基于經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)成本控制略論

劉權(quán)

摘 要：經(jīng)濟(jì)效益是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)，成本控制是企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、保證經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的重要手段。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下，經(jīng)濟(jì)效益與成本控制形成了密不可分的關(guān)系，企業(yè)要保證經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)與增長(zhǎng)，就必須要加強(qiáng)成本控制工作。

關(guān)鍵詞：成本控制;經(jīng)濟(jì)效益;關(guān)系;問(wèn)題;措施

一、企業(yè)成本控制與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益關(guān)系辨析

企業(yè)成本控制，指的是企業(yè)在其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中以成本作為實(shí)施控制的手段，在此基礎(chǔ)上，以制定成本總水平指標(biāo)值、可比產(chǎn)品成本降低率和成本中心控制成本的責(zé)任等作為手段，實(shí)現(xiàn)對(duì)自身經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程中的成本支出進(jìn)行有效控制的一系列管理活動(dòng)。而企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益則指的是企業(yè)在其經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)束后所獲得的實(shí)際價(jià)值，通俗點(diǎn)說(shuō)就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)某項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)效益的大小是由該項(xiàng)活動(dòng)的生產(chǎn)總值與該項(xiàng)活動(dòng)的生產(chǎn)成本之間所形成的差額來(lái)確定的。據(jù)此可知，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與企業(yè)成本控制之間有必然的直接關(guān)系。有效的成本控制貫穿于企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過(guò)程的始終，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各個(gè)階段都扮演著不可替代的重要角色。尤其是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)無(wú)比活躍的當(dāng)下，由于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起和商品流通的加快，產(chǎn)品同質(zhì)化的問(wèn)題已經(jīng)非常嚴(yán)重，企業(yè)之間的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從原來(lái)的以產(chǎn)品為主的競(jìng)爭(zhēng)讓渡給了以成本控制為主的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)市場(chǎng)上的產(chǎn)品在質(zhì)量、外觀、性能等方面難分伯仲、難比高下的時(shí)候，成本控制水平就成為了決定產(chǎn)品市場(chǎng)地位的重要因素。成本控制水平高的企業(yè)，可以節(jié)省下來(lái)更多的資金用于循環(huán)生產(chǎn)或擴(kuò)大再生產(chǎn)，可以持續(xù)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益;成本控制水平低的企業(yè)，則要面臨資金斷流的局面，不但無(wú)力進(jìn)行循環(huán)生產(chǎn)和擴(kuò)大再生產(chǎn)、創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益，甚至有可能因?yàn)樵獾绞袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擠壓而瀕臨破產(chǎn)的境地。所以說(shuō)，企業(yè)要想獲得好的經(jīng)濟(jì)效益，就必須要重視成本控制工作。

二、企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

（一）成本控制觀念保守

表現(xiàn)為企業(yè)在成本控制中，常常把資金控制與成本控制混為一談，把成本控制的重心下移到如何控制資金、如何保證資金供給不斷流。這種成本控制觀念雖然可以在短期內(nèi)讓企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所需的資金有所保障，但缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，缺少戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)，缺失全局意識(shí)，沒(méi)有站在企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)久經(jīng)濟(jì)效益的高度看待成本控制問(wèn)題。企業(yè)成本控制是一項(xiàng)全維度的工程，只重視資金控制的“偏心”做法，會(huì)讓企業(yè)的總體經(jīng)濟(jì)效益受損。這就是為什么很多時(shí)候看上去企業(yè)成本控制實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)，但企業(yè)總的經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有明顯提升。

（二）成本控制體制落后

表現(xiàn)為企業(yè)在成本控制中，一方面常常會(huì)將控制工作單純交給財(cái)務(wù)部門去完成，其他部門既然不參與，也就不關(guān)心，由于成本控制是財(cái)務(wù)部門的“獨(dú)角戲”，所以難以形成合力，也難以形成全員參與的控制局面，更難以取得理想的控制效果;另一方面，對(duì)成本控制過(guò)程缺乏必要的考核和評(píng)價(jià)機(jī)制，以至于預(yù)算不合理、核算不準(zhǔn)確、會(huì)計(jì)信息不真實(shí)等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，待到事后控制結(jié)果出來(lái)了才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，常常為時(shí)已晚，已無(wú)力回天。

（三）成本控制方法陳舊

表現(xiàn)為企業(yè)在成本控制中，一是常常會(huì)把控制好“絕對(duì)成本”作為完成成本控制任務(wù)的重要手段，沒(méi)有把成本控制方法與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)活動(dòng)結(jié)合在一起進(jìn)行統(tǒng)籌安排，這種控制方法難以實(shí)現(xiàn)成本控制與企業(yè)價(jià)值鏈的融合發(fā)展，成本控制被演變成了成本節(jié)約，又回到了原來(lái)的窠臼;二是成本控制不重視對(duì)投入與產(chǎn)出比例關(guān)系的正確處理，過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)成本控制任務(wù)的完成，造成了產(chǎn)品質(zhì)量、性能、產(chǎn)能等的弱化;三是由于成本控制研發(fā)資金投入不足而導(dǎo)致控制技術(shù)創(chuàng)新乏力。

企業(yè)進(jìn)行成本控制的初衷本是提高經(jīng)濟(jì)效益，但若是觀念保守、體制落后、方法陳舊等問(wèn)題不解決，則初衷無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

三、加強(qiáng)企業(yè)成本控制的措施

（一）樹(shù)立全員成本控制理念

全面成本控制理念的樹(shù)立，關(guān)鍵在于以下兩個(gè)方面。

一是需要讓企業(yè)全體員工都明白，成本控制是一件關(guān)系到你我他的大事，與每一名員工都有至為密切的關(guān)系，絕不只是財(cái)務(wù)部門單打獨(dú)斗的事情，單憑財(cái)務(wù)部門的一己之力是難以完成成本控制目標(biāo)任務(wù)、推動(dòng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)的，因?yàn)楝F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入到了全面的信息時(shí)代，在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，傳統(tǒng)的時(shí)空界限已不復(fù)存在，企業(yè)部門與部門之間、員工與員工之間通過(guò)信息平臺(tái)結(jié)成了一衣帶水的關(guān)系，所以，企業(yè)要做好成本控制工作，也必須要把企業(yè)全體員工的積極性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，樹(shù)立全員參與的成本控制理念，打造全員參與的成本控制氛圍。

二是需要企業(yè)管理主體在成本控制中發(fā)揮率先垂范的統(tǒng)領(lǐng)作用。俗話說(shuō)：人無(wú)頭不走，鳥(niǎo)無(wú)頭不飛。雖然成本控制與企業(yè)每一個(gè)員工都有密切的關(guān)系，甚至關(guān)系到每一個(gè)員工自身利益的得失，但成本控制不是零打碎敲，也不是單兵作戰(zhàn)，而是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)性工作，不單需要全體員工共同參與，還需要有人帶領(lǐng)全體員工統(tǒng)籌運(yùn)作，統(tǒng)一行動(dòng)，這樣的成本控制工作才能目標(biāo)精準(zhǔn)，步調(diào)一致，所以，企業(yè)管理主體（如企業(yè)的決策層、經(jīng)營(yíng)者、部門負(fù)責(zé)人等）一定要深刻認(rèn)識(shí)到自己的主觀能動(dòng)性、自己的所作所為對(duì)員工的影響力，一定要發(fā)揮出“領(lǐng)頭羊”的作用，在成本控制中為員工作出好的表率。

（二）創(chuàng)新企業(yè)成本控制措施

創(chuàng)新企業(yè)成本控制措施，關(guān)鍵在于四個(gè)方面。

首先，在財(cái)務(wù)管理方面，要等量齊觀，不分輕重，把事前、事中、事后的成本控制工作置于同等重要的位置，事前把握好成本的預(yù)測(cè)和決策，事中把握好成本的控制和核算，事后把握好成本的分析和評(píng)價(jià)，要在企業(yè)內(nèi)部形成“一條龍”式的成本控制體系。

其次，在材料采購(gòu)方面，要先制定市場(chǎng)銷售計(jì)劃，然后根據(jù)市場(chǎng)銷售計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃制定原材料采購(gòu)計(jì)劃，這種以“倒退”方式得來(lái)的采購(gòu)計(jì)劃更科學(xué)、更精準(zhǔn)，在具體采購(gòu)中更加有目標(biāo)性，防止了原材料的庫(kù)存積壓，減少了資金被擠占。

再次，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面，一是要嚴(yán)控生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)流程的費(fèi)用開(kāi)支，從最初的來(lái)料加工工作開(kāi)始，直至最終產(chǎn)品被投放到市場(chǎng)上、被推送到消費(fèi)者手里，甚至到交易完成后售后服務(wù)工作的開(kāi)展，對(duì)這其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的費(fèi)用開(kāi)支都要采取定額管理的方式，對(duì)于超出定額的費(fèi)用，一定要找出原因并進(jìn)行認(rèn)真的分析;二是要嚴(yán)格生產(chǎn)產(chǎn)品的產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、耗材、工時(shí)以及設(shè)備使用情況等記錄工作，要為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的每一環(huán)節(jié)“留痕”，要為成本控制留下可供稽考的依據(jù)。

最后，在市場(chǎng)營(yíng)銷方面，要建立線上與線下互動(dòng)的銷售模式，一是要主動(dòng)迎合新潮消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，如“生產(chǎn)車間直播”“廠長(zhǎng)、書記帶貨”等，既不受時(shí)空限制，又容易產(chǎn)生名人效應(yīng)和邊際效應(yīng)，也大大降低了在租用場(chǎng)地、廣告宣傳等方面的資金投入;二是要照顧好中老年人的懷舊情感，“結(jié)識(shí)新朋友，不忘老朋友”，要給中老年人保留一定的現(xiàn)場(chǎng)選購(gòu)空間，要讓中老年人依舊能夠享受到親身體驗(yàn)的快感，要一如既往地保持與老客戶的粘合度，防止傳統(tǒng)客戶流失。

（三）全面深化預(yù)算管理體系

預(yù)算不是目的，而是手段，預(yù)算的目的是實(shí)現(xiàn)成本控制。每一個(gè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，都會(huì)有自己的預(yù)算管理體系，但并不是每一個(gè)企業(yè)的預(yù)算管理體系都是健全的、完善的，很多企業(yè)的預(yù)算管理體系都有進(jìn)一步全面深化的必要。全面深化企業(yè)預(yù)算管理體系，關(guān)鍵在于六個(gè)方面。

第一，在組織保障方面，要在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)獨(dú)立性和權(quán)威性都比較強(qiáng)的預(yù)算管理委員會(huì)，由預(yù)算管理委員會(huì)來(lái)全權(quán)負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)預(yù)算工作的監(jiān)督和管理，減少預(yù)算的隨意性，防止預(yù)算中的想當(dāng)然。

第二，在預(yù)算編制方面，預(yù)算編制要遵循上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的原則，要保持集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一，要結(jié)合市場(chǎng)環(huán)境變化情況不斷創(chuàng)新編制方法，如引入零基預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、彈性預(yù)算法等。

第三，在預(yù)算執(zhí)行方面，要為各預(yù)算執(zhí)行單位建章立制，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期向預(yù)算管理委員會(huì)或上級(jí)主管部門報(bào)呈預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度，要指定由企業(yè)審計(jì)部門負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督和管理。

第四，在預(yù)算調(diào)整方面，對(duì)于情況特殊、確實(shí)需要對(duì)原來(lái)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整的，應(yīng)由執(zhí)行單位提出申請(qǐng)，并經(jīng)由預(yù)算管理委員會(huì)審批通過(guò)后方可進(jìn)行，一般情況下，對(duì)于既定預(yù)算不支持調(diào)整。

第五，在預(yù)算反饋方面，要著重管理好預(yù)算反饋的頻次，預(yù)算反饋報(bào)告一般有四種，分別是成本費(fèi)用中心報(bào)告、收入中心報(bào)告、利潤(rùn)中心預(yù)報(bào)告和投資中心報(bào)告，只要掌握好這四種不同報(bào)告的反饋頻次，就掌握好了預(yù)算的控制情況。

第六，在預(yù)算分析方面，對(duì)于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，應(yīng)按季度和年度分別予以分析與評(píng)估，當(dāng)遇到實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間出現(xiàn)了不一致的情況時(shí)，不管于成本控制是有利還是不利，都必須徹查原因，并及時(shí)整改。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)成本控制與經(jīng)濟(jì)效益有密不可分的關(guān)系，企業(yè)要想保持經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長(zhǎng)，就必須做好成本控制工作，保持成本控制的先進(jìn)性和合理性。

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