業(yè)財融合視角的財務管理轉(zhuǎn)型探討

文/劉振麗（河南弘康環(huán)保科技有限公司）

在信息技術高速發(fā)展的時代，企業(yè)要實現(xiàn)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型及組織變革來應對激烈的市場競爭，財務管理要適應企業(yè)變革的步伐實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。財務要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思維，實現(xiàn)與業(yè)務的有效融合，才能讓企業(yè)提高管理效率，改善財務工作附加值。企業(yè)財務部門要將財務工作要求傳遞到企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)和各領域，讓財務成為業(yè)務的合作伙伴，從而為企業(yè)的各項工作提供專業(yè)化支持，促使企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的目標。但是很多企業(yè)在開展業(yè)財融合環(huán)節(jié)，財務與業(yè)務的配合力度不足，財務和業(yè)務相互脫節(jié)的問題不僅影響了財務工作的開展，也不利于提高企業(yè)管理水平。在當前越來越多學者認識到業(yè)財融合工作的重要價值，通過業(yè)財融合體系的實施，促使企業(yè)管理流程更加高效與科學，從而實現(xiàn)優(yōu)化財務管理效率的目標?；诖吮疚恼驹跇I(yè)財融合的視角探討了財務工作轉(zhuǎn)型的方向，認為只有實現(xiàn)業(yè)財融合，才能讓財務工作提高附加值，促使企業(yè)有序發(fā)展。

一、業(yè)財融合視角財務管理轉(zhuǎn)型的瓶頸

第一，財務分析過于注重財務指標。傳統(tǒng)企業(yè)的財務分析過于依賴對財務指標的分析，沒有站在業(yè)務視角分析企業(yè)上游采購與下游銷售，也沒有將企業(yè)和競爭對手進行對比。由于所分析的指標僅局限于企業(yè)內(nèi)部的財務狀況，導致財務分析的價值大打折扣，無法為企業(yè)經(jīng)營管理流程的優(yōu)化提供支持。

第二，信息系統(tǒng)建設相對滯后。長期以來很多企業(yè)的財務與業(yè)務之間存在明顯的信息孤島問題，信息孤島問題導致財務和業(yè)務之間數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)互通以及傳遞，導致企業(yè)流程處理效率低下，無法為企業(yè)管理體系的優(yōu)化以及工作模式的改進提供必要支持，各項數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)互通，導致財務對業(yè)務的監(jiān)控力度大打折扣。

第三，應收賬款管理未實現(xiàn)業(yè)財融合。傳統(tǒng)的應收賬款管理中，財務與業(yè)務相分離，應收賬款主要由業(yè)務部門負責管理，財務部門主要負責事后核算，這樣的管理模式導致財務與業(yè)務二者之間無法實現(xiàn)緊密配合，嚴重影響了應收賬款流程的規(guī)范性。

第四，財務人員未實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。在業(yè)財融合時代下，財務管理要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)要求財務人員實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，財務人員只有提高自身的工作能力，才能確保財務轉(zhuǎn)型成功。但是很多企業(yè)的財務人員形成了固化思維，僅了解核算工作要求，無法參與到業(yè)務的全流程，不主動和業(yè)務部門進行配合與溝通，導致業(yè)財融合無法順利推進。

二、業(yè)財融合視角財務管理轉(zhuǎn)型的方向

（一）財務分析的業(yè)財融合

第一，開展內(nèi)部價值鏈分析。首先，確定具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務活動。具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務活動是對企業(yè)具有影響力，能夠形成競爭優(yōu)勢的業(yè)務活動，包括優(yōu)秀的銷售渠道、良好的產(chǎn)品服務、良好的售后、低廉的價格等方面。企業(yè)在對這些特征進行識別之后，能夠?qū)ζ髽I(yè)的各項優(yōu)勢進行分析，并判斷企業(yè)優(yōu)勢活動情況，判斷如何優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營管理流程及工作模式。在確定具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務活動的同時，企業(yè)還要確定不具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務活動。不具有戰(zhàn)略意義的業(yè)務活動可能不會帶來價值增值，但是對企業(yè)的日常運轉(zhuǎn)有著不可或缺的影響。其次，合理分析作業(yè)情況。企業(yè)在對內(nèi)部作業(yè)活動進行分析時，通過分析不同活動的價值情況，能夠?qū)r值鏈上的活動進行細致梳理，根據(jù)不同業(yè)務活動情況將成本分配到具有價值的作業(yè)中，合理確定哪些作業(yè)是增值作業(yè)，哪些是非增值作業(yè)，并了解企業(yè)的成本情況，形成完善的成本管理體系。

第二，開展縱向價值鏈分析。傳統(tǒng)的財務分析過于重視對企業(yè)財務指標的分析，這樣的分析方式無法讓財務全面分析企業(yè)的業(yè)務工作特點?？v向價值鏈的分析是從企業(yè)的采購到銷售環(huán)節(jié)，分析企業(yè)上游供應商、下游客戶的情況。通過分析上下游的情況為企業(yè)的業(yè)務工作開展提供支持。縱向價值鏈分析的目的在于優(yōu)化企業(yè)上下游的管理活動，明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，幫助企業(yè)分析如何提高自身競爭優(yōu)勢。通過分析企業(yè)在縱向價值鏈的情況，判斷企業(yè)如何優(yōu)化資源配置[1]。首先，重構上游價值鏈。上游價值鏈的重構要求企業(yè)與供應商之間通過協(xié)作的方式實現(xiàn)降本增效目標。影響價值創(chuàng)造的因素包括價格、交易費用、倉儲費用等。企業(yè)要是對上游價值鏈實現(xiàn)重構，就要求企業(yè)和供應商之間實現(xiàn)共贏。企業(yè)可以和供應商之間組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，降低交易成本并提高議價能力。上游價值鏈的重構要求企業(yè)分析如何與供應商之間形成良好的關系，充分發(fā)揮成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的要求。企業(yè)在與供應商進行合作時，財務部門要分析與不同供應商合作的成本、質(zhì)量、供貨及時性等方面要求，并對各環(huán)節(jié)因素進行合理權衡，分析如何節(jié)約采購成本，降低采購價格，并實現(xiàn)提高采購效益的目標。其次，重構下游價值鏈。重構下游價值鏈要求企業(yè)與客戶之間保持良好的合作關系，并形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)與客戶之間的協(xié)作力度。重構下游價值鏈要求分析企業(yè)在消費者中的形象，選擇科學的銷售渠道以及優(yōu)化合作伙伴管理，從而提高企業(yè)的競爭力。在下游價值鏈重構中，要求企業(yè)改進與客戶之間的合作關系，改善與客戶的合作價值，滿足客戶的需求，以最大限度提高企業(yè)產(chǎn)品的服務價值。例如企業(yè)通過分析客戶的偏好和要求，不斷改進企業(yè)產(chǎn)品性能以及產(chǎn)品設計流程，讓企業(yè)擁有質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。通過與下游客戶保持良好的合作關系，實現(xiàn)與下游客戶之間的共贏，從而幫助企業(yè)不斷改進對客戶的管理流程。

第三，開展橫向價值鏈分析。橫向價值鏈分析是通過對競爭對手進行分析，找到競爭對手的優(yōu)勢以及獨特的資源，并以此分析如何提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)要比較自身與競爭對手在成本、質(zhì)量、營銷等環(huán)節(jié)是否存在差異，并幫助企業(yè)制定科學的管理方案。橫向價值鏈的分析能夠幫助企業(yè)形成核心能力，包括專利、技術、組織管理、品牌、聲譽等。只有打造企業(yè)核心競爭力，才能讓企業(yè)在激烈的競爭中獲得發(fā)展。首先，全面收集競爭對手的信息。企業(yè)在開展價值鏈的財務分析時，可以通過市場調(diào)研、實地采訪等方式了解競爭對手的情況，并根據(jù)競爭對手價格、質(zhì)量、生產(chǎn)工藝、管理水平、人力資源管理情況等信息，分析競爭對手競爭優(yōu)勢的情況。企業(yè)可以按定量分析和定性分析相結合的方式，掌握競爭對手的情況，并針對競爭對手的情況進行比較，評估企業(yè)與競爭對手之間所存在的差異，形成對各環(huán)節(jié)信息的動態(tài)反饋以及管理。其次，分析競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)要提高自身競爭力，就要對競爭對手的情況進行分析和預測，評估競爭對手能力，分析影響競爭對手價值創(chuàng)造的相關因素，包括生產(chǎn)能力、規(guī)模經(jīng)濟、地理位置。供應商情況、銷售渠道等因素，之后分析競爭對手未來發(fā)展方向，包括預測競爭對手的產(chǎn)品開發(fā)過程、市場營銷規(guī)劃等，幫助企業(yè)合理確定企業(yè)未來發(fā)展方向，讓企業(yè)有序應對競爭對手的挑戰(zhàn)，幫助企業(yè)獲得更高的效益。

（二）ERP 模式下的業(yè)財融合

第一，借助ERP 消除信息孤島。隨著信息技術高速發(fā)展，為了確保企業(yè)的財務與業(yè)務緊密配合，讓財務了解業(yè)務各環(huán)節(jié)的情況，要充分借助信息系統(tǒng)消除信息孤島，解決傳統(tǒng)管理模式下各部門各自為政，無法實現(xiàn)信息共享的問題。很多企業(yè)ERP 的信息系統(tǒng)建設時間相對較短，各類信息還無法實現(xiàn)有效共享。為解決這一問題，企業(yè)要消除信息孤島，讓企業(yè)的信息能夠?qū)崿F(xiàn)相互流通。企業(yè)要在ERP 系統(tǒng)中對各部門所需要的數(shù)據(jù)模塊進行全面整合，通過ERP 系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行流轉(zhuǎn)與監(jiān)控方式，能夠形成更高效的管理體系，從而提高企業(yè)管理效率[2]。

第二，借助ERP 實現(xiàn)對各項數(shù)據(jù)的準確管理。傳統(tǒng)的核算會計僅能實現(xiàn)對業(yè)務工作的核算，無法第一時間分析企業(yè)的業(yè)務工作情況，在企業(yè)檢查財務數(shù)據(jù)時，無法了解業(yè)務工作的細致情況。在使用ERP 的模式下，企業(yè)的財務與業(yè)務數(shù)據(jù)能夠互通，業(yè)務數(shù)據(jù)模塊的信息能夠及時流轉(zhuǎn)至財務模塊，財務人員經(jīng)過簡單的操作就能生成記賬憑證，從而大幅節(jié)約人員工作量，并通過對各類憑證自動生成，最大限度減少了人為處理憑證帶來的錯誤問題，促使企業(yè)業(yè)務流程更加高效。只要有業(yè)務活動發(fā)生，就能夠反映到企業(yè)財務核算中，實現(xiàn)財務對業(yè)務的動態(tài)管理，并實現(xiàn)企業(yè)財務對業(yè)務工作的實時監(jiān)控。例如，企業(yè)在開展銷售工作過程中，從接受客戶訂單、發(fā)貨等環(huán)節(jié)，由會計人員進行核算，無法掌握業(yè)務工作的實際特點。通過ERP 系統(tǒng)的使用，企業(yè)的銷售流程到達哪一步驟以及應收賬款情況、款項收回情況等信息都能夠通過信息系統(tǒng)進行查詢，并且相關經(jīng)濟業(yè)務事項發(fā)生之后通過信息流轉(zhuǎn)自動生成憑證，從而大幅提高財務工作效率，讓財務實現(xiàn)對業(yè)務工作的有效監(jiān)控。

第三，借助ERP 實現(xiàn)對業(yè)務的控制。在ERP 管理模式下，通過將各模塊系統(tǒng)形成一個整體，讓企業(yè)財務能夠?qū)I(yè)務各環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)進行監(jiān)控，為業(yè)務工作提供支持，達到提升整體經(jīng)營效率的目的。在ERP 管理模式下，企業(yè)可以設置關鍵控制點，對關鍵控制點進行實時分析，并對各崗位工作流程進行判斷。財務管理工作的目標是實現(xiàn)價值最大化，有效的財務控制機制要求通過設置關鍵控制點的方式，形成對業(yè)務數(shù)據(jù)的動態(tài)管理。每發(fā)生一筆業(yè)務，就會生成相應的記賬憑證，從而幫助企業(yè)判斷各項業(yè)務流程的情況，并分析關鍵控制點的控制要求。例如在開展應收賬款的流程中，通過對ERP 系統(tǒng)能夠由ERP 系統(tǒng)給企業(yè)傳遞賬款過期的相關信息，并以此加強催收，實現(xiàn)對催收的高效管理。

（三）應收賬款管理的業(yè)財融合

傳統(tǒng)的應收賬款管理模式下，財務和業(yè)務部門相互分離，企業(yè)的授信政策主要由業(yè)務部門負責，這樣的方式不利于強化對管理流程風險的控制，很可能發(fā)生呆壞賬，嚴重影響企業(yè)的經(jīng)營。在業(yè)財融合的模式下，應收賬款的業(yè)財融合要求讓財務參與到管理的監(jiān)督環(huán)節(jié)。首先，對客戶的信用風險進行識別。在業(yè)財融合模式下，企業(yè)的業(yè)務部門在全面收集客戶各類風險數(shù)據(jù)的基礎上，由企業(yè)財務部門對客戶的情況進行評價，包括評價客戶的盈利能力、償還能力，分析客戶工作情況。在應收賬款分析中，主要分析客戶資產(chǎn)負債率、流動比例等方面的指標。在盈利能力分析中，分析客戶的利潤水平、經(jīng)營能力、市場份額等相關信息。同時企業(yè)要結合與客戶合作過程中客戶回款情況、經(jīng)營狀況變動情況等因素對客戶信息進行更新，形成更為科學的評價指標。其次，對信用風險進行動態(tài)監(jiān)控。財務部門要對信用風險進行動態(tài)監(jiān)控與管理，形成對信用風險動態(tài)監(jiān)督。在此過程中，企業(yè)要強化員工的責任意識與風險管理意識，讓人員主動控制應收賬款風險。

（四）財務人員的轉(zhuǎn)型

第一，提高財務人員的綜合能力。隨著管理會計體系的發(fā)展，對財務人員的工作要求進一步提高。在管理會計的視角下，企業(yè)要提高財務人員的工作能力，讓財務人員形成融合素養(yǎng)。具體而言，要重視財務人員以下能力建設：首先，讓財務人員形成對業(yè)務的管理能力。在業(yè)財融合背景下，財務人員要能夠為業(yè)務提供支持，就要分析企業(yè)各項業(yè)務情況，通過了解企業(yè)管理情況及業(yè)務特點，分析企業(yè)的發(fā)展方向及管理要求，以此合理分析企業(yè)提升財務管理效率的方案，并通過對財務數(shù)據(jù)進行全面分析，形成對企業(yè)經(jīng)營管理工作的前瞻性預測，幫助企業(yè)站在整體視角分析風險管理要求，讓財務人員形成對業(yè)務的動態(tài)監(jiān)控能力。財務人員要能夠站在整體視角，對企業(yè)發(fā)展情況進行系統(tǒng)性分析，為各項工作提供支持。其次，形成問題解決能力。財務人員的問題解決能力要求財務人員根據(jù)業(yè)務環(huán)節(jié)所存在的問題，分析問題并解決問題，對問題進行歸納和總結，提出相應的見解，改進自身的傳統(tǒng)工作習慣，為企業(yè)創(chuàng)造價值[3]。再次，形成溝通能力。為確保業(yè)財融合工作有序開展，財務人員要能參與到業(yè)務的第一線，將財務知識應用到業(yè)務環(huán)節(jié)。通過統(tǒng)一財務與業(yè)務的語言，讓業(yè)務部門能夠了解財務部門工作要求，并通過形成說服力的建議，讓財務能夠站在業(yè)務視角思考問題。通過加強聯(lián)絡，形成科學的管理機制，實現(xiàn)對信息的高效溝通。最后，形成管理能力。長期以來很多企業(yè)的財務人員過于關注財務專業(yè)知識，缺乏對企業(yè)管理工作的分析能力。為了讓財務人員實現(xiàn)變革，財務人員要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維模式，能夠參與到企業(yè)的經(jīng)營管理的環(huán)節(jié)，探索如何促使企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展。財務人員要通過了解各環(huán)節(jié)工作指標，對各類工作要求形成全面掌握與有效控制。

第二，提升財務人員的專業(yè)分析能力。在業(yè)財融合的視角下開展財務分析，離不開財務人員轉(zhuǎn)型。財務人員要轉(zhuǎn)變自身的工作理念及工作行為，在工作流程中能夠不斷提升自身的技能，以此適應時代發(fā)展的要求。首先，財務人員要具備一定的業(yè)務技能，在開展分析的過程中要能夠了解業(yè)務工作的實際特點，以掌握業(yè)務流程的風險。財務人員要能夠全面分析企業(yè)所處的管理模式，了解企業(yè)管理策略，并熟悉供產(chǎn)銷流程的要求，能夠融入到企業(yè)管理流程中，善于提煉各項工作之間的要求，將復雜的工作數(shù)據(jù)化。其次，掌握專業(yè)技能。財務人員要了解會計準則、稅法相關條例，能夠使用財務分析的方法以及管理會計理念，對企業(yè)的各環(huán)節(jié)工作進行分析和管理。

第三，熟練先進的信息技術操作方法。在信息化時代業(yè)財融合工作要求參與人員適應信息技術操作要求，熟練掌握ERP 等信息系統(tǒng)操作方法，通過優(yōu)化信息系統(tǒng)操作流程，能夠主動應用信息技術為業(yè)務工作的開展提供支持。

第四，讓財務人員的理念和業(yè)務實現(xiàn)協(xié)同。首先，解決財務與業(yè)務的隔閡。財務人員要能夠站在業(yè)務立場分析問題，加強與業(yè)務部門人員的溝通。財務和業(yè)務要以企業(yè)價值最大化的角度，參與到企業(yè)配合工作中。財務人員通過參與企業(yè)的經(jīng)營管理過程，清晰了解自身的職能定位以及工作要求，幫助企業(yè)管理者制定更為科學的決策。其次，優(yōu)化財務人員思維模式。財務人員要突破傳統(tǒng)思維模式，能夠參與到企業(yè)的業(yè)務流程，形成創(chuàng)新意識和互聯(lián)網(wǎng)思維，積極與業(yè)務部門進行配合。財務人員要打破固化思維，能夠參與業(yè)務運行的全過程。通過統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方工作，提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率。

三、結語

在信息技術高速發(fā)展的背景下，越來越多企業(yè)借助ERP 等信息系統(tǒng)探索財務和業(yè)務的融合，使財務與業(yè)務之間實現(xiàn)互通與聯(lián)系。在業(yè)財融合的背景下，財務管理工作的要求不斷提高，財務要站在業(yè)務的視角開展財務分析、信息管理、應收賬款管理。在業(yè)財融合的視角下對財務人員提出的更高要求，財務人員不能僅局限于核算會計的思維，要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。本文通過對業(yè)財融合視角的財務工作轉(zhuǎn)型進行探討，認為在管理會計時代下，財務工作只有實現(xiàn)轉(zhuǎn)型才能適應時代發(fā)展要求，進一步提高財務工作附加值，為企業(yè)的發(fā)展提供保障。