國有多元化企業(yè)正向激勵考核管理的探索與應(yīng)用

李艷華

【摘 ?要】論文以SDYT公司為視角闡述了國有多元化企業(yè)在探索實施考核激勵中存在的問題和難點，并針對性地提出應(yīng)對建議和策略，以期對國有多元化企業(yè)的考核管理提供借鑒和決策參考。

【關(guān)鍵詞】國有多元化企業(yè)；考核管理；經(jīng)營目標(biāo)

【中圖分類號】F272.92 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）02-0106-03

1 引言

近年來，國有多元化企業(yè)認(rèn)真貫徹國家決策部署，牢牢把握“守好攤子，尋找時機(jī)；積極作為，分類推進(jìn)”指示要求，積極踐行“瘦身優(yōu)化”任務(wù)使命。然而自主發(fā)展能力較為薄弱，體制機(jī)制不能完全適應(yīng)市場競爭需要，仍是制約很多國有多元化企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要因素，其中如何進(jìn)一步優(yōu)化考核管理機(jī)制，有效發(fā)揮考核“指揮棒”和“透視鏡”作用，是困擾企業(yè)闊步向前的重要瓶頸。如在考核中仍然存在：工作動力不足，不推不動，甚至推而不動的不愿為問題；習(xí)慣等、靠、要，安于現(xiàn)狀、甘于平庸的不進(jìn)取問題；困難面前繞，任務(wù)面前躲，責(zé)任面前推的不擔(dān)當(dāng)問題；貫徹落實上級決策部署表態(tài)多、行動少、推動重點工作瞻前顧后、縮手縮腳的不落實問題。這些問題若不及時解決，將進(jìn)一步導(dǎo)致多元化企業(yè)的發(fā)展活力難以激發(fā)、發(fā)展后勁難以增強(qiáng)、發(fā)展質(zhì)效難以提升。

SDYT公司為國有多元化企業(yè)歸口管理機(jī)構(gòu)，近年來圍繞批復(fù)職能，積極推進(jìn)投資管理體制改革，在防范投資風(fēng)險和確保公司資產(chǎn)保值增值前提下，著力培育新的多元化經(jīng)濟(jì)增長點，形成了涵蓋房地產(chǎn)開發(fā)、酒店管理、物業(yè)管理、商貿(mào)流通等領(lǐng)域，下轄多家利潤中心的集團(tuán)化公司。SDYT公司既屬國有企業(yè)，同時又處競爭化市場的雙重屬性，要在保證符合行業(yè)規(guī)范管理要求的前提下，努力追求經(jīng)濟(jì)效益最大化。對于這樣同時經(jīng)營多種業(yè)態(tài)的國有多元化歸口管理單位，如何建立一種信度和效度都較高、能夠較好地發(fā)揮發(fā)展導(dǎo)向作用的考核管理體系，一直是企業(yè)重要的探索內(nèi)容。本文旨在以該企業(yè)為研究樣本，探索出具有較高推廣價值和借鑒意義的國有多元化企業(yè)考核管理模式。

2 問題分析

筆者長期在SDYT公司從事考核管理工作，面對考核激勵效果越趨下降的現(xiàn)狀，聯(lián)合單位10名骨干人員，共同組成討論組，召開頭腦風(fēng)暴會議，運用5WHY分析法等精益工具，分析影響因素，并制作了關(guān)聯(lián)圖，確定經(jīng)營目標(biāo)制定機(jī)制不夠完善、考核指標(biāo)設(shè)計導(dǎo)向不夠清晰、考核過程獎懲機(jī)制未建立、考核方法選擇不夠科學(xué)是影響SDYT公司考核管理現(xiàn)狀的主要原因。

2.1 經(jīng)營目標(biāo)制定機(jī)制不夠科學(xué)

SDYT公司每年11月份后集中開展下一年度直屬多元化企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)制定工作。制定模式基本為印發(fā)通知明確框架要求，然后結(jié)合填報簡要溝通了解情況后，相對指令式地確定各單位目標(biāo)。由于情況掌握不徹底，目標(biāo)導(dǎo)向標(biāo)尺設(shè)置不具體，影響對各單體單位的目標(biāo)制定分解缺乏挑戰(zhàn)性、可實現(xiàn)性或公平性，具體表現(xiàn)為：一是目標(biāo)制定時過多地看到或估量部分直屬多元化企業(yè)經(jīng)營困難和障礙因素，低估了主觀努力可能性或利好因素，致使目標(biāo)一定程度低于實際能夠完成值，缺乏挑戰(zhàn)性，難以激發(fā)執(zhí)行單位的斗志努力，最終取得相對平庸的經(jīng)營業(yè)績。二是目標(biāo)制定時過高期望部分直屬多元化企業(yè)快速超越提升，忽視了客觀增長潛力，致使制定出的目標(biāo)明顯高于企業(yè)實際能力，缺乏可實現(xiàn)性，進(jìn)一步影響企業(yè)產(chǎn)生灰心情緒。三是目標(biāo)制定時因缺乏可實現(xiàn)性或挑戰(zhàn)性，致使目標(biāo)完成難度在企業(yè)間差距較大，目標(biāo)缺乏公平性。SDYT公司所屬多元化企業(yè)分布于酒店、物業(yè)、零售、地產(chǎn)等不同的業(yè)態(tài)，不同業(yè)態(tài)單位間，甚至同一業(yè)態(tài)內(nèi)部單位間發(fā)展程度也差距較大，若對各單位情況掌握不詳實，較易制定出公平性不足的目標(biāo)。目標(biāo)制定是否科學(xué)合理，對考核成效產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。

2.2 考核指標(biāo)設(shè)計導(dǎo)向不夠清晰

考核導(dǎo)向性通過考核指標(biāo)分值權(quán)重和評分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置來實現(xiàn)。是否設(shè)置指標(biāo)，以及分值設(shè)置高低反映了工作任務(wù)的輕重緩急。SDYT公司在往期的考核設(shè)計中存在指標(biāo)過多、過粗或過泛的問題，導(dǎo)致考核指標(biāo)導(dǎo)向不清晰、不合理，具體表現(xiàn)為：一是指標(biāo)設(shè)置過多。為全方位強(qiáng)化多元化企業(yè)約束管理，2014-2016年SDYT公司實施“誰主管、誰負(fù)責(zé)、誰考核”的管理模式，由本部各歸口部門結(jié)合職能，分別對直屬多元化企業(yè)設(shè)置一套管理考核指標(biāo)，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基本全面涉及行業(yè)規(guī)范運營管理的各項管理要求，指標(biāo)數(shù)量合計100余項，平均每項分值0.1分。指標(biāo)數(shù)量較多，分值較低，難以凸顯單項工作的重要性，各單位的重視程度也大打折扣。二是指標(biāo)設(shè)置過粗。為進(jìn)一步強(qiáng)化本部各部門對直屬多元化企業(yè)的管理職能，密切上下層級之間的聯(lián)系，2017-2019年SDYT公司實行考評打分的管理模式，由本部各歸口部門結(jié)合各單位年度管理狀況進(jìn)行粗泛式打分。由于考評未設(shè)指標(biāo)，具體管控要求未有書面明確，可能影響些許單位缺乏基準(zhǔn)、無所適從，同時也難以規(guī)避部分考評部門“老好人、打高分”的問題。三是指標(biāo)設(shè)置權(quán)重缺乏針對性。為體現(xiàn)形式公平，SDYT公司對各單位的各項考核內(nèi)容設(shè)置了統(tǒng)一的分值權(quán)重。由于各單位的經(jīng)營管理重點和發(fā)展基礎(chǔ)不同，設(shè)置統(tǒng)一的分值權(quán)重不僅影響各單位努力方向偏頗，而且會造成各單位指標(biāo)完成難度的差異，導(dǎo)致間接不公平。四是指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置過于模糊。對于定性指標(biāo)考核，在標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置中仍然存在諸如“努力完成”等模糊性標(biāo)準(zhǔn)，在實際操作中由于評價彈性較大，不利于激發(fā)各單位的進(jìn)取和競爭意識，些許單位可能會存在游說動機(jī)。

2.3 考核者管控機(jī)制未建立

實施考核以來，SDYT公司對考核模式進(jìn)行了適當(dāng)探索調(diào)整，但是一直未能有效規(guī)避考核過程中的“老好人”傾向，進(jìn)而影響了考核評價的有效性，更嚴(yán)重的可能使考核工作流于形式。分析認(rèn)為產(chǎn)生老好人思想的原因在于兩個方面：一是客觀方面，由于考核管理體系不完善，包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足，表現(xiàn)為考核者不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義，不能準(zhǔn)確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系，即使出現(xiàn)打分偏差對考核者個人沒有任何的影響等等。二是主觀方面，包括考核者對待考核態(tài)度不嚴(yán)肅，認(rèn)為考核是為考核主管部門背活，各種認(rèn)識誤區(qū)以及老好人傾向等，容易出現(xiàn)考核結(jié)果上的從眾效應(yīng)，趨中效應(yīng)或近因效應(yīng)，使考核缺乏信度和效度，失去了應(yīng)有意義。上述兩方面原因，歸根問題在于未建立有效機(jī)制對考核管理的重要參與方——考核員的行為和態(tài)度進(jìn)行針對性的引導(dǎo)、約束或控制。

2.4 考核方法選擇不夠科學(xué)

企業(yè)績效的產(chǎn)生過程可以描述為：具有某些特征的企業(yè)，通過采取某些行動或表現(xiàn)出某些行為，最終達(dá)成某種結(jié)果。按照這種描述，可以將企業(yè)的績效劃分為企業(yè)特征、企業(yè)行為以及客觀結(jié)果3個方面，也就可以采用特征法、行為法和結(jié)果法3種方法對企業(yè)績效進(jìn)行評價。SDYT公司在考核中采用了行為法和結(jié)果法，但在結(jié)合運用上存在一定問題，具體表現(xiàn)為：一是為強(qiáng)化各單位的法人主體地位，SDYT公司充分賦予各單位自主管理權(quán)限，以年度為周期實施考核。運用結(jié)果法評估各單位經(jīng)營績效情況；通過調(diào)閱資料方式，運用行為法評估管理績效情況。由于考核周期較長，評價依據(jù)是既成事實的行為結(jié)果，無法及時發(fā)現(xiàn)年度內(nèi)可能出現(xiàn)的不規(guī)范行為，并及時糾偏。二是為充分賦予考核權(quán)限，由各部門自主決定現(xiàn)場考核或調(diào)取資料遠(yuǎn)程考核。實際執(zhí)行中，各部門均采用了遠(yuǎn)程考核，鮮少有現(xiàn)場檢查和實地輔導(dǎo)，難以察實情、摸實底，也難以保證考核結(jié)果的客觀公正。

3 問題解決思路

結(jié)合SDYT公司問題現(xiàn)狀，本文聚焦主要矛盾和問題，立足于充分激發(fā)直屬多元化企業(yè)動力和活力，建立優(yōu)化出一套“客觀公正、擲地有聲”的考核管理體系。一是圍繞目標(biāo)導(dǎo)向難確立，即使確立易偏離的問題，計劃在“暢溝通、重預(yù)測、嚴(yán)程序”上發(fā)力，建立健全目標(biāo)管控機(jī)制，確保目標(biāo)合理、“賽程”相當(dāng)。二是圍繞指標(biāo)設(shè)置主觀性和統(tǒng)一性強(qiáng)，公平性和競爭性弱的問題，計劃結(jié)合運用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法和層次分析法，科學(xué)構(gòu)建新型考核指標(biāo)體系。三是圍繞考核執(zhí)行中“老好人”思想存續(xù)，考核結(jié)果區(qū)分度不高的問題，計劃著力于“考前重培訓(xùn)、考中重監(jiān)測、考后重評估”，對考核者進(jìn)行有效培訓(xùn)管控，嚴(yán)把精準(zhǔn)考核“標(biāo)尺” 。四是圍繞考核結(jié)果導(dǎo)向為主，過程管控缺位的問題，計劃適當(dāng)調(diào)整考核周期，強(qiáng)化檢查輔導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)運行，幫助及時糾偏、問題抓早抓小。

4 問題解決對策

4.1 建立健全目標(biāo)管控機(jī)制

①建立運行自上而下、自下而上、上下集中的目標(biāo)溝通程序。一是由SDYT公司領(lǐng)導(dǎo)班子結(jié)合上級部署要求、發(fā)展規(guī)劃，研究討論下一年度目標(biāo)計劃構(gòu)想和發(fā)展思路導(dǎo)向，自上而下傳達(dá)目標(biāo)編制原則導(dǎo)向。二是成立目標(biāo)編制審核小組，與直屬多元化企業(yè)目標(biāo)編制人員間開展多對一審核溝通，把握“目標(biāo)完成難度基本相當(dāng)”原則，自下而上溝通經(jīng)營實際和形勢預(yù)判。三是召開目標(biāo)編制審定會，SDYT公司和各多元化企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面對面溝通，對目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)一步商榷，形成“上級掌握下級實際基礎(chǔ)上定目標(biāo)，下級認(rèn)同上級要求基礎(chǔ)上做貫徹”的上引下聯(lián)、協(xié)同一致格局。②建立運行依據(jù)企業(yè)內(nèi)部實際做推測、同時輔以外部環(huán)境做修正的目標(biāo)預(yù)測程序。盡量全面考慮綜合因素的影響，確保目標(biāo)導(dǎo)向外合形勢、內(nèi)切實際。一方面充分運用企業(yè)數(shù)據(jù)庫，分析企業(yè)趨勢性增長潛力。全面收集企業(yè)各年度、各月份的經(jīng)營數(shù)據(jù)資料，將歷史數(shù)據(jù)作為發(fā)展趨勢預(yù)測的重要依據(jù)，借助時間序列預(yù)測法和基數(shù)加成法，初步形成企業(yè)指標(biāo)可能性增長區(qū)間。另一方面充分參考宏觀數(shù)據(jù)預(yù)測，分析企業(yè)客觀性環(huán)境影響。多渠道查詢權(quán)威機(jī)構(gòu)發(fā)布的分析與預(yù)測報告、政府部門主導(dǎo)發(fā)布的行業(yè)景氣指數(shù)分析、知名學(xué)術(shù)專家對未來發(fā)展形勢預(yù)測等資料，盡可能形成對企業(yè)發(fā)展環(huán)境的相對客觀的判斷，以此對前期設(shè)定的期望性增長目標(biāo)做出適當(dāng)修正。

4.2 科學(xué)構(gòu)建新型考核指標(biāo)體系

①合理設(shè)置經(jīng)營績效考核指標(biāo)。通過設(shè)置全新的經(jīng)營績效指標(biāo)，充分賦予各單位經(jīng)營自主權(quán)，幫助擺脫僅能按上級指定路徑發(fā)展的束手束腳困境。運用KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法，重點關(guān)注各單位結(jié)果性指標(biāo)，確?！笆奈濉币?guī)劃目標(biāo)有效達(dá)成。②有效設(shè)置基礎(chǔ)管理和重點工作考核指標(biāo)。規(guī)避“大而全、廣覆蓋”類指標(biāo)和單純主觀打分式管理考核所帶來的不良效應(yīng)，聚焦各單位管理短板和重點工作，針對每家單位分別梳理設(shè)置基礎(chǔ)管理考核和重點工作考核指標(biāo)，意在通過“專而精、簡而優(yōu)”的指標(biāo)考核，一步一臺階聚力解決各單位個性化問題。③科學(xué)計算考核分值權(quán)重。以往考核指標(biāo)權(quán)重的確定多依賴體系建立人員的工作經(jīng)驗和歷史做法，常以主觀判斷為依據(jù)，缺少科學(xué)系統(tǒng)的測算與分析，導(dǎo)致權(quán)重設(shè)定不盡合理，影響了考核公平性和導(dǎo)向精準(zhǔn)性。為此應(yīng)采用數(shù)理統(tǒng)計方法中的層次分析法，根據(jù)考核指標(biāo)對企業(yè)發(fā)展的重要程度，按照先確定考核內(nèi)容的特征向量和權(quán)重值再確定具體指標(biāo)權(quán)重值的研究思路展開分析。

4.3 有效實施考核員培訓(xùn)管控

①實施考核前培訓(xùn)。重點做兩方面工作：一是組建正式考核員隊伍。抽調(diào)選取責(zé)任心強(qiáng)、工作認(rèn)真的業(yè)務(wù)骨干人員組成專業(yè)考核組，考核人員不僅要能夠全面熟悉掌握本部門歸口考核指標(biāo)內(nèi)容，負(fù)責(zé)對考核組其他人員培訓(xùn)本部門考核指標(biāo)，也要能夠快速掌握其他部門考核指標(biāo)要點，做好隨機(jī)分配考核任務(wù)的準(zhǔn)備。二是集中開展考前強(qiáng)化培訓(xùn)。將“逢進(jìn)必訓(xùn)、考前必訓(xùn)”作為硬性要求，采用交叉培訓(xùn)方式，各位考核員輪流培訓(xùn)本部門考核內(nèi)容，確保每名人員均能勝任隨機(jī)分配考核任務(wù)。②進(jìn)行考核結(jié)果偏差驗證。為有效預(yù)防和減少評價結(jié)果過寬誤差和趨中趨勢誤差，可通過設(shè)計、改變往期由各部門主導(dǎo)考核本部門指標(biāo)的“蜻蜓點水”考核模式，實施獨立考核員“三重并聯(lián)”考核模式。通過考核員分工，保證每家單位至少由三位獨立考核員分別進(jìn)行考核，借助彼此驗證，確?？己藱z查深、嚴(yán)、細(xì)、實。③建立考核員激勵機(jī)制。無激勵，不進(jìn)取。設(shè)計建立考核員配套獎勵措施，每輪考核工作結(jié)束，組織考核組全部考核員，開展“考核員工作情況評價”，強(qiáng)制分步確定評價檔次為優(yōu)、良、中、差4級。年度結(jié)合歷次評價結(jié)果匯總，最終確定少數(shù)優(yōu)秀考核員，在本部年度考核中給予適當(dāng)加分。

4.4 強(qiáng)化檢查輔導(dǎo)和運行分析

①適度增加考核頻次，強(qiáng)化過程督導(dǎo)和績效輔導(dǎo)?？紤]頻次過高易增加直屬多元化企業(yè)迎檢任務(wù)，頻次過少易產(chǎn)生前松后緊、臨渴掘井的問題，課題組設(shè)置季度考核和年度考核相結(jié)合的考核模式。通過季度考核意在績效輔導(dǎo)，對苗頭性、傾向性和潛在性問題早發(fā)現(xiàn)、早提醒、早糾正，進(jìn)一步提升各單位對考核工作的重視程度。②定期進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運行分析，及時監(jiān)控風(fēng)險隱患。以月度為周期，立足于經(jīng)營數(shù)據(jù)和運行情況調(diào)度，從企業(yè)年度目標(biāo)完成進(jìn)度情況、與企業(yè)自身比指標(biāo)同比環(huán)比情況、與煙草行業(yè)以及區(qū)域競爭單位比對標(biāo)情況等綜合角度，分析各直屬多元化企業(yè)經(jīng)濟(jì)運行情況，及時發(fā)現(xiàn)運行中存在的潛在風(fēng)險隱患，提出相關(guān)措施建議，保障企業(yè)平穩(wěn)運行。③常態(tài)化日常檢查，重點內(nèi)容檢查情況與年度考核結(jié)果掛鉤。對基礎(chǔ)管理和重點工作指標(biāo)考核，均設(shè)置了日常檢查和周期考核掛鉤機(jī)制，對于在日常檢查中發(fā)現(xiàn)的行動不及時、任務(wù)不落實、整改不到位問題可在考核結(jié)果中予以體現(xiàn)，以此督促各單位規(guī)范管理，抓在日常、嚴(yán)在經(jīng)常。

5 考核管理優(yōu)化建議

論文以SDYT公司為例進(jìn)行實證分析，研究探索形成了國有多元化企業(yè)的包括目標(biāo)制定—指標(biāo)設(shè)置—考核執(zhí)行—考核員管控在內(nèi)的一套完整的考核管理模式，具體為：①制定完善的考核管理制度。以壓力層層傳導(dǎo)、指標(biāo)層層分解、責(zé)任層層落實、活力層層激發(fā)為主線，科學(xué)合理設(shè)計了適用于多業(yè)態(tài)、多企業(yè)的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)體系，確保既要實現(xiàn)合理的宏觀控制，又要體現(xiàn)精細(xì)的微觀自主。②建立完備的實操工作流程。致力于順暢溝通、掌握實情、職責(zé)清晰、程序嚴(yán)明，固化出明確的目標(biāo)制定和修訂程序，保證了全年目標(biāo)既規(guī)范嚴(yán)肅又靈活適用。③優(yōu)化考核員培訓(xùn)管控模式。著力于培養(yǎng)出懂專業(yè)、素養(yǎng)高、肯投入、爭一流的考核員隊伍，建立和完善“考前重培訓(xùn)、考中重監(jiān)測、考后重評估”的考核員培訓(xùn)和管控模式，從隊伍力量上確保了考核結(jié)果的客觀公正。④實施過程管控與分析機(jī)制。立足于問題及時發(fā)現(xiàn)、風(fēng)險及時提醒、偏差及時糾正，通過強(qiáng)化執(zhí)行績效輔導(dǎo)、日常檢查和運行分析，并將必要結(jié)果與考核掛鉤，有效提升各單位對考核工作的重視程度，將規(guī)范管理抓在日常、嚴(yán)在經(jīng)常。

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