聚焦財務(wù)管理深入推進(jìn)市場化改革

賴建生

摘 要：近年來，我國企業(yè)改革取得重大突破，尤其是在國有企業(yè)改革三年行動方面。要想推進(jìn)企業(yè)的市場經(jīng)營機(jī)制以及治理機(jī)制的建設(shè)，要求深度提升其價值創(chuàng)造能力。企業(yè)的市場化改革之路必然以內(nèi)部管理改革為前提，財務(wù)管理作為企業(yè)內(nèi)部管理和控制的關(guān)鍵一環(huán)，只有做到與市場化相契合、相適應(yīng)，才能為推進(jìn)市場化改革提供助力。文章通過在生產(chǎn)單位進(jìn)行具體實踐的做法、圍繞定性分析等操作，針對企業(yè)在推進(jìn)市場化改革的過程中，在財務(wù)管理方面表現(xiàn)出的問題與不足展開分析，就如何推進(jìn)企業(yè)的市場化改革，促進(jìn)財務(wù)轉(zhuǎn)型展開論述和分析。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 市場化改革 企業(yè)管理

中圖分類號：F234.0

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2023）05-081-02

互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，促使各行各業(yè)都開始推進(jìn)運營模式的調(diào)整和變革，從單純關(guān)注發(fā)展速度和規(guī)模，朝著更加重視高質(zhì)量、精細(xì)化的方向前行。財務(wù)管理工作身在其中，也需要朝著單純的統(tǒng)計員、報數(shù)員，走向“價值管理者”，加快財務(wù)職能轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)圍繞價值創(chuàng)造、價值管理，進(jìn)而支持資源更優(yōu)配置助力戰(zhàn)略實現(xiàn)更符合預(yù)期，這意味著財務(wù)管理人員不僅需要將管理工作推向業(yè)務(wù)“前臺”，還要同業(yè)務(wù)部門一起參與企業(yè)運營管理所有環(huán)節(jié)的價值管理，不斷拓展企業(yè)價值創(chuàng)造渠道[1]。企業(yè)不僅需要在諸如成本管理、預(yù)算管理、績效管理和戰(zhàn)略管理等傳統(tǒng)的財務(wù)管理領(lǐng)域深度拓展，還要在市場化契約機(jī)制中有所突破，實現(xiàn)在新時代財務(wù)管理不斷完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制中應(yīng)有的功能和作用。

一、市場化改革進(jìn)程中，財務(wù)管理存在突出問題

（一）現(xiàn)有財務(wù)管理理念支撐不了市場化改革的深入

市場化改革就是就突出市場主體的價值性。這其中尤為強(qiáng)調(diào)價值創(chuàng)造、價值管理和價值實現(xiàn)。對企業(yè)而言，市場化改革是生產(chǎn)問題，更是管理問題。我國大多數(shù)傳統(tǒng)制造企業(yè)，生產(chǎn)主力軍為20世紀(jì)70年代左右的人員，根深蒂固的是一直堅信搞好生產(chǎn)就是一切。樸實的想法在長期的思維僵化過程中形成定式，行為慣性，要一時改變，急需自身努力和外部力量的拉動。是否能將價值創(chuàng)造貫穿到我們執(zhí)行的財務(wù)管理體系當(dāng)中并真正發(fā)揮作用，就接觸過的絕大多數(shù)企業(yè)員工和管理層來分析，還是非常缺乏的。

（二）現(xiàn)有財務(wù)管理缺乏持續(xù)發(fā)力的韌性

多數(shù)的市場化改革都強(qiáng)調(diào)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，強(qiáng)化了成本意識，要求人人心中有成本。但在改革實施過程中，多數(shù)僅能做到目標(biāo)責(zé)任分解、主要成本指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)下一層級考核。隨著層級下移，改革凸顯的個體個性越來越具備自我特征，不得不面臨一個共性問題，那就是越改革深入，發(fā)展越疲軟、后繼乏力。如何從財務(wù)管理的角度提升生產(chǎn)一線的市場化的理解，進(jìn)入實現(xiàn)各市場化主體能從自身入手提出內(nèi)部改革方案就成為解決發(fā)展動力不足的關(guān)鍵了。

（三）全流程的業(yè)財融合方面深淺不一

在企業(yè)推進(jìn)市場化改革的過程中，業(yè)財融合是實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的必經(jīng)之路，尤其伴隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，在市場經(jīng)濟(jì)的宏觀環(huán)境下，推進(jìn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型變得異常急迫。

但是結(jié)合實際情況來看，多數(shù)企業(yè)的財務(wù)管理工作僅僅能夠維持與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的成本控制以及銷售會計核算，對多環(huán)節(jié)、多業(yè)態(tài)的財務(wù)管理環(huán)節(jié)無法貫穿其中，并沒有將業(yè)務(wù)融合到財務(wù)管理過程中，也沒有將財務(wù)管理穿插到業(yè)務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)、每一個具體的層次當(dāng)中[2]。

（四）財務(wù)管理人員綜合素養(yǎng)有待提升

當(dāng)今社會，很多企業(yè)中負(fù)責(zé)財務(wù)管理的工作人員，普遍存在著對基礎(chǔ)會計工作比較熟練，但是財務(wù)管理工作實際發(fā)揮的作用卻又頗為受限的情況，尤其是對那些現(xiàn)代化、市場化、科技化的管理辦法，表現(xiàn)出極大的不足，這一現(xiàn)象在新時期的改革需求中表現(xiàn)的更為突出。

首先，受高?，F(xiàn)階段經(jīng)濟(jì)教育和財務(wù)教育體系所影響，財務(wù)類學(xué)生的培養(yǎng)在大學(xué)學(xué)習(xí)階段只關(guān)注書本知識的學(xué)習(xí)及應(yīng)試，對于理論方面的內(nèi)容存在高度依賴。學(xué)校很難有足夠的空間對其管理能力和綜合素養(yǎng)培育提供實踐訓(xùn)練的“舞臺”;即使在后續(xù)的實踐階段，能接觸到的多數(shù)是財務(wù)或會計類的基礎(chǔ)工作崗位。加上財務(wù)人員即便是進(jìn)行繼續(xù)教育，學(xué)習(xí)的也僅僅是一些專業(yè)知識及技能，解決的是教育跟上新知識、新要求的普適性問題，因此目前會計人才當(dāng)中，既懂財務(wù)管理、又熟悉經(jīng)營管理的著實不多，這在很大程度上影響和制約了企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的順利推進(jìn)。

其次，財務(wù)業(yè)務(wù)劃分和崗位設(shè)置長時間穩(wěn)定多、靈活變化少。很多企業(yè)針對財務(wù)管理崗位設(shè)置，習(xí)慣于像流水線管理一般劃分為幾個模塊，通過各個模塊之間的合作來完成財務(wù)管理工作，最終導(dǎo)致財務(wù)管理人員只熟悉自己所負(fù)責(zé)的那一部分，對財務(wù)管理工作整體缺乏系統(tǒng)性的認(rèn)知。雖然說我們提倡在工作過程中積極進(jìn)行崗位輪換，但在實際中，存在兩個問題，一是輪崗多數(shù)是以完成現(xiàn)有工作為導(dǎo)向的;二是通過輪崗來培養(yǎng)時間太長。當(dāng)然還存在一些很多其他因素的影響。企業(yè)對財務(wù)人才的培養(yǎng)缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，最終導(dǎo)致其內(nèi)部能夠同時兼具現(xiàn)代化財務(wù)管理思維和市場化改革的綜合性、戰(zhàn)略型高端人才十分匱乏。

二、推進(jìn)市場化改革，從財務(wù)管理角度提高經(jīng)營主體的內(nèi)驅(qū)力

（一）財務(wù)管理突出階段要點

為了切實提高企業(yè)的市場競爭力，很多企業(yè)內(nèi)部成立了數(shù)量較多的職能部門，并開始朝著“業(yè)務(wù)多元化、管理集中化、經(jīng)營專業(yè)化、機(jī)構(gòu)扁平化”的方向進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革和調(diào)整。初級階段的市場化改革所需要的財務(wù)管理體系。重點突出成本管控、預(yù)算化管理。

1.以財務(wù)管理推動成本管控。成本是產(chǎn)品的首要指標(biāo)，做好市場化改革這篇文章最重要的是形成市場意識，而切實做好成本管控方能更接近真正的市場。具體可以從重視成本構(gòu)成入手，要求員工思考在生產(chǎn)過程中直接接觸到的水耗、電耗、物料消耗的影響成本費用的量化是如何產(chǎn)生的，進(jìn)而對優(yōu)化指標(biāo)提出建設(shè)性意見，達(dá)到進(jìn)一步降低成本，以實現(xiàn)員工謀取更多收益。

2.以更準(zhǔn)的預(yù)算來強(qiáng)化主體責(zé)任。預(yù)算化管理是做好生產(chǎn)的有效手段。在市場化改革過程中要堅持各個層級實現(xiàn)預(yù)算覆蓋。在覆蓋過程中完成自上而下和自下而上的雙向多頻次溝通，多層級的目標(biāo)分解書是可視化的有效載體。這不僅有利于員工直接接觸到市場化帶來的變化，從而更容易理解市場化，而且也將會促進(jìn)財務(wù)管理工具的市場化的使用。

（二）財務(wù)管理突出價值文化導(dǎo)向

于企業(yè)而言，要充分借助“市場的手”來發(fā)揮其在價值導(dǎo)向方面的作用，在構(gòu)建市場化契約機(jī)制的基礎(chǔ)上，生成雙向激勵和約束的資源管理機(jī)制，理順企業(yè)價值鏈上下游各個主體之間權(quán)責(zé)和利益關(guān)系，如此可以在實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，實現(xiàn)運營管理效率優(yōu)化的基礎(chǔ)上，讓各個生產(chǎn)中心都能構(gòu)建更加標(biāo)準(zhǔn)的制度、流程，最終走上“專業(yè)化運營”的道路[3]。

1.在細(xì)化中傳遞市場化。通過學(xué)習(xí)交流中國建材集團(tuán)深化改革情況，中國建材集團(tuán)深化改革做到了三個堅持，四個理念。三個堅持就是堅持深化改革、創(chuàng)新驅(qū)動、市場化。四個理念就是管好股權(quán)、深化改革、創(chuàng)新驅(qū)動以及推進(jìn)市場化改革與建設(shè)。不管是堅持還是理念，市場化都在其中。借用市場化改革之機(jī)，不斷細(xì)化績效考核評價機(jī)制，逐級細(xì)化指標(biāo)分解，不同層級有不同層級的重點任務(wù)，作為市場主體下的生產(chǎn)責(zé)任主體單位，分廠層級要重點進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營分析，做好指標(biāo)分解及人、機(jī)、料等資源配置工作;工區(qū)層級要重點進(jìn)行成本分析，拉出成本清單，確定成本靶向，努力用最小的成本完成生產(chǎn)任務(wù);班組層面要重點落實執(zhí)行行動計劃，在從日、月行動計劃中，落實到執(zhí)行每一個具體的行為動作，執(zhí)行中樹立成本意識，從日常考核激勵中引導(dǎo)員工養(yǎng)成節(jié)約成本、創(chuàng)造價值的良好習(xí)慣。進(jìn)一步提高和完善細(xì)化考核方案與標(biāo)準(zhǔn)，敢提更高的挑戰(zhàn)目標(biāo)，敢下狠手，敢擺成本管控“大斧”，優(yōu)化成本管控配套獎勵機(jī)制，變壓力為動力，實現(xiàn)一流業(yè)績對應(yīng)一流的薪酬。

2.在對標(biāo)中強(qiáng)化市場化。各市場主體必須向一流水平看齊，不斷提高精細(xì)化管理程度，要敢與同行一流水平對標(biāo)，以敢為人先、敢于超越的勇氣，大力開展全要素對標(biāo)工作?？v向?qū)?biāo)成本管控理念與模式，橫向?qū)?biāo)成本構(gòu)成具體項目，找差距、補(bǔ)短板、明方向、定措施，制定對標(biāo)清單、目標(biāo)清單問題清單以及措施清單四項，對標(biāo)對表、清單進(jìn)行管理，不斷完善管理制度、優(yōu)化管理流程、細(xì)化管理目標(biāo)，進(jìn)而提升各項業(yè)績指標(biāo)。緊盯內(nèi)部新標(biāo)桿赤峰云銅新項目的電解成本，每月定期跟蹤。落實“問題就是方向、差距就是潛力”的對標(biāo)理念，緊緊圍繞問題、市場、價值創(chuàng)造——這三重導(dǎo)向，不斷持續(xù)深化對標(biāo)，不斷提升成本控制力和競爭力，努力實現(xiàn)全面創(chuàng)一流。

（三）財務(wù)管理突出活力激發(fā)

1.考核評價與業(yè)績畫直線。要真正做到“多勞多得、干好多得”，不能再以單純、單一的評價作為分配依據(jù)，需要結(jié)合實際創(chuàng)新性地開展多元化的評價，如項目化管理、虛擬團(tuán)隊管理、骨干員工、見習(xí)管理等，從多重維度出發(fā)判定工作貢獻(xiàn)，深入挖掘每一位員工的潛力，激發(fā)其工作的積極性與創(chuàng)造性?？梢暬脑u價維度如“葡萄圖”，是值得嘗試的評價展現(xiàn)工具。不僅能做到當(dāng)月及時兌現(xiàn)評價，還能實現(xiàn)績效考核透明化，員工觀點得到重視，極大地激發(fā)員工工作積極性。

2.預(yù)算考核要直線貫穿，體現(xiàn)力度。市場化改革要順利且成功，分配改革一定是其中最重要的一環(huán)，它是解決改革動力的問題。從結(jié)果上來說，就是分配差異一定要足夠大。足夠大的分配差異才能有效促進(jìn)員工積極性，觸動員工深處的波瀾不驚，避免工作熱情的衰退。畢竟如果干與不干收入差距過小，一定會干活積極的人向不干活的人靠攏，進(jìn)入激化改革矛盾。

3.預(yù)算管理要基于市場化“初心”。企業(yè)需要按照“成本中心—利潤中心—投資中心”這樣的建構(gòu)思路，來生成與企業(yè)契合的預(yù)算管理考核思路，建立以價值導(dǎo)向為基礎(chǔ)的“預(yù)算編制—預(yù)算執(zhí)行—預(yù)算分析—考核評價”閉環(huán)式管理體系，進(jìn)而實現(xiàn)權(quán)責(zé)和義務(wù)的高度統(tǒng)一。如此能夠不斷提高各個責(zé)任中心對資源規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)績靈活程度的理解和認(rèn)知，更能強(qiáng)化資源投入產(chǎn)出所獲得的效益。

（四）財務(wù)管理突出實戰(zhàn)

財務(wù)管理的操刀手是我們財務(wù)工作人員為主。這就要求我們盡量做到跳出現(xiàn)有專業(yè)教育體制和慣性認(rèn)識，不能過多地依賴“由內(nèi)而外”的想法、進(jìn)而形成做法。實踐說明，如果不實現(xiàn)由外而內(nèi)的改變，而是停留在自我認(rèn)知的領(lǐng)域，自我束縛，后續(xù)的行動也很難發(fā)生更迭和改變。所以，進(jìn)行財務(wù)管理建議之前，做到充分調(diào)研、包容有度。對于市場化改革主體提出的改革方案以尊重為基礎(chǔ)、以提出建設(shè)性意見為主，使得方案的制定盡可能切合實際、各具特色。又能實現(xiàn)財務(wù)管理與改革方案的直線對接。

市場化改革不是新鮮事物，但回避不了“老手摸石頭過新河”的現(xiàn)實。其內(nèi)部存在的種種復(fù)雜的、盤根錯節(jié)的矛盾，只有經(jīng)過逐步化解，才能減少其影響，而這也正是發(fā)揮和體現(xiàn)財務(wù)管理價值的時候，從這一方面來說，分析、總結(jié)市場化改革過程中財務(wù)管理的得與失，直面市場化改革財務(wù)人的困惑和難點，促進(jìn)財務(wù)人在市場化改革工作中積極發(fā)揮應(yīng)有的作用具有現(xiàn)實意義。堅持市場化改革，財務(wù)管理就必須要更大程度地激發(fā)改革主體的創(chuàng)造性。市場化改革使得參與主體經(jīng)濟(jì)屬性更加突出，時代主題更加鮮明，以此來不斷提升市場化經(jīng)營素質(zhì)和能力。

參考文獻(xiàn)：

[1] 魏斌.價值之道.中信出版集團(tuán)，2018.11.

[2] 王菲菲.企業(yè)市場化改革背景下關(guān)于財務(wù)轉(zhuǎn)型的思考[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2020（34）：2.

[3] 艾米尼亞·伊貝拉.逆向管理.北京聯(lián)合出版公司，2016.07.

（作者單位：云南銅業(yè)股份有限公司 云南昆明 650000）（責(zé)編：建峰）