管理制度可操作性較低，不能為業(yè)財融合高質量地實施提供制度指導，一定程度影響業(yè)財融合的落地。

（三）溝通、交流機制不健全

國企為了保持與時俱進，全方位實施業(yè)財融合工作，為了實現(xiàn)財務管理轉型目標，要求做好各部門溝通和交流，使得各類信息傳輸具有時效性，為各項工作處理和開展奠定基礎。由于國企推進業(yè)財融合過程中，仍存在部門交流不暢，信息無法實現(xiàn)共享，主要體現(xiàn)在業(yè)務部門難以將有價值的財務信息傳輸?shù)截攧詹块T，財務部門在確認收入、實際利潤等方面存在阻礙，兩個部門信息不對稱，大大增加了溝通交流成本，一定程度影響業(yè)財融合目標達成。以上問題分析其成因，核心是溝通、交流機制不完善，不能根據(jù)國企實際情況，建立切實可行的溝通機制，導致各部門溝通和交流滯后，無法實現(xiàn)信息及時反饋，業(yè)財融合實施過程中缺少信息支撐，難以獲取較佳的效果。

（四）業(yè)財一體化平臺缺位

業(yè)財融合一體化即業(yè)財融合，將業(yè)務流程、財務會計流程、管理流程有機融合，使得業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務融為一體，最大限度地實現(xiàn)信息、數(shù)據(jù)共享，實施把控國企經(jīng)濟業(yè)務，真正發(fā)揮會計控制職能。業(yè)財一體化模式的應用，對信息化平臺的依賴度較高，在構建業(yè)財一體化平臺時，多會涵蓋財務、業(yè)務、人力資源等部門，在建設過程中，可能會遇見兩個技術挑戰(zhàn)：其一，數(shù)據(jù)治理難度大。業(yè)財一體化平臺能夠對國企多元化的數(shù)據(jù)匯總、分類和整合，而各部門填報數(shù)據(jù)不完整、不準確、口徑不統(tǒng)一會暴露，由于數(shù)據(jù)質量有待提升，難以挖掘其自身價值，不能為國企決策和經(jīng)營制定提供依據(jù)。其二，系統(tǒng)集成難度大。由于國企各部門系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫提供的供應商來源不同，業(yè)財一體化平臺與各系統(tǒng)集成協(xié)同難度大，集成后數(shù)據(jù)打通易失真，不能發(fā)揮業(yè)財融合一體化平臺的作用。此外，業(yè)財一體化平臺構建是一項綜合性、長期性的工作，在建設初期大量傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)報表填報工作與信息化建設保持同步前進，并未從根本上減少財務、業(yè)務人員的精力，導致人員精力不足、能力提升緩慢，業(yè)財融合推進艱難。

（五）缺少復合型人才

當前業(yè)財融合效果不理想，主要原因是缺少復合型的人才，不能結合業(yè)財融合各崗位對人員素養(yǎng)實際要求，對于現(xiàn)有人員展開全面性、系統(tǒng)性的培訓，使得人員掌握知識較為片面，難以通過培訓提升自身專業(yè)素養(yǎng)，不能為業(yè)財融合高質量地實施提供人才支撐，特別是對金融、法律、信息技術等相關知識了解度不足，無法為業(yè)財融合順利開展奠定良好的基礎。此外，在引進財務人員時門檻較低，既沒有分析人員專業(yè)知識、實踐技能，又忽視了人員信息素養(yǎng)、道德水平等，未能制定有效的激勵機制，難以吸引高素養(yǎng)的人才，業(yè)財融合人員隊伍水平較低，一定程度約束業(yè)財融合工作的順利開展。

三、業(yè)財融合背景下國有企業(yè)財務管理的轉型發(fā)展的策略

（一）樹立業(yè)財融合理念，增強財務人員轉型意識

國企的價值主要源于業(yè)務，財務部門是企業(yè)重要職能管理部門，在企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展過程中扮演著重要的角色，并且隨著業(yè)務的發(fā)展而存在。業(yè)財融合是對傳統(tǒng)財務職能的擴展和延伸，要求企業(yè)應立足于業(yè)務層面，使用財務管理理念、工具為業(yè)務活動順利實施提供保障，以此形成管理合力，提升國企創(chuàng)造能力。業(yè)財融合是財務管理轉型的必要條件，要求財務管理主動為業(yè)務提供服務，樹立正確的業(yè)財融合理念，增強財務人員轉型意識，具體表現(xiàn)在：第一，強化管理層業(yè)財融合意識。要讓管理層認可業(yè)財融合的價值，提高對其的重視程度，在內(nèi)部發(fā)揮自身作用，主動樹立先進、正確的業(yè)財融合理念，將其滲透到各工作細節(jié)中，全方位為業(yè)財融合實施提供指導，以獲取較佳的效果。第二，強化人員業(yè)財融合意識。在具體實施過程中，人員是這項工作開展的主力軍，特別是財務部門要率先樹立業(yè)財融合的意識，強化經(jīng)營分析，牽頭協(xié)調各業(yè)務部門的工作，主動了解業(yè)務特征、理解業(yè)務實際需求，形成常態(tài)化服務機制，能夠協(xié)同業(yè)務找到問題解決的方法。國企在內(nèi)部加大宣傳力度，定期舉辦座談會，使得人員掌握業(yè)財融合的目的、方法和內(nèi)容，明確各部門的職責，使得人員做好自身定位，主動參與到業(yè)財融合實施中[2]。

（二）構建完善的業(yè)財融合管理體系

建立完善的業(yè)財融合管理體系，是實現(xiàn)國企業(yè)財融合目標的重要方法，建議根據(jù)實際情況，把握國企業(yè)務特征，參考優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，做好以下兩個方面：其一，建立職責明確的業(yè)財融合組織機構。業(yè)財融合實施較為復雜，且開展時間較長，為了實現(xiàn)初期目標，應構建完善的業(yè)財融合管理體系，明確各機構的職責，并且保證工作開展的客觀性，對于業(yè)財融合做好統(tǒng)籌規(guī)劃，逐一落實各項工作，以實現(xiàn)業(yè)財融合目標。其二，完善業(yè)財融合管理制度。為了使得國企推進業(yè)財融合標準化、規(guī)范化，應當建立可行的業(yè)財融合管理制度，加快財務管理轉型速度，明確各責任部門、人員職責，以實現(xiàn)責任到人，保證各項工作開展有章可循，獲取較佳的業(yè)財融合實施效果。第三，適當構建人才梯隊，通過共享中心等模式適當?shù)膶⒒A財務工作剝離，減少低效耗時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作，讓優(yōu)秀的人才全身心投入業(yè)財融合、經(jīng)營發(fā)展價值創(chuàng)造中，使得人員發(fā)揮自身所能，為推動業(yè)財融合保駕護航。此外，業(yè)財融合具有一定的動態(tài)性，隨著國企業(yè)財融合深度、廣度不斷延伸，對業(yè)財融合管理制度完善性要求越來越高，應在實踐中不斷修訂和調整，以便于符合業(yè)財融合的現(xiàn)實要求，獲得較佳的工作效果，實現(xiàn)業(yè)財融合目標[3]。

（三）健全交流、溝通機制

國企高質量地實施業(yè)財融合，強化業(yè)務、財務間的溝通尤為重要，業(yè)財間的溝通屬于雙向，既要鼓勵和支持財務人員參與到業(yè)務活動中，為業(yè)務工作實施提供有效的解決防范，又要促進業(yè)務人員及時向財務部門提供服務，對于財務管理中的問題進行反饋，提出優(yōu)化和整改建議。要想實現(xiàn)這一目標，必須要建立完善的交流、溝通機制，減少實施中的各類沖突和矛盾，以實現(xiàn)業(yè)財融合目標，著重做好以下兩個方面：其一，構建良好的業(yè)財融合溝通渠道。國企應基于自身實際情況，形成健全、有效的溝通渠道，正式溝通渠道交由業(yè)務和財務部門主管的溝通協(xié)調會，堅持圍繞業(yè)財融合展開系統(tǒng)性分析，各部門形成通力制定有效的策略和方法；與此同時，發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，應用微信群、微博分享自身想法，相互間能夠彼此了解，保證溝通暢通。其二，形成業(yè)財溝通反饋機制。國企業(yè)財融合實施過程中，只有業(yè)務、財務部門不定期反饋實際情況，才能靈活調整和改進，以實現(xiàn)初期目標，建立制定反饋機制，各部門實現(xiàn)雙向互動，以保證信息閉環(huán)控制，促進國企業(yè)財融合高質量地開展。

例如，某企業(yè)成立于2019 年，是一家以從事水的生產(chǎn)和供應業(yè)為主的企業(yè)，從事于污水、再生水資源利用、供水、污泥、環(huán)保工程等是項目的建設和維護等，堅持以客戶為重心，響應業(yè)主實際需求，服務城市發(fā)展大局，保證生產(chǎn)正常運行、出水達標排放。本企業(yè)在經(jīng)營過程中，為了提升財務管理水平，主動求變參與業(yè)財融合，為了打通財務和業(yè)務部門溝通壁壘，基于自身實際情況，明確財務和業(yè)務管理的重點內(nèi)容，構建完善、切實可行的溝通機制，使得各部門溝通較為暢通，以此來形成多維度、多層次的溝通網(wǎng)絡，為各項業(yè)務實施的現(xiàn)狀反饋到管理層，管理人員結合業(yè)財融合推進的現(xiàn)狀，靈活調整管理決策，使得決策和經(jīng)營更科學、合理。

（四）構建完善的業(yè)財一體化平臺

國企轉型應保證財務先行，在數(shù)字化轉型的背景下，多個新興技術逐步用于企業(yè)經(jīng)營中，財務管理職能逐步轉變，越來越多的企業(yè)逐步落實業(yè)財融合，對于國企來說也不例外。業(yè)財融合目標的達成，必須依附業(yè)財一體化平臺，應用先進的信息技術，構建完善的業(yè)財一體化平臺，并且解決技術難題，對于數(shù)據(jù)治理難的問題，應遵循“先治標，后治本”的解決方式，先對問題數(shù)據(jù)、缺失數(shù)據(jù)進行補錄、修正和調整，使得平臺內(nèi)數(shù)據(jù)可用，在應用過程中再逐步優(yōu)化和完善業(yè)務系統(tǒng)的規(guī)劃；同時，為了解決系統(tǒng)集成難的困境，應積極開發(fā)數(shù)據(jù)流引擎工具，可以通過類似流程圖的可視化界面，實現(xiàn)各系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)收集、推送和轉換等，結合業(yè)財融合一體化平臺的運行要求，配置專業(yè)化人員，高質量地開展各項工作，以此獲取較佳的業(yè)財融合效果[4]。

例如，某企業(yè)所在單位是北控水務集團下設的銀川區(qū)域公司，下屬5家公司，主營業(yè)務污水處理及再生利用，秉持“客戶為源、創(chuàng)新為道”的經(jīng)營宗旨，服務于銀川市的經(jīng)濟和社會發(fā)展。該企業(yè)循序漸進實施業(yè)財融合，借助大數(shù)據(jù)、云計算和人工智能等先進技術，搭建業(yè)財融合一體化平臺，包含了多個模塊，如資金、預算、稅務等，并且涵蓋了人力、市場、運營等業(yè)務線條，打破了各部門壁壘，實現(xiàn)業(yè)務和財務信息互通和共享，實現(xiàn)業(yè)務和財務有效融合。通過構建業(yè)財融合一體化平臺，重塑工作程序，形成閉環(huán)把控，實現(xiàn)業(yè)財融合開展規(guī)范化、標準化，以提升各項業(yè)務開展效率和質量。

（五）加強復合型人才儲備

國企業(yè)財融合的實施，對人員素養(yǎng)越來越高，為了給業(yè)財融合提供高素養(yǎng)的人才，做好人員素養(yǎng)提升，打造一支專業(yè)素質過硬的人才隊伍，為業(yè)財融合實施提供保障。要想實現(xiàn)這一目標，應做好以下幾方面：第一，加大人員培訓力度，結合人員知識結構薄弱點，制定完善的培訓計劃和方案，開展培訓互動，以此提升人員綜合實力，為業(yè)財融合工作順利開展提供指導，以實現(xiàn)財務管理轉型目標。第二，適當提高財務人員準入門檻，系統(tǒng)性分析財務人員專業(yè)素養(yǎng)，為財務管理隊伍注入活力，評估人員道德素養(yǎng)、信息素養(yǎng)、數(shù)據(jù)挖掘和分析能力等，使得人員素養(yǎng)滿足業(yè)財融合崗位要求，以推動業(yè)財融合順利開展，為國企健康發(fā)展提供保障[5]。

四、結束語

國企高質量推進業(yè)財融合，實現(xiàn)財務管理轉型，有助于提高財務管理水平、防范經(jīng)營風險、實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，幫助國企創(chuàng)造更大的價值，實現(xiàn)國企戰(zhàn)略目標。在具體實踐過程中，由于多個因素影響，仍存在一定的局限性，不能助力業(yè)財融合順利實施，難以為國企良好發(fā)展保駕護航。由此，國企要自上而下保持思想統(tǒng)一，提出有力的措施和方法，切實解決業(yè)財融合中面臨的問題，以使得業(yè)財融合順利、有序地開展，推動國企穩(wěn)定、健康發(fā)展。