中小企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策探討

易萍

摘要：中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要中堅(jiān)力量，全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)工具，能促使中小企業(yè)在日益競爭激勵(lì)的市場環(huán)境中取得長遠(yuǎn)發(fā)展。中小企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算管理，可以使企業(yè)有限資源得到充分利用，預(yù)測未來一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營成果，幫助企業(yè)自身及時(shí)采取應(yīng)對措施修正運(yùn)營過程中出現(xiàn)的偏差。本文通過闡述全面預(yù)算管理的概念和重要性，探討中小企業(yè)在實(shí)施過程中，出現(xiàn)全面預(yù)算管理理念認(rèn)識不清、預(yù)算編制粗放、預(yù)算執(zhí)行偏離等困境，提出應(yīng)提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識、科學(xué)合理編制預(yù)算并加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的控制，建立健全考核評價(jià)體系等對策，以促進(jìn)中小企業(yè)全面預(yù)算管理能力的提升。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；全面預(yù)算管理；困境；對策

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中小企業(yè)經(jīng)濟(jì)體的競爭也日趨白熱化。在企業(yè)成立初期，中小企業(yè)專注于“活下來”，追求利潤的過程中多注重于結(jié)果，過程管理都是粗放的。但經(jīng)過初創(chuàng)期的積累，企業(yè)想尋求長遠(yuǎn)發(fā)展，市場就開始以更高的標(biāo)準(zhǔn)來要求企業(yè)重視經(jīng)營工作的方方面面。全面預(yù)算管理作為被廣泛應(yīng)用于大中型企業(yè)的比較成熟、科學(xué)的現(xiàn)代化管理手段，理應(yīng)在中小企業(yè)中得到推行。

一、中小企業(yè)全面預(yù)算管理概述

（一）中小企業(yè)全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在經(jīng)營過程中，通過對未來長時(shí)間內(nèi)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測，達(dá)到對現(xiàn)有資源進(jìn)行合理籌劃，科學(xué)配置，及時(shí)分析，加強(qiáng)監(jiān)督，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評估反饋從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的全過程。中小企業(yè)為了更好地整合有限資源，在競爭激勵(lì)的市場環(huán)境中贏得長遠(yuǎn)發(fā)展，應(yīng)提高對全面預(yù)算管理的認(rèn)識，科學(xué)合理地進(jìn)行預(yù)算編制、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行的全過程、及時(shí)對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析和評估反饋。

（二）中小企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

中小企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中發(fā)展速度快、潛力大，經(jīng)營方式靈活，實(shí)施全面預(yù)算管理工作更具有優(yōu)勢。全面預(yù)算管理有助于中小企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過預(yù)測未來一段時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營成果，有利于防范風(fēng)險(xiǎn)，合理配置企業(yè)資源。同時(shí)，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行與控制能進(jìn)一步助力企業(yè)在經(jīng)營和管理過程中注重精細(xì)化管理，降低企業(yè)運(yùn)維成本，提升經(jīng)濟(jì)效益，促使企業(yè)競爭力得到全面提高。

二、中小企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

中小企業(yè)在運(yùn)用全面預(yù)算管理時(shí)受制于人、財(cái)、物等方面的制約，對全面預(yù)算管理內(nèi)涵理解不清，缺乏專門的組織機(jī)構(gòu)主導(dǎo)編制適合企業(yè)自身發(fā)展的全面預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算執(zhí)行得不到有效保證，評價(jià)考核體系缺失，造成了全面預(yù)算管理實(shí)踐的不少難題。

（一）對“全面”內(nèi)涵理解不透

首先，中小企業(yè)的管理層缺乏對全面預(yù)算管理知識的系統(tǒng)培訓(xùn)，認(rèn)為就是將企業(yè)各種固定非固定支出列示，預(yù)測財(cái)務(wù)報(bào)表，全面預(yù)算管理演變成僅由財(cái)務(wù)部主導(dǎo)參與的一項(xiàng)部門工作，脫離了全面預(yù)算管理中“全員參與預(yù)算管理”的理念。其次，中小企業(yè)的管理層對于全面預(yù)算管理的指標(biāo)多注重利潤和現(xiàn)金流，強(qiáng)調(diào)在上一年基礎(chǔ)上節(jié)約各項(xiàng)日常經(jīng)營活動(dòng)的開支，而未考慮全面預(yù)算管理中“業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋”的要求，造成企業(yè)各項(xiàng)資源無法充分配置和籌劃。實(shí)際工作過程中，大部分中小企業(yè)的全面預(yù)算簡單做成了資金計(jì)劃，在費(fèi)用支出上反復(fù)揣摩和刪減。最后，中小企業(yè)由于規(guī)模較小、資源有限，人員配備不足，往往將全面預(yù)算管理重點(diǎn)僅僅放在預(yù)算指標(biāo)編制和匯總環(huán)節(jié)，忽視“管理流程全程跟蹤”的過程管理，缺乏預(yù)算執(zhí)行、分析和調(diào)整考核等動(dòng)態(tài)管理活動(dòng)，導(dǎo)致最終無法實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，使全面預(yù)算管理成為“空中樓閣”。

（二）全面預(yù)算編制過程粗放

首先，中小企業(yè)受限于自身管理水平，管理者經(jīng)驗(yàn)不足，思維方式傳統(tǒng)，在編制全面預(yù)算時(shí)僅要求財(cái)務(wù)部牽頭組織收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行簡單加減匯總，缺乏專門的機(jī)構(gòu)和專業(yè)的人員進(jìn)行指導(dǎo)和分析，導(dǎo)致編制總體原則失去科學(xué)合理性。其次，主導(dǎo)編制全面預(yù)算的人員自身專業(yè)素質(zhì)不高，對不同業(yè)務(wù)模式下全面預(yù)算編制方法不清楚，無法為不同的經(jīng)營活動(dòng)提供適應(yīng)性編制方法。第三，業(yè)務(wù)部門僅考慮為實(shí)現(xiàn)收入增長應(yīng)投入的開支，而財(cái)務(wù)部門總想在節(jié)流的前提下開源，業(yè)財(cái)出發(fā)點(diǎn)不統(tǒng)一，反復(fù)修改、反饋、匯報(bào)及審核，導(dǎo)致雖然耗盡人力，過程繁冗，卻效率低下，指標(biāo)偏離。第四，歷史參考數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，對預(yù)算科目理解的偏差，資金支出時(shí)間性差異，都會影響參考數(shù)據(jù)的可靠性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)基數(shù)不等，使預(yù)算結(jié)果偏差較大。同時(shí)，受制于網(wǎng)絡(luò)信息化管理水平，在數(shù)據(jù)收集整理過程中，中小企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的辦公軟件，進(jìn)行人工信息錄入，效率和準(zhǔn)確性大大降低。最后，中小企業(yè)管理者權(quán)力相對集中，容易自上而下將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成部門的預(yù)算指標(biāo)，雖然能從企業(yè)全局出發(fā)，實(shí)現(xiàn)資源合理配置，但這種權(quán)威式編制方法使中低層級人員只能被動(dòng)接受，缺乏責(zé)任感和主動(dòng)性，尤其在成本費(fèi)用方面，擔(dān)心執(zhí)行率太低，而只管“完成預(yù)算”，并不綜合考慮必要性和合理性。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行偏離目標(biāo)

如果說全面預(yù)算管理中預(yù)算編制是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化成一定時(shí)期內(nèi)的預(yù)算指標(biāo)的話，那么預(yù)算執(zhí)行則把預(yù)算目標(biāo)變成現(xiàn)實(shí)的方式，包含預(yù)算控制、分析以及調(diào)整、評價(jià)考核程序。首先，中小企業(yè)內(nèi)部缺乏針對全面預(yù)算管理活動(dòng)的內(nèi)控制度，將預(yù)算編制、執(zhí)行等流程規(guī)范化。中小企業(yè)管理者意識到全面預(yù)算管理工具對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的重要性，對其編制過程花費(fèi)巨大精力，但忽略了將其長期規(guī)范化的引導(dǎo)，缺乏行之有效的制度約束全面預(yù)算全流程。其次，中小企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中，缺乏對預(yù)算目標(biāo)細(xì)化和動(dòng)態(tài)反饋的過程，沒有針對全面預(yù)算管理工作落實(shí)具體的控制規(guī)范，使全面預(yù)算管理工作在實(shí)踐中發(fā)揮的效益大打折扣。第三，在預(yù)算執(zhí)行過程中，缺乏及時(shí)的預(yù)算分析工作，導(dǎo)致經(jīng)營成果與預(yù)算目標(biāo)之間差異較大，各部門之間相互推諉，卻不組織深入分析差異原因。最后，中小企業(yè)在具體的經(jīng)營活動(dòng)過程中，缺乏針對國內(nèi)外市場變化對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整的能力。當(dāng)市場出現(xiàn)新的機(jī)會時(shí)，往往覺得全面預(yù)算管理調(diào)整、編制程序太繁瑣，而不能有效地針對變化做出預(yù)算調(diào)整。

（四）全面預(yù)算缺乏考核體系

中小企業(yè)在運(yùn)用全面預(yù)算管理時(shí)重點(diǎn)往往放在預(yù)算編制上，希望做出能讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的預(yù)測財(cái)務(wù)報(bào)表，沒有科學(xué)合理地考核指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)完成出現(xiàn)問題時(shí)互相推卸責(zé)任。其次，即使有考核指標(biāo)，但缺乏客觀評價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，卻也無法對考核者做出懲罰，這就大大打擊了基層員工的積極性。中小企業(yè)的管理者大多有絕對的話語權(quán)，容易靠經(jīng)驗(yàn)意識判斷。第三，考核不及時(shí)，獎(jiǎng)懲力度不大，考核流于形式。對預(yù)算執(zhí)行效果，缺乏差異分析，不能對后續(xù)經(jīng)營活動(dòng)甚至是下期預(yù)算編制提供較好的基礎(chǔ)。最后，考核范圍不全面，很多企業(yè)往往僅針對業(yè)務(wù)部門的部分財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考慮，而忽略了業(yè)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)對全面預(yù)算管理組織工作也缺乏考核。

三、中小企業(yè)全面預(yù)算管理困境解決對策

針對上述中小全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的困境，為了使全面預(yù)算管理工具更好地服務(wù)中小企業(yè)，促進(jìn)中小企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，提出以下對策。

（一）提升對全面預(yù)算管理的認(rèn)識

1.全員參與預(yù)算管理

全面預(yù)算管理不僅僅是財(cái)務(wù)部門的工作，中小企業(yè)所有部門和人員均應(yīng)積極參與。中小企業(yè)在確定實(shí)施全面預(yù)算管理后首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行組織相關(guān)知識的培訓(xùn)，是公司全體員工對全面預(yù)算理念有基本認(rèn)識，并形成與公司目標(biāo)一致的共識，宣傳全面預(yù)算管理制度主導(dǎo)全面預(yù)算管理工作的中高層去行業(yè)內(nèi)示范企業(yè)參觀學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理方法。其次，中小企業(yè)管理者應(yīng)將全面預(yù)算長期指標(biāo)分解到年度、部門甚至員工個(gè)人，由部門主導(dǎo)、全員參與的主人翁意識投入到全面預(yù)算管理工作中，保障全體員工積極參與和配合支持。最后，中小企業(yè)應(yīng)該成立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理工作組，即使達(dá)不到配置專業(yè)人才的情況下，也應(yīng)該在部門設(shè)置專人主導(dǎo)。部門內(nèi)部之間，不同部門之間共同討論和學(xué)習(xí)，定期交流分享全面預(yù)算管理工作過程中出現(xiàn)的難點(diǎn)與經(jīng)驗(yàn)，充分調(diào)動(dòng)全體員工參與預(yù)算管理的主動(dòng)性。

2.全業(yè)務(wù)范圍納入預(yù)算管理

全面預(yù)算管理不能僅關(guān)注企業(yè)日常經(jīng)營活動(dòng)，中小企業(yè)更應(yīng)該在有限的資源下覆蓋企業(yè)人力、財(cái)力、物力以及研發(fā)、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)方面。管理者和決策層在關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)也應(yīng)該掌握非財(cái)指標(biāo)的情況，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)全方面的資源配置和經(jīng)營效率提升。如中小企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)以銷售預(yù)測分析為基點(diǎn)，同時(shí)也要對市場環(huán)境，供應(yīng)鏈前后端產(chǎn)業(yè)狀況，國家宏觀政策，目標(biāo)客戶需求，競爭對手實(shí)力等進(jìn)行綜合研判。財(cái)務(wù)預(yù)算管理人員要深入了解業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)部門也要注重同財(cái)務(wù)部門的協(xié)調(diào)配合和充分溝通，達(dá)到預(yù)算管理的“全面性”要求。

3.全管理流程跟蹤反饋

全面預(yù)算管理是一個(gè)持續(xù)進(jìn)行的過程，中小企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)不能僅停留在預(yù)算目標(biāo)編制審批等環(huán)節(jié)，還需要對預(yù)算執(zhí)行過程中的情況進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整控制后續(xù)環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動(dòng)，并通過預(yù)算考核等手段促成預(yù)算目標(biāo)的完成，使事前計(jì)劃、事中控制、事后分析不流于形式，便于及時(shí)了解企業(yè)綜合能力，使企業(yè)短期、長期戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

（二）選擇科學(xué)合理的預(yù)算編制流程

首先，中小企業(yè)管理者應(yīng)充分考慮自身發(fā)展階段的特點(diǎn)，結(jié)合長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇適合自身的編制方法。針對不同業(yè)務(wù)類型，充分運(yùn)用零基預(yù)算、增量預(yù)算和固定預(yù)算等，同時(shí)按照自身企業(yè)發(fā)展階段來選擇預(yù)算編制的重點(diǎn)模式，如企業(yè)初創(chuàng)期應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注利潤和現(xiàn)金流。其次，預(yù)算編制業(yè)財(cái)指標(biāo)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，各部門將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解，具體落實(shí)到日常工作中，讓員工在自己的崗位上促進(jìn)全面預(yù)算管理工作的開展。第三，充分利用信息化系統(tǒng)，集成企業(yè)現(xiàn)有各類辦公軟件，提取不同時(shí)期的各項(xiàng)數(shù)據(jù)供相關(guān)部門和決策者參考，改變傳統(tǒng)的表格編制方式，在信息化系統(tǒng)中統(tǒng)一報(bào)送，既能提高數(shù)據(jù)填報(bào)時(shí)的準(zhǔn)確性，又能利用信息化技術(shù)的強(qiáng)大功能，進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)結(jié)果的匯總和管理類報(bào)表展現(xiàn)。最后，中小企業(yè)在全面預(yù)算編制過程中，應(yīng)該采取“上下結(jié)合”的編制模式，將各個(gè)層級管理者以及特定領(lǐng)域擁有專長的員工組成專項(xiàng)小組，與高層管理者就戰(zhàn)略目標(biāo)充分溝通后，傳達(dá)組織各層級人員根據(jù)分解后的目標(biāo)編制預(yù)算初稿，各層級之間雙向溝通后提出修改意見，直到最后形成最終預(yù)算。

（三）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制

全面預(yù)算管理確定實(shí)施后，最關(guān)鍵的步驟在于執(zhí)行。中小企業(yè)在踐行預(yù)算目標(biāo)時(shí)，需要對預(yù)算執(zhí)行過程中的各個(gè)方面進(jìn)行監(jiān)督和管控，否則難以實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

首先，預(yù)算控制應(yīng)屬于中小企業(yè)內(nèi)部控制體系的重要組成部分，制定預(yù)算執(zhí)行審批、分析反饋甚至是調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算執(zhí)行過程中的各項(xiàng)活動(dòng)“有法可依”。其次，不同行業(yè)，不同發(fā)展階段的中小企業(yè)在執(zhí)行過程控制時(shí)必須抓住重點(diǎn)及時(shí)反饋執(zhí)行結(jié)果，同時(shí)對一些非日常經(jīng)營活動(dòng)的重大項(xiàng)目必須進(jìn)行剛性控制，而日常經(jīng)營活動(dòng)應(yīng)盡量簡化流程，使其總額可控即可。第三，預(yù)算執(zhí)行過程中應(yīng)及時(shí)根據(jù)不同情況分析反饋預(yù)算執(zhí)行情況，中小企業(yè)設(shè)立專職人員及時(shí)匯總收集實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)，歷史同期數(shù)據(jù)，行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)等信息，針對影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重大項(xiàng)目計(jì)算差異和運(yùn)用科學(xué)方法進(jìn)行多維度原因分析，以利于企業(yè)管理者及時(shí)調(diào)整下一步行動(dòng)計(jì)劃，并作為下一次預(yù)算編制的影響因數(shù)。最后，中小企業(yè)面對內(nèi)外部環(huán)境或者經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生重大變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)組織評估原有預(yù)算是否適應(yīng)新的市場環(huán)境，做出適合企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整。預(yù)算調(diào)整也應(yīng)遵循內(nèi)控制度中審批調(diào)整制度，秉著謹(jǐn)慎原則，嚴(yán)格控制調(diào)整頻率，注明調(diào)整原因，客觀、合理、可行地實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化調(diào)整。

（四）建立健全預(yù)算考核評價(jià)體系

全面預(yù)算管理考核是對全面預(yù)算管理工作全流程進(jìn)行一種綜合評估的動(dòng)態(tài)化管理過程，是對中小企業(yè)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的檢查、考核和評價(jià)，為改進(jìn)預(yù)算管理提供建議和意見，因此企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算考核評價(jià)體系，為企業(yè)達(dá)到業(yè)績成果實(shí)施獎(jiǎng)懲和激勵(lì)提供依據(jù)。

首先，中小企業(yè)全面預(yù)算考核應(yīng)包括對全面預(yù)算目標(biāo)完成情況的考核，同時(shí)也應(yīng)將全面預(yù)算組織工作納入考核范圍。對預(yù)算目標(biāo)的考核，是提高公司績效的重要內(nèi)容，同時(shí)也有利于掌握預(yù)算目標(biāo)與執(zhí)行的偏差情況，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營活動(dòng)，精修業(yè)財(cái)指標(biāo)。其次，中小企業(yè)應(yīng)該合理設(shè)計(jì)考核體系的各項(xiàng)指標(biāo)，局部利益服從于全局利益，定性定量分解指標(biāo)，進(jìn)行定期和不定期考核。第三，考核遵循公開公平和公正原則，中小企業(yè)應(yīng)在編制預(yù)算的同時(shí)公開各項(xiàng)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核與被考核者應(yīng)該兼顧利益回避原則，保障考核的公平公正，考核結(jié)果應(yīng)在評定之后及時(shí)公開，并且接受被考核者的問詢。第四，中小企業(yè)在進(jìn)行全面預(yù)算考核時(shí)應(yīng)該將員工個(gè)人績效，部門績效以及公司績效進(jìn)行綜合評比，依據(jù)不同權(quán)重得出員工績效系數(shù)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，促使充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性完成自我績效，團(tuán)結(jié)協(xié)助完成組織績效。最后，中小企業(yè)績效考核應(yīng)該注重時(shí)效性，針對考核結(jié)果的獎(jiǎng)懲應(yīng)該立即兌現(xiàn)，有利于提高員工對預(yù)算指標(biāo)的認(rèn)同度，并通過考核結(jié)果總結(jié)分析預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題和不足，及時(shí)進(jìn)行修正。

四、結(jié)束語

全面預(yù)算管理是為企業(yè)長久穩(wěn)定的發(fā)展賦能，中小企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)要加強(qiáng)對“全面”內(nèi)涵的理解，讓全員參與到預(yù)算管理中，深入認(rèn)識實(shí)行全面預(yù)算管理的實(shí)用價(jià)值，將公司經(jīng)營鏈條上所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算管理中。結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際情況，選擇科學(xué)合理的編制方法，不斷提高預(yù)算編制質(zhì)量，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行分析，建立健全考核評價(jià)體系，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理水平的提升，也為企業(yè)核心競爭力形成保駕護(hù)航。

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