“三階段”助績效管理邁向新起點

何欣

績效管理是一個指揮棒，是員工執(zhí)行力建設的利器，也是組織能力提升的推進器?！翱儭笔侵笜I(yè)績，即工作成果；“效”是指效率，即工作過程。績效首先是工作的結果，同時也包括了影響該結果的過程要素。荀子曰：“不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之?！眻F隊對績效標準清晰有效的分工、過程的跟進、能力的輔導、日常的對接與結果的復盤，能夠在很大程度上提升團隊的執(zhí)行力?！皢柷牡们迦缭S，為有源頭活水來”，績效就是組織的“活水”。

請大家先做一道選擇題：

下列哪幾項是提升團隊執(zhí)行力的關鍵？

A.善于用人：把合適的人放到合適的位置。

B.責任到人：把合適的工作分配給合適的人。

C.工作要求：提出明確、量化的工作要求。

D.過程跟進：跟進執(zhí)行過程中的資源、能力及風險點。

E.主動匯報：建立有規(guī)律的工作匯報機制。

F.有效復盤：定期對工作的經驗點、改進點進行復盤。

這是一道沒有標準答案的選擇題，不同行業(yè)、不同層級的業(yè)務管理者，給出的答案不盡相同。這是由于大家所在企業(yè)的組織類型、行業(yè)發(fā)展階段不同，各自團隊執(zhí)行力短板也不同，而這些管理要點，恰恰能夠直觀地體現(xiàn)在績效的關注點上。管理者可以根據(jù)表1，對應著思考自身在績效工作上的著力點。

其中，績效標準、績效分工、績效指令都屬于前端績效指標設定的關注點；而績效輔導、績效對接則屬于中端績效實施過程的關注點；績效反饋則是末端績效結果的呈現(xiàn)及評價。

從績效工作的協(xié)同策略上來看，人力資源團隊應當重點關注以下三點：框架與規(guī)則——訂立績效管理規(guī)則，并賦能業(yè)務經理掌握績效指標訂立的方式方法；過程管理——監(jiān)控、評審、推動業(yè)務經理訂立組織及員工績效目標，并進行日常輔導；平衡風險——弱化績效過程中的劣性評價，確保相對公平。

換個視角，業(yè)務管理者應該重點關注以下三點：指標訂立——制定本部門績效指標，并將指標分解給員工；過程輔導——對員工進行日?？冃лo導，推動績效能力提升；結果反饋——根據(jù)績效執(zhí)行情況，對員工進行有效的績效評價。

對業(yè)務管理者而言，績效管理就是確保團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織目標保持一致的過程?？冃Ч芾淼氖滓较蚴侵贫鞔_的、有導向性的績效目標；績效管理的核心是做好績效輔導與溝通；績效管理的宗旨是給組織帶來績效改進。用一個公式來形容：

管理者的績效管理重點=設定目標+績效輔導與反饋

從客觀上來說，業(yè)務管理者在執(zhí)行績效管理時應抓住三個突破點：明確指標訂立的邏輯、有效實施過程輔導、務實地進行績效反饋。

前段：明確指標訂立的關鍵邏輯

各業(yè)務單元的績效指標因部門分工、業(yè)務階段不同而存在一定差異，但管理者一定要清楚，所有管理行為的本質，都是對目標的管理。無論是職能部門管理者，還是業(yè)務部門管理者，都需要具有全盤視野、系統(tǒng)思維，善于統(tǒng)籌安排、整合資源，站在系統(tǒng)產出最優(yōu)化的角度分解任務，防止員工各自為戰(zhàn)。

從這個角度來說，所有人都需要關注指標訂立的四項基本原則：

★戰(zhàn)略性原則：組織績效承接公司戰(zhàn)略及經營目標，個人績效承接組織績效。目標自上而下逐級分解、責任到人；績效自下而上逐級承諾、結果關聯(lián)。

★充分溝通原則：指標訂立的過程是上下協(xié)同的過程。上級提要求（分解），下級定目標（承接），最終由雙方共同確認（認可）。

★SMART原則：指標本身要具體、可衡量、行為導向、結果導向，注意時間及資源限制。

★二八原則：指標不是越多越好，關鍵指標最好不超過5個，簡單明了、賞罰分明。指標越多，就越有可能自相矛盾，越有可能摧毀創(chuàng)造力。

績效指標對組織與個人是一個極強的導向標，能夠引導組織與個人做正確的事、正確地做事、做組織需要的事，激活個體的內在動機、關注效果與效率，推動個體與集體風險共擔、利益共享。

在表2中，“動詞”代表完成績效指標的關鍵動作，“KPI”是關鍵指標的內容，“目標值/數(shù)量”是指標成果的量化，時間節(jié)點代表執(zhí)行任務的時間范圍，而“權重”則代表該項指標在整體工作中的重要程度。員工在填寫表格之前，業(yè)務管理者可以先把團隊的工作任務告知大家，由下屬根據(jù)各自的崗位職責進行任務分解，再填寫此模板，由管理者進行雙向溝通復核：比如方向對不對、目標值大了還是小了、時間長了還是短了、權重高了還是低了，最終根據(jù)業(yè)務實際情況進行微調，確保大家始終在正確的軌道上做事情。

在訂立績效指標的過程中，不少管理者會遇到以下四類困惑：

★數(shù)值的來源不清：比如給部門或員工定指標的時候，具體指標是從哪些方向考慮的？是只看數(shù)量的多與少嗎？萬一自己拿捏不準，或者接手新任務，搞不清 “多與少”的邊界呢？或者某些人或團隊拿不出“多與少”的標準，難道就沒辦法評價了？

★進取心與控制力：某些團隊或個人的崗位屬于守成型，沒有進取類指標，且指標數(shù)量的多少不由自己決定。比如一個行政文員，公司要求她每月組織三場會議，要辦幾場會議這件事不是她能決定的，所以這種進取類指標“看起來”毫無意義。

★匯報線多元化：某企業(yè)的A員工，由于組織架構的原因，既向張總匯報，又向李總匯報，且兩位老總對他都有考核權，那么當張總、李總意見不統(tǒng)一時，A該聽誰的呢？如此一來，很容易帶來“行動分裂”。

★前后臺差異化：職能部門是后衛(wèi)，業(yè)務單元是前鋒；前鋒創(chuàng)造利潤，后衛(wèi)做好配合。但有些公司職能部門的績效評價高于業(yè)務部門，引起業(yè)務管理者的不滿，認為職能部門并不直接創(chuàng)造價值，應該在指標評價上低于業(yè)務單元。

解決上述四個問題，可以參考以下六個關鍵詞：

關鍵詞1：多少。這是績效指標來源最常見的路徑，比如銷售額3000萬元、凈利潤200萬元、完成10個項目投標工作、完成兩次市場調研活動等。

關鍵詞2：高低。如果數(shù)額不清楚或不好判斷，可以通過對比來界定。比如銷售額超出去年同比20%、客戶滿意度高于競爭對手3%、成本低于集團另一家分公司10%等。

關鍵詞3：前后。某些工作并不涉及數(shù)值類的任務量，比如“按期完成合同審核”，這樣的指標可以通過時間的前后來對比界定。比如提前一天完成獎勵多少、推遲一天完成扣罰多少。

關鍵詞4：正負。對于一些守成型工作，進取類的指標意義不大，我們可以采用反向思維。比如，與其規(guī)定“一個前臺文員每月必須接待100個客戶，且80人以上滿意為合格”，不如反向規(guī)定“若本月無客戶投訴，則為90分，每多一個客戶點贊加1分，上限100分”，變進取類的人數(shù)、滿意度為投訴率、對應加減分項，且此類目標的可控性更強。逆向思維對于一些守成型崗位來說，可以描述為“無過就是功”“錦上又添花”。

關鍵詞5：權重。如某公司銷售員，既要向銷售條線的營銷總匯報，又要向本地公司的項目總匯報。對于雙線匯報的員工來說，傳統(tǒng)的做法是建議其在思考自身定位的基礎上分清兩個領導的需求，找到共同的關注點，強調溝通的重要。但更重要的是，在考核設計上最好差異化權重，比如A領導占40%權重，B領導占60%權重，那么一旦兩位領導意見不統(tǒng)一的時候，員工就會傾向于選擇對其評價權重更大的。管理權就是一種評價權，而評價權重的高低就是明確的行為導向。大到一家公司的董事會決策，需要遵循“占比多數(shù)原則”，小到一個人的行為選擇也是同理。不然，若員工一直受控于“分裂”的指令，矛盾或沖突在所難免。

關鍵詞6：可比性。不同類型的部門之間績效沒有可比性，尤其是職能部門與業(yè)務部門。部門只有分工不同，沒有高低貴賤之分。職能部門負責人、財、物、組織管控以及資源整合等，與業(yè)務團隊的利潤導向型價值不同，但缺了誰公司都可能出問題。只要考核內容是承接組織和戰(zhàn)略，做到公平、公正、公開，且管理團隊已達成共識，那就名正言順。組織管理沒有絕對的公平，只有分工之后的差異化評價。

中段：有效實施過程輔導

管理者一定要清楚：考核是工具，但不能用考核替代管理，任務安排之后的過程管理、賦能及風險防控是必需的。績效管理是通過動態(tài)、持續(xù)的控制來提升效率、改善行為的策略。在這一過程中，管理者是業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。管理者必須在戰(zhàn)略解碼、指標訂立、績效執(zhí)行等階段與下屬有效溝通，為其提供評價與支持，并推動其改善績效。這一過程就是績效輔導的過程。

管理者對員工進行績效輔導，傳統(tǒng)的做法是使用“STAR”的基本結構（背景、任務、行為、結果），與員工進行交流，探討發(fā)生的情況，給出建議和想法。

此外，從員工日常的工作場景來看，績效輔導是一種融入日常管理行為的動作。不少一線管理者認為，所謂輔導就是培訓，而培訓就是人力資源部的事，這又將屬于日常管理動作的組織能力建設假手于人。績效輔導的日?；^程，既不是簡單地噓寒問暖，也不是程式化地做培訓，而是在不同工作場景中對員工進行賦能。了解是評價與輔導的基礎，在了解員工工作的基礎上，才能對提升員工能力的方向“有的放矢”。

表3列出管理者日常輔導員工的九個常見場景。其中需要單獨提示的是員工犯錯時的輔導手段，因為這其中包含了管理者面對錯誤時的態(tài)度。一些刻板的管理理論主張 “表揚要公開、批評要私下”，或“大聲表揚、小聲批評”。這是完全不論團隊大小、事情性質的極端做法。如果團隊中A員工犯了錯，更多的人又犯了同樣的錯誤，那么當眾批評或懲罰A，就是在教育大家。從本質上來說，如果團隊有重復犯錯的情形或該事項對團隊影響極大，一定要公開批評，這是最好的培訓：第一，如果每個人都走在重復犯錯的路上，那么組織的成本會更高；第二，如果團隊人很多，難道要每個人單獨叫到辦公室訓一遍？而某事項如果沒有重復發(fā)生，且對組織影響不大，就可以私下批評保全員工面子。一句話：在員工面子和管理效能中間，管理者應該優(yōu)選管理效能。 “就事論事”才是面對錯誤時正確的輔導策略。

上述縱向“三個階段”、橫向“九種場景”，構成了管理者實施績效輔導的框架。同時，對于“縱橫”當中都會出現(xiàn)的溝通方式，建議管理者能回答清楚如下問題：我和下屬固定的溝通頻次是多少、方式是什么；靈活、緊急的溝通方式是什么；我自己的溝通習慣是什么；建議下屬什么情況下與自己溝通、什么情況不需要及時溝通；自己希望下屬的任務反饋方式及要求是什么。

有很多管理者沒有明確約定跟下屬的溝通頻次，導致有些下屬“一條道走到黑”卻從不溝通，有些下屬則事事請示令人煩不勝煩；有些管理者沒有明確傳遞自己想要的工作或方案成果，導致下屬多次試探被打回，執(zhí)行意愿大打折扣。魔鬼藏于細節(jié)，業(yè)務管理者只有關注這類溝通的細節(jié)問題，才能取得更好的績效輔導與溝通成效。同時，人力資源部門也要對業(yè)務團隊做好績效管理賦能。

后段：客觀務實的績效反饋

管理者需要意識到，績效面談是為了幫助員工改善績效，最終要達成共識而非制造對立。這就需要管理者對員工工作深入了解，做到就事論事、有理有據(jù)，多談事情好壞、少論人性善惡，多談建設性意見、少論快意恩仇，所謂“面談在現(xiàn)場，功夫在詩外”。

從績效反饋的標準化結構上來說，前端要注意營造良好的面談氛圍，建立彼此之間的信任，并清楚地說明面談的目的；中端需要就績效任務的完成情況與員工溝通，實施“正面反饋”或“改善型反饋”，可以根據(jù)員工績效現(xiàn)狀給予職業(yè)、能力的發(fā)展建議；后端則在結束前達成共識，簡單總結面談內容，為以后的工作提出建議，并整理好面談記錄（見表4）。

上述績效反饋框架遵循基本的流程式思維，但實踐中真正的挑戰(zhàn)在于：操盤“正向反饋”與“改善型反饋”時，遇到的管理與人性面的挑戰(zhàn)極為嚴峻，需要區(qū)別對待。所謂“正向反饋”，是指當員工出現(xiàn)績優(yōu)行為，或需要給予正向評價時的反饋策略；這類面談往往會給當事人帶來“陽光雨露”，故而也稱之為“賦予型面談”。而“改善型反饋”是指當員工出現(xiàn)績差行為，或需要給予負向評價時的反饋策略；這類面談往往會使當事人喪失一些權益或機會，故而也可以稱之為“剝奪型面談”。

正向反饋真正的難點是，當員工有些表現(xiàn)超出個人期望甚至超越其直接領導，且自身難以找到工作完善點時，有的管理者就只以一句“干得不錯”敷衍了事。這時，進取心較強的下屬極有可能認為，既然你沒法指導我的工作，那么你何德何能成為我的領導呢？如果在員工心里種下這顆懷疑的種子，那么就極有可能造成“君不君、臣不臣”；或員工通過跳槽實現(xiàn)自己的理想，讓本來對下屬贊譽有加的領導痛失愛將。因此，解決的方法就是，讓下屬認識到自己并不是那么完美，還有進步的空間，進而保持持續(xù)成長的動力。

我給大家提供一個有效的反饋工具（見表5），管理者可以通過廣度、深度、高度、速度四個角度的引導，推動員工自我覺醒，找到提升點，永不止步。

舉例來說，在“加廣度”方面，可以引導對方將經驗分享給其他同事，或讓他提出對營銷、財務協(xié)同流程的優(yōu)化建議；在“加深度”方面，可以是“上次客戶滿意度96分，我們試試看這次能不能提到98分”，或“上次產品去化率80%，下次能否提升到90%”；在“加高度”方面，可以問“如果你是財務總監(jiān)，你如何跟總裁匯報這次的內容”，或“部門內部認為這次指標偏高，你認為應該如何協(xié)調”；在“加速度”方面，可以是“上次三天做完，下次能不能兩天內完成”。

反饋工具的使用并不是為了探究各項問題的準確答案，而是為了推動下屬在工作優(yōu)秀的同時保持謙虛與進取心，追求卓越，創(chuàng)造新的進步空間。

在“賦予型面談”的場景中，結論以獎勵、提升為主，結果自然皆大歡喜。但如果面談是為了傳遞降職降薪、通報批評、駁回申請這類懲罰性信息，就創(chuàng)造了一種“剝奪型面談”，很容易產生沖突，造成失敗的管理結果。

績效的英文是“performance”，其字面意思是“一場表演”“一場秀”；要想這場“秀”好看，方向必須正確，且過程當中必須付出，正所謂“臺上一分鐘，臺下十年功”。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長

TIPS“剝奪型面談”典型場景

王生是某公司的銷售總監(jiān)，近日公司宣布，提升王生為公司的首席運營官。

王生手下有一名區(qū)域銷售經理李強，曾為團隊立下汗馬功勞。王生曾明確向李強表達了讓他做接班人的意愿，但王生升職后，卻決定提拔賈明做銷售總監(jiān)，且公司已經通過決議。

李強的團隊銷售業(yè)績突出，但是他的情緒管理做得不好，與其他區(qū)域經理的關系很僵，合作精神差。賈明的團隊銷售業(yè)績不如李強，但賈明的合作能力很強。

李強對王生和賈明的提升一無所知。

一天后，王生要出國開會，只有30分鐘的時間跟李強談話。下次再見到李強只能是一個月以后。如此一來，王生就需要在30分鐘內和李強完成“剝奪型面談”，告知他真實的結果，且讓他接受并達成共識；一旦談崩，一個月之內李強離職或趁機擾亂組織的概率很高。

要想面談成功，王生需要關注六點：

肯定與感激：開場就告知李強自己升職的消息，并高度認可李強的價值。

不隱瞞：直接告訴李強，是我決定不提拔你，但提拔了賈明（越早告知越好）。

認真傾聽：聽一下李強“被掠奪”后的想法。

恰當?shù)剌o導：通過真實案例指出李強的問題，并用自己的經驗提出改善建議。

付出“交易成本”：李強雖然無法升職，但自己可以給他帶來其他的收益作為補充（交易）。比如告訴李強，他無法成為銷售總監(jiān)，但可以成為首席運營官的助理，開辟一個新的職業(yè)機會；或者得到一個分公司總經理后備的發(fā)展名額。

嚴格要求：最后提出要求，比如：在我不在公司期間，希望你跟賈明搞好關系，注意組織和諧。

其中，“交易成本”是談話的核心。通俗點講，拿走對方一樣東西，請還給他另一樣東西，以使對方心理平衡。在上面這個場景中，王生拿走了李強升職的機會，那么在談話前必須想清楚：我可以還給他一個什么機會——給不了升職給加薪，給不了加薪給學習成長，給不了學習成長給新的挑戰(zhàn)機會……如果拿不出任何交易成本，那么和李強談通的概率就比較低，因為不管怎么迂回、怎么解釋，對方被拿走東西（機會）的感覺依然是非常痛苦的。我們必須理解這種痛苦，并提前準備好交易成本，才能盡可能提高這種“剝奪型面談”的成功概率。

“交易成本”在組織當中比比皆是，其核心思想——“拿走與歸還”的基本思路，適用于包括績效管理、日常管理的方方面面，可幫助管理者有效地維持管理的平衡度，更有質量地做好人才管理工作。