業(yè)財融合角度下企業(yè)財務管理轉型探析

張向紅

摘 要：在信息化時代，人類從工業(yè)經濟時代步入數(shù)字經濟時代，時代的變革要求企業(yè)通過財務管理的轉型來應對激烈的市場競爭。當前企業(yè)的管理模式在不斷發(fā)展，財務工作需要適應企業(yè)管理的步伐，通過業(yè)財融合促使企業(yè)的財務融入企業(yè)各領域，借助管理會計工具實現(xiàn)企業(yè)財務與業(yè)務的有效融合。企業(yè)需要轉變財務管理職能，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標順利達成。企業(yè)的財務管理作為企業(yè)重要的管理職能，財務和業(yè)務的融合是企業(yè)財務管理發(fā)展的趨勢，企業(yè)需要實現(xiàn)財務與業(yè)務部門的緊密協(xié)作，將企業(yè)經營管理的關鍵指標進行管控，讓財務深入到業(yè)務的前端，成為業(yè)務的合作伙伴，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)對管理體系優(yōu)化的目標。當前很多企業(yè)在開展業(yè)財融合的過程中還存在一定問題，各類問題阻礙了企業(yè)業(yè)財融合下財務管理的轉型，不利于企業(yè)財務工作的開展。因此本文針對企業(yè)業(yè)財融合的常見問題進行分析，重點論述了企業(yè)業(yè)財融合的具體實施路徑，并分析了企業(yè)業(yè)財融合的保障措施，希望借此研究推動企業(yè)在業(yè)財融合角度下實現(xiàn)財務管理的轉型。

關鍵詞：業(yè)財融合；財務管理；轉型

當前很多企業(yè)在財務管理工作中還存在財務與業(yè)務相脫節(jié)等問題，阻礙了企業(yè)財務管理水平的提高，因此本文針對業(yè)財融合存在的問題進行研究，認為企業(yè)需要通過財務管理工作的轉型來促使財務了解業(yè)務的情況，讓財務為業(yè)務提供支持。

一、相關概念

業(yè)財融合指的是財務和業(yè)務為了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，在經營管理過程中彼此配合的方式。業(yè)財融合下的財務管理轉型要求企業(yè)的財務部門通過恰當?shù)墓芾矸椒ㄅc管理程序，為業(yè)務環(huán)節(jié)的工作提供有效的支持，并通過財務體系的優(yōu)化促使企業(yè)經營管理水平得到有效提高。業(yè)財融合強調財務管理深入到業(yè)務運營的過程中，實現(xiàn)對目標層、內容層、架構層、基礎保障的有效管理，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值增值的目標。首先，在目標層，企業(yè)的財務和業(yè)務目標在日常工作中存在不一致的問題，業(yè)務部門關注企業(yè)的銷售，財務部門關注價值創(chuàng)造，企業(yè)要推動業(yè)財融合，就需要促使財務和業(yè)務目標統(tǒng)一，共同提升雙方的價值，通過業(yè)財融合的方式促使企業(yè)達成預期的管理目標，將管理工作的要求貫穿于企業(yè)的整個價值鏈管理環(huán)節(jié)，并通過對企業(yè)管理流程的優(yōu)化促使財務管理融入企業(yè)的業(yè)務流程，推動企業(yè)的業(yè)務工作得到優(yōu)化。其次，在內容層，企業(yè)的財務管理強調從全局出發(fā)，以企業(yè)的價值創(chuàng)造為導向深入業(yè)務工作的各環(huán)節(jié)，促使財務和業(yè)務實現(xiàn)有效融合，對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務管理、市場營銷、客戶服務等方面的內容進行優(yōu)化，并結合企業(yè)業(yè)務實際分析企業(yè)未來發(fā)展需要匹配的資源，以幫助企業(yè)降低成本并創(chuàng)造利潤。通過幫助企業(yè)打造具有核心競爭力的產品，提高企業(yè)的市場占有率，控制企業(yè)的營銷費用，提高企業(yè)客戶的滿意度，從而實現(xiàn)價值增值的目標。再次，架構層要求結合企業(yè)的財務管理發(fā)展需求，對企業(yè)的管理體系進行精細化分工，并對企業(yè)的基本架構進行梳理，讓戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務從繁雜的會計核算中擺脫出來，用更多的精力服務于企業(yè)的管理和業(yè)務，為企業(yè)經營提供支持。最后，基礎保障要求企業(yè)培養(yǎng)專業(yè)人才，要讓財務人員既懂財務又懂業(yè)務，并且企業(yè)需要具有良好的信息系統(tǒng)，構建財務和業(yè)務之間統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑。

二、企業(yè)業(yè)財融合的常見問題

第一，財務與業(yè)務存在隔閡。長期以來企業(yè)的財務部門和業(yè)務部門看待問題的視角不同，財務更加注重對風險的管理以及對收益的管控，業(yè)務部門更加重視銷量的拓展及業(yè)績的提高，這也導致財務和業(yè)務部門存在一定的矛盾，例如業(yè)務部門為了提高自身的業(yè)績申請?zhí)岣哔d銷額度，財務部門出于風險管理的視角考慮拒絕了相關申請，導致二者產生矛盾。

第二，財務人員專業(yè)素養(yǎng)不足。長期以來財務人員從事核算會計工作，形成了嚴謹?shù)乃季S模式，在工作中不了解如何開展業(yè)財融合工作，也沒有參與到業(yè)財融合的具體流程中，不利于企業(yè)業(yè)財融合工作的開展。很多企業(yè)內部的財務人員不具有財務分析能力及信息技術的操作能力，導致在業(yè)財融合各環(huán)節(jié)效率低下。

第三，信息技術的應用不足。業(yè)財融合要求企業(yè)通過信息技術的使用，提高財務的信息分析能力。但是很多企業(yè)的信息系統(tǒng)不完善，業(yè)務與財務之間的數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，各類數(shù)據(jù)難以得到及時傳遞，阻礙了業(yè)財融合工作的開展。

三、企業(yè)業(yè)財融合的具體實施路徑分析

（一）業(yè)財融合角度下的預算管理

第一，優(yōu)化預算的組織體系。預算貫穿于企業(yè)管理的各環(huán)節(jié)，基于業(yè)財融合的預算管理需要由專門的組織體系來開展，促使企業(yè)的財務與業(yè)務實現(xiàn)有效融合。因此企業(yè)可以設置管理會計小組，由財務部門和業(yè)務部門人員參與到其中，并可以邀請預算管理方面的專家參與其中，負責管理預算各環(huán)節(jié)的工作，以促使財務和業(yè)務配合更加緊密。管理會計小組由企業(yè)的預算管理委員會直接領導，按照預算管理委員會的要求執(zhí)行各環(huán)節(jié)的預算安排。

第二，優(yōu)化預算的編制流程。首先，業(yè)財融合下的預算編制需要形成上下結合的編制方式，上下結合的預算能夠分析企業(yè)基層部門的工作實際，促使預算工作更加符合業(yè)務的特點。上下結合的預算編制要將預算目標下達到各業(yè)務部門，各業(yè)務部門通過分析預算目標以及自身下一年度的規(guī)劃開展預算編制，編制完成后提交給管理會計小組分析預算是否符合企業(yè)實際，是否充分考慮財務指標和業(yè)務指標，管理會計小組通過匯總預算，提交給企業(yè)的預算管理委員會審批，預算管理委員會對預算進行分析之后提出調整建議，并下達企業(yè)的業(yè)務部門進行調整，通過反復的溝通與協(xié)調形成最終的預算規(guī)劃。其次，在編制預算時，需要充分考慮財務指標與業(yè)務指標，財務指標的設置要由財務部門牽頭，各部門配合其中，合理設置主營業(yè)務收入、主營業(yè)務成本等方面指標。業(yè)務指標的設置需要結合企業(yè)的管理實際，分析業(yè)務層面的業(yè)務量、收入結構、客戶滿意度等方面的指標。

第三，優(yōu)化預算的執(zhí)行。企業(yè)在預算執(zhí)行的過程中需要建立動態(tài)的預測機制，通過滾動預算開展管理，以達到動態(tài)優(yōu)化預算機制的目標，針對預算工作中存在的問題進行調整，以推進業(yè)財融合工作效果的發(fā)揮。財務人員需要充分投入到企業(yè)的業(yè)務工作中，結合業(yè)務工作完成情況，通過滾動預測的方式對預算不斷調整與糾偏，以發(fā)揮預算在管理工作中的指導性作用。企業(yè)在開展預算管理的過程中，也需要將企業(yè)生產經營活動的安排充分考慮到其中，提高預算的精細度與合理性，促使預算符合企業(yè)的工作安排。

第四，優(yōu)化預算的考核機制。業(yè)財融合下的預算管理考核，不僅需要考核企業(yè)的財務指標，還需要考核業(yè)務指標，避免財務與業(yè)務相脫節(jié)的問題，因此本文認為企業(yè)需要通過13+1的績效考核方法開展考核。例如A在預算考核過程中，重視對企業(yè)內部的關鍵模塊考核，通過分析企業(yè)的精神、商業(yè)、組織、執(zhí)行力四個層面對企業(yè)的管理情況開展考核。精神層面包括使命、愿景、價值觀；商業(yè)層面包括戰(zhàn)略、三年規(guī)劃、一年內重要工作；組織保障層面包括架構、KPI、計劃、激勵；執(zhí)行力層面包括溝通、考核、人才；領導力層面包括企業(yè)領導力。13+1的考核機制能夠實現(xiàn)對企業(yè)各環(huán)節(jié)的全面考核，使考核體系更加科學。

（二）業(yè)財融合角度下的財務分析與業(yè)績評價

首先，分析企業(yè)的盈利能力，立足于企業(yè)供產銷各環(huán)節(jié)，分析收入、成本、費用等變動對凈利潤變動的影響情況，并細分不同產品、不同區(qū)域的盈利情況，結合盈利情況與目標的差異判斷差異產生的成因，并制定合理的優(yōu)化方案。其次，營運能力分析。營運能力分析主要分析企業(yè)存貨周轉率、應收賬款周轉率等周轉率，要求分析企業(yè)不同品牌、不同區(qū)域產品營運情況，分析企業(yè)不同品牌、不同區(qū)域的產品營運能力是否存在問題。再次，產品分析。企業(yè)的產品分析是企業(yè)經營管理者關注的重點，企業(yè)財務需要對新上市的產品進行跟蹤，分析產品的成長性與盈利性，通過建立產品分析機制，對產品的生命周期進行研究，并結合企業(yè)管理工作的重點分析企業(yè)產品的市場情況，結合企業(yè)產品毛利率等指標進行專項分析，以促使企業(yè)的產品管理規(guī)劃更加合理。

企業(yè)的績效管理是企業(yè)經營管理工作的關鍵，企業(yè)開展績效管理要求財務部門結合企業(yè)發(fā)展的需求，與人力資源部門配合確定各業(yè)務部門的考核指標。在確定各業(yè)務部門的考核指標時，需要通過分析各業(yè)務部門工作的要求，判斷各業(yè)務工作需要完成的指標，并以此確定企業(yè)業(yè)務部門的關鍵考評要求，通過梳理企業(yè)的關鍵流程，促使指標體系更加全面。

（三）業(yè)財融合角度下的賒銷管理

第一，優(yōu)化授信管理流程。企業(yè)在對客戶的風險進行評估時，需要分析客戶的償債能力、信用情況，如果客戶企業(yè)在業(yè)界成立的時間較久，且有良好的口碑，企業(yè)與客戶在合作過程中客戶沒有逾期歷史，也沒有失信記錄，那么就應該給予較高評價。同時企業(yè)還需要分析客戶的營運能力、盈利能力、償債能力等方面的指標，通過對客戶的細致分析，判斷客戶的經營情況。財務部門也可以在網絡上查看客戶股東是否存在失信記錄，查看客戶企業(yè)是否在經營中由于未償還款項多次被其他企業(yè)起訴。企業(yè)在對各類信息進行整理之后，對各類信息進行詳細分析，以此確定對客戶的授信。企業(yè)需要結合客戶的償債能力，將客戶的信用等級進行分類管理，對于不同類別客戶的信用等級明確賒銷額度與賬期的上限，在上限范圍內與客戶簽訂合同。

第二，加強溝通。企業(yè)的財務部門要與業(yè)務部門實現(xiàn)高質量的信息傳遞，促使各成員實現(xiàn)對應收賬款管理的配合。同時企業(yè)需要提高與客戶的溝通效率，通過及時與客戶進行溝通，讓客戶了解回款要求，引導客戶回款。此外，業(yè)務部門通過與客戶的回訪，了解客戶的經營變動情況，并將相關信息及時反饋給企業(yè)的財務部門，財務部門通過對相關信息的更新，調整對客戶的信用評級。

（四）業(yè)財融合角度下的產品分析

企業(yè)的財務要服務于產品分析工作中，為企業(yè)的營銷工作提供支持，通過產品價格分析、研發(fā)管理，為營銷工作的開展提供支持。首先，優(yōu)化產品定價管理。企業(yè)在對產品定價管理時，需要合理分析企業(yè)產品出廠價、客戶批發(fā)價、零售價等不同的價格，并通過分析產品的盈利能力，分析企業(yè)產品的成長，分析企業(yè)的重點產品，針對重點產品重點管理，以提高企業(yè)價值。其次，優(yōu)化產品研發(fā)管理。近年來我國針對企業(yè)開展研發(fā)工作的重視不斷提高，針對研發(fā)工作給予了一系列稅收優(yōu)惠政策，企業(yè)需要加強對產品的研發(fā)，針對不同產品的生命周期、產品定位等方面的信息合理開展研發(fā)工作，通過優(yōu)化企業(yè)的產品研發(fā)流程，提高產品毛利率與競爭力。

（五）業(yè)財融合角度下的供應鏈管理

第一，財務需要對研發(fā)環(huán)節(jié)的成本進行控制。研發(fā)階段往往決定了后續(xù)的成本，雖然研發(fā)階段成本較低，但是研發(fā)階段決定了產品如何生產。在研發(fā)的過程中，財務部門分析需要分析新材料、新技術是否能夠節(jié)約成本及提高經濟效益，輔助企業(yè)的研發(fā)部門加強對新材料、新工藝的使用，從而在產品質量不變的情況下，盡可能優(yōu)化產品生產成本。

第二，采購階段成本的控制。企業(yè)在采購環(huán)節(jié)中，財務部門需要配合采購部門分析采購價格的合理性，并參與到采購工作中，與供應商進行談判，結合企業(yè)的采購計劃制定合理的采購成本目標，對于采購的商品進行分析，盡可能使實際采購成本小于或等于目標采購成本。財務部門需要對采購進行監(jiān)督與協(xié)調，避免企業(yè)資源浪費的問題。財務部門需要針對采購加強管理，對供應商建立準入機制，形成對供應商的有效分析，選擇適合企業(yè)的供應商開展采購。

第三，優(yōu)化企業(yè)生產管理。生產階段成本管理要求針對人力、物力進行控制。產品的成本在設計階段就已確定，生產階段的成本控制主要是控制材料浪費以及提高生產效率。在材料管理方面，財務需要針對材料領用、發(fā)料等進行控制，建立定額領料制度，避免材料被浪費等問題，并針對節(jié)約材料的人員予以獎勵，對浪費材料的人員予以處罰，提高各環(huán)節(jié)材料的使用效率，以降低企業(yè)的成本。同時，企業(yè)需要在生產階段提高員工工作效率，降低企業(yè)整體成本，在每道工序都配置恰當?shù)娜藛T，由財務部門分析不同工序的重要性以及成本控制的要求，對于重要的工序配置專業(yè)的人員，對于輔助工序配備工作經驗不足但工資水平較低的人員，從而控制總體成本。

第四，加強營銷階段的成本管理。在營銷過程中，企業(yè)要優(yōu)化銷售過程的銷售費用、運輸費用等費用的管理。例如企業(yè)在運輸時，財務部門要參與到運輸路線的分析中，提高車輛滿載率，并加強對承運商的招標，提高物流效率，實現(xiàn)對運輸環(huán)節(jié)成本的控制，以降低銷售過程的成本支出。

四、企業(yè)業(yè)財融合實施的保障措施

（一）促使財務與業(yè)務相互配合

企業(yè)的財務和業(yè)務部門需要進行積極溝通，企業(yè)可以通過定期召開會議等方式，讓財務部門和業(yè)務部門積極溝通，企業(yè)還可以讓財務人員到業(yè)務部門輪崗了解業(yè)務要求，讓業(yè)務人員到財務部門進行學習，從而促使財務與業(yè)務的緊密配合。

（二）加強人員素養(yǎng)

首先，轉變財務人員思維方式。財務人員長期以來受到核算會計影響，形成了嚴謹?shù)乃季S。在業(yè)財融合的背景下，財務需要轉變傳統(tǒng)思維，參與到企業(yè)的管理流程中，能夠站在企業(yè)整體的視角對企業(yè)的風險進行分析，為企業(yè)經營管理工作提供有價值的建議。其次，在業(yè)財融合背景下財務人員需要加強對信息技術以及專業(yè)技能的學習，要求財務人員了解企業(yè)的業(yè)務模式，掌握供產銷各環(huán)節(jié)的重點，主動參與到企業(yè)管理中。同時在信息化時代下，財務人員除了需要了解業(yè)財融合的相關知識，還需要熟練掌握信息系統(tǒng)的操作方法，熟練運用信息技術軟件對各類信息進行分析與管理。

（三）改進信息技術應用

在業(yè)財融合下，企業(yè)需要應用先進的信息系統(tǒng)，促使企業(yè)的各項內部信息得到高效集成，促使企業(yè)的財務部門及時了解企業(yè)經營管理工作的實際情況。本文認為，企業(yè)可以通過在內部使用信息系統(tǒng)匯總企業(yè)內部的各項數(shù)據(jù)，將供產銷數(shù)據(jù)匯總到統(tǒng)一平臺，形成以財務系統(tǒng)為核心，其他系統(tǒng)相互集成的信息平臺，通過信息平臺提高企業(yè)對數(shù)據(jù)的管理水平，促使企業(yè)的財務人員高效、準確地獲取各類數(shù)據(jù)，并且財務人員需要實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的有效使用，通過熟悉業(yè)務流程，參與到業(yè)務流程管理的過程中，打穿財務和業(yè)務之間的壁壘，推進財務與業(yè)務的一體化管控，通過構建財務與業(yè)務統(tǒng)一的數(shù)據(jù)口徑，強化業(yè)財融合的深度。

五、結語

業(yè)財融合下的財務管理轉型是未來財務管理工作發(fā)展的方向，企業(yè)在激烈的市場競爭當中要獲得優(yōu)勢，需要由財務挖掘業(yè)務信息背后的內容，為企業(yè)的經營管理工作提供保障，以促使企業(yè)的財務成為業(yè)務的合作伙伴，讓業(yè)務與財務共同配合。業(yè)財融合的實現(xiàn)不是一蹴而就的，需要循序漸進地開展，結合企業(yè)實際不斷優(yōu)化各項管理流程。

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