發(fā)揮OKR真正的價(jià)值

樊力越

在最近的兩三年里，OKR應(yīng)用出現(xiàn)爆發(fā)式的增長(zhǎng)，延伸到各個(gè)行業(yè)。不僅是“大廠”，越來(lái)越多的中小企業(yè)也開(kāi)始引入OKR。為什么誕生于20世紀(jì)七八十年代的一套改良版的目標(biāo)管理體系，突然之間受到如此多的關(guān)注乃至應(yīng)用？其背后的原因不僅僅是“從眾心理”，更多的是一些共性的挑戰(zhàn)和需求。

共性的挑戰(zhàn)和需求

1.“環(huán)境”的變化，包括宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的變化（從資源紅利到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)）、全球供應(yīng)鏈的變化、疫情的影響。這些外部因素的巨大變化給組織帶來(lái)巨大的不確定性。相對(duì)之前“靜態(tài)”的、按照年度來(lái)制定目標(biāo)和計(jì)劃的方式，整個(gè)組織需要以更加敏捷的方式來(lái)根據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整自身的策略和行動(dòng)。

2.“組織”自身，一方面是快速變化的環(huán)境對(duì)組織效率的要求更高了：快速試錯(cuò)快速迭代，且在執(zhí)行過(guò)程中力出一孔，步調(diào)一致。

3.隨著90后員工逐漸成為主力，新生代員工有更大的參與意愿，希望有更多的發(fā)言權(quán)。這就要求組織必須思考如何能夠更好地釋放員工活力，比如通過(guò)共創(chuàng)達(dá)成共識(shí)，通過(guò)共識(shí)達(dá)成共同承諾和共同行動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中通過(guò)強(qiáng)化員工的參與，讓組織產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)和底層鏈接，進(jìn)而提升組織整體的戰(zhàn)斗力。

但是任何一個(gè)新事物在組織內(nèi)的生長(zhǎng)，都會(huì)面臨“看起來(lái)很美麗，用起來(lái)很費(fèi)勁”的困局。 筆者于2019年開(kāi)始在阿里巴巴集團(tuán)內(nèi)部推廣應(yīng)用OKR，先后在超過(guò)十個(gè)以上業(yè)務(wù)單元導(dǎo)入OKR，并借助阿里技術(shù)資源優(yōu)勢(shì)，快速研發(fā)并部署了內(nèi)部OKR系統(tǒng)。這些在不同業(yè)務(wù)類型（to B、to C）、不同業(yè)務(wù)階段（成熟期、初創(chuàng)期）、不同人群（產(chǎn)研、營(yíng)銷等）的試點(diǎn)，為兩年后阿里在全集團(tuán)推行OKR積累了一定的樣本經(jīng)驗(yàn)。在這個(gè)過(guò)程中，遇到的挫折多于取得的成果，也希望這些正反經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭嗟慕M織在應(yīng)用OKR的過(guò)程中少走彎路，能夠讓OKR幫助組織更好地提升效能，產(chǎn)出更大的業(yè)務(wù)價(jià)值。

應(yīng)用OKR的關(guān)鍵成功因素

使用一種新的管理方法，必然需要投入大量的變革成本，因此組織管理者應(yīng)提前想清楚為什么要用OKR。如果組織中存在下面的現(xiàn)象且比較嚴(yán)重，就可以思考是否引入OKR了：內(nèi)外環(huán)境快速變化，計(jì)劃趕不上變化/目標(biāo)遠(yuǎn)大，路徑模糊/部門各管一段，各自為戰(zhàn)，協(xié)同難度大/大家對(duì)KPI的重視大于對(duì)客戶價(jià)值的重視，時(shí)不時(shí)出現(xiàn)為了完成指標(biāo)損害客戶價(jià)值的事情/員工不清楚組織的大目標(biāo)，不知道自己的工作和組織大目標(biāo)之間有什么關(guān)系/員工只是技能包，沒(méi)有機(jī)會(huì)參與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的討論，不能自主設(shè)定個(gè)人目標(biāo)。

出現(xiàn)這些現(xiàn)象，表明組織在目標(biāo)的敏捷管理、目標(biāo)的解碼、目標(biāo)的拉通、客戶價(jià)值導(dǎo)向的績(jī)效管理、信息透明化、調(diào)動(dòng)員工積極性這些方面出現(xiàn)了問(wèn)題，而這些問(wèn)題會(huì)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成造成嚴(yán)重影響。這都是OKR針對(duì)的典型問(wèn)題，問(wèn)題出現(xiàn)得越多，程度越嚴(yán)重，OKR潛在可以發(fā)揮的價(jià)值就越大。在引入OKR的過(guò)程中，有五項(xiàng)因素對(duì)OKR成功與否至關(guān)重要：

●一號(hào)位對(duì)OKR理念的認(rèn)同度和投入度

作為組織的一號(hào)位是推動(dòng)任何一項(xiàng)組織變革的發(fā)動(dòng)機(jī)。一號(hào)位要把握應(yīng)用OKR要解決什么痛點(diǎn)問(wèn)題，并設(shè)定期望達(dá)成的目標(biāo)。這兩點(diǎn)越清晰，管理決策越堅(jiān)決。為了讓“飛輪”能夠快速旋轉(zhuǎn)，在初始階段需要更大的推力，一旦飛輪形成了慣性動(dòng)力，在不需要太多外力的情況下也會(huì)保持高速轉(zhuǎn)動(dòng)。因此在初期，一號(hào)位需要投入更多的精力推動(dòng)OKR的落地，并在過(guò)程中判斷和校準(zhǔn)OKR是否是沿著符合組織自身的實(shí)際需求定制的。具體的行為包括但不限于：向全員表明態(tài)度，發(fā)起號(hào)召；以身作則，制定自己的OKR并全員透?jìng)?；用OKR的結(jié)構(gòu)和語(yǔ)言定期復(fù)盤目標(biāo)進(jìn)展。

●思維的轉(zhuǎn)變決定真正投入的程度

一套管理體系的落地生根，各級(jí)管理者是中堅(jiān)力量，比掌握OKR具體操作方法更重要的是管理思維的轉(zhuǎn)變。只有管理者形成統(tǒng)一的OKR思維，才能真正在組織內(nèi)形成共同的語(yǔ)境。可以讓內(nèi)外部專家組成推進(jìn)小組，用逐級(jí)開(kāi)展工作坊的方式，讓大家理解OKR的使用方法及其背后的核心理念。在早期，可以通過(guò)3—6個(gè)月的輔導(dǎo)期，借助內(nèi)外部OKR教練的幫助，在實(shí)際的OKR共創(chuàng)、復(fù)盤等關(guān)鍵場(chǎng)景中提供輔導(dǎo)和反饋，強(qiáng)化組織成員尤其是管理者的思維轉(zhuǎn)化和習(xí)慣養(yǎng)成。

●先試點(diǎn)再推廣

一方面通過(guò)試點(diǎn)積累經(jīng)驗(yàn)，借此優(yōu)化在更大范圍落地時(shí)的方案。另外，在試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)取得的階段性成果會(huì)大大增強(qiáng)全員的信心，能夠?yàn)檫M(jìn)一步推廣建立內(nèi)部共識(shí)。在實(shí)際的案例中，還有一個(gè)做法很有效，即讓試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)一號(hào)位向平行部門現(xiàn)身說(shuō)法，介紹自己在使用OKR過(guò)程中的得失和體會(huì)。因?yàn)槭窃圏c(diǎn)，一號(hào)位不會(huì)有太多壓力，正反得失會(huì)講得很真實(shí)。選擇試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)時(shí)，可以重點(diǎn)考慮三個(gè)要素：（1）該團(tuán)隊(duì)的“痛點(diǎn)”比較突出；（2）該團(tuán)隊(duì)一號(hào)位較開(kāi)放，有主動(dòng)求變意識(shí)；（3）該團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈上較重要。

●用機(jī)制保障落地

建立OKR定期共創(chuàng)、對(duì)焦、復(fù)盤的固定機(jī)制，確保整個(gè)組織在OKR管理的節(jié)奏上步調(diào)一致。尤其要關(guān)注頭部人群（如總裁及其直接下屬）的這些關(guān)鍵場(chǎng)域，讓頭部人群掌握相關(guān)能力，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)組織應(yīng)用水平的提升。

●通過(guò)工具提升落地效率

OKR的一個(gè)核心理念就是信息透明，通過(guò)透明加速信息在組織內(nèi)的傳遞效率，進(jìn)而提升組織的協(xié)同效率。目前有很多第三方SaaS服務(wù)可以幫助企業(yè)快速搭建OKR信息系統(tǒng)，對(duì)于信息安全性要求高的企業(yè)，也可以采用自研的方式開(kāi)發(fā)自己的OKR系統(tǒng)。通過(guò)OKR系統(tǒng)可以讓組織內(nèi)的每個(gè)成員明確自己在業(yè)務(wù)中的作用和價(jià)值，快速獲取上下左右的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)展情況，及時(shí)推進(jìn)或調(diào)整自己的相關(guān)工作。

以上五點(diǎn)是OKR成功落地的關(guān)鍵因素，通常狀況下其重要性由前往后遞減。當(dāng)然，不同的組織情況也各異，比如有的組織不缺一號(hào)位的支持和投入，其他幾個(gè)方面問(wèn)題也不大，最缺的可能是一個(gè)安全易用的系統(tǒng)平臺(tái)，那OKR系統(tǒng)就成為這個(gè)組織最重要的一項(xiàng)成功要素了。

值得注意的是，許多組織之所以認(rèn)為OKR不好用，是因?yàn)樗麄儾鹊搅丝狱c(diǎn)：比如通過(guò)OKR要解決什么問(wèn)題？這個(gè)問(wèn)題為什么非要現(xiàn)在解決？為什么非要用OKR來(lái)解決？用什么來(lái)定義OKR落地成功了？這些問(wèn)題沒(méi)想清楚就盲目上馬，失敗幾乎是必然的。雖然OKR和KPI都源于德魯克的目標(biāo)管理（MBO，Management by Objective），但OKR重點(diǎn)應(yīng)用于過(guò)程管理，KPI重點(diǎn)應(yīng)用于績(jī)效考核。OKR本質(zhì)上是一個(gè)業(yè)務(wù)工具，不是一個(gè)HR工具。此外，OKR是過(guò)程管理工具，完成OKR設(shè)定只是第一步，持續(xù)的對(duì)焦和對(duì)話，根據(jù)變化動(dòng)態(tài)對(duì)策略甚至目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整才是關(guān)鍵，而這需要一套明確且比較剛性的機(jī)制來(lái)保障。

OKR實(shí)踐案例

Y公司是一家多元化互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)企業(yè)中的一員，員工規(guī)模數(shù)千人，雖然在所處行業(yè)中位于第一梯隊(duì)，但業(yè)務(wù)進(jìn)展比較緩慢，在競(jìng)爭(zhēng)格局上面臨著前有堵截后有追兵的局面。如何能夠?yàn)橛脩籼峁└鼉?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)體驗(yàn)，進(jìn)而保留和吸引更多用戶，在此基礎(chǔ)上如何通過(guò)創(chuàng)新為用戶提供差異化的價(jià)值，成為該公司業(yè)務(wù)是否能取得突破的關(guān)鍵。

為了更好地實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，團(tuán)隊(duì)存在的主要卡點(diǎn)包括：

1.在KPI考核機(jī)制下，團(tuán)隊(duì)更愿意投入在短期能拿量化結(jié)果的事情上，不愿意投入在存在一定風(fēng)險(xiǎn)、短期產(chǎn)出低，但中長(zhǎng)期客戶價(jià)值高且能形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘的事情上。結(jié)果是能保持現(xiàn)在的行業(yè)地位就不錯(cuò)了，不太可能實(shí)現(xiàn)大的業(yè)務(wù)突破；

2.團(tuán)隊(duì)之間站位不同，各自關(guān)注自己的KPI，協(xié)同效率低；

3.市場(chǎng)變化快，需要更加敏捷地對(duì)業(yè)務(wù)策略進(jìn)行迭代。

該公司業(yè)務(wù)一直使用KPI作為績(jī)效管理工具，經(jīng)過(guò)和業(yè)務(wù)一號(hào)位的深入溝通，達(dá)成了通過(guò)OKR進(jìn)行改進(jìn)的共識(shí)，并成立了OKR項(xiàng)目小組，設(shè)定如下期望通過(guò)應(yīng)用OKR達(dá)成的三個(gè)目標(biāo)：

1.從KPI導(dǎo)向到目標(biāo)與數(shù)字并重，短期與長(zhǎng)期兼顧，強(qiáng)化客戶第一；

2.加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)互相之間的拉通咬合，提升組織效能；

3.形成定期對(duì)焦機(jī)制，以對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效性進(jìn)行檢驗(yàn)并調(diào)整策略，快速迭代。

彼時(shí)在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部只有兩三個(gè)幾十人的閉環(huán)業(yè)務(wù)小團(tuán)隊(duì)剛剛開(kāi)始嘗試應(yīng)用OKR，在Y公司這樣數(shù)千人的多職能線組成的大業(yè)務(wù)組織中還沒(méi)有OKR實(shí)踐的先例。

因?yàn)檎门R近半年業(yè)務(wù)規(guī)劃會(huì)，就借這次會(huì)議給一號(hào)位的所有D（直接下屬）和DD（核心下屬）做了OKR方法論的培訓(xùn)，在其后的規(guī)劃工作坊中，一號(hào)位闡述了自己會(huì)前寫好的OKR并和大家一起進(jìn)行討論。之后一號(hào)位的D和自己的核心團(tuán)隊(duì)成員一起討論并撰寫各自部門的OKR，每個(gè)D代表各部門分享自己的OKR，相互之間通過(guò)建議和質(zhì)詢的方式進(jìn)行反饋后，大家再根據(jù)別人的反饋對(duì)自己的OKR進(jìn)行優(yōu)化。整個(gè)規(guī)劃會(huì)持續(xù)了三天時(shí)間，通過(guò)這次會(huì)議一號(hào)位發(fā)出了強(qiáng)有力的信號(hào)：不僅講解為什么要使用OKR，也明確了把OKR作為后續(xù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行目標(biāo)和過(guò)程管理的必用工具。同時(shí)，一號(hào)位也身體力行，通過(guò)撰寫自己的OKR、使用OKR的結(jié)構(gòu)討論各部門的規(guī)劃等行為，起到了非常好的表率和推動(dòng)作用。這次規(guī)劃會(huì)也成為一次OKR的啟動(dòng)會(huì)，不僅在核心管理者中拉齊了對(duì)OKR的認(rèn)知，也結(jié)合實(shí)際工作進(jìn)行了撰寫OKR的操練，這些環(huán)節(jié)進(jìn)一步強(qiáng)化了管理團(tuán)隊(duì)的決心和信心，對(duì)于后續(xù)推進(jìn)OKR落地作用巨大。

在應(yīng)用OKR的第一階段，為了避免新方法可能造成的失誤，同時(shí)能夠在管理上更加聚焦，在落地節(jié)奏上選擇了先局部再整體的方式。在橫向上從十幾個(gè)部門中選擇了7個(gè)重點(diǎn)部門作為第一批種子團(tuán)隊(duì)，這7個(gè)部門作為OKR的重點(diǎn)應(yīng)用部門，其他部門可以先跟隨，不強(qiáng)制要求使用。在縱向上，包括一號(hào)位的D和DD必須使用OKR，其他一線管理者和員工倡導(dǎo)使用，不強(qiáng)制要求。

整個(gè)組織把3個(gè)月定為一個(gè)目標(biāo)周期，期初的重點(diǎn)是通過(guò)共創(chuàng)和通曬設(shè)定各級(jí)OKR，執(zhí)行階段通過(guò)一號(hào)位月度OKR例會(huì)、部門內(nèi)雙周OKR例會(huì)的方式跟進(jìn)執(zhí)行過(guò)程，期末通過(guò)OKR復(fù)盤進(jìn)行總結(jié)和優(yōu)化。

經(jīng)過(guò)兩個(gè)目標(biāo)周期（6個(gè)月）的運(yùn)行，共有四十多個(gè)DD團(tuán)隊(duì)使用了OKR，OKR系統(tǒng)內(nèi)的目標(biāo)數(shù)超過(guò)三千個(gè)，關(guān)鍵結(jié)果數(shù)接近一萬(wàn)個(gè)。通過(guò)OKR系統(tǒng)的“紅黃綠”機(jī)制，能夠用業(yè)務(wù)儀表盤的方式在月度例會(huì)上非常清晰地看到哪些目標(biāo)進(jìn)展順利，哪些出了問(wèn)題，進(jìn)而大大提升了決策效率和解題速度。

隨著OKR的應(yīng)用逐漸成為組織習(xí)慣，也出現(xiàn)了幾個(gè)明顯的變化：首先，逐漸形成了共同的話語(yǔ)體系。之前大家談到目標(biāo)，說(shuō)的都是KPI。現(xiàn)在大家一說(shuō)目標(biāo)，都知道是某件對(duì)客戶價(jià)值有幫助的事情；其次，團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效率提升。在OKR設(shè)定階段，通過(guò)通曬會(huì)彼此拉通、統(tǒng)一共識(shí)，并落筆到自己的OKR里。在執(zhí)行階段，通過(guò)上級(jí)主管的月度會(huì)定期檢視協(xié)同方之間的進(jìn)展情況。這些機(jī)制的建立促進(jìn)了跨部門之間的協(xié)作。最后，各級(jí)員工對(duì)組織的大目標(biāo)、關(guān)鍵策略更加清楚了，大家的業(yè)務(wù)動(dòng)作會(huì)自動(dòng)向組織的大方向靠攏，團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)感和凝聚力也大大加強(qiáng)。

目標(biāo)管理體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，以考核為終點(diǎn)閉環(huán)往復(fù)，是業(yè)務(wù)和組織管理體系中的重中之重。隨著商業(yè)環(huán)境從VUCA到BANI時(shí)代的不斷演化，以及ABCD（AI人工智能技術(shù)、BlockChain區(qū)塊鏈技術(shù)、Could云技術(shù)、BigData大數(shù)據(jù)技術(shù)）為代表的新科技浪潮的到來(lái)，作為一種強(qiáng)調(diào)敏捷、開(kāi)放、自驅(qū)、突破的目標(biāo)管理方法，OKR在未來(lái)必將獲得更廣泛的應(yīng)用。同時(shí)，在應(yīng)用OKR的過(guò)程中，組織會(huì)漸漸培養(yǎng)起一種成長(zhǎng)型的氛圍，比如團(tuán)隊(duì)成員可以更加彼此坦誠(chéng)地、建設(shè)性地對(duì)話與反饋、敢于突破邊界設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)等。這樣的氛圍代表著組織更加底層的文化、領(lǐng)導(dǎo)力的成長(zhǎng)。如果給OKR設(shè)定成功標(biāo)志的話，這無(wú)疑是其中極其重要的一項(xiàng)。

作者 阿里巴巴集團(tuán)組織發(fā)展資深專家