不確定環(huán)境中員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響的機(jī)制研究

王堯 李朋波

[摘 要：授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是員工在組織中獲得信息和權(quán)力的重要來源。從員工的角度出發(fā)，如何自下而上地影響領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)愿意對(duì)自己授權(quán)，是現(xiàn)實(shí)且重要的問題。高度不確定的環(huán)境為員工實(shí)現(xiàn)這一目的提供了有利的契機(jī)。在高度不確定的環(huán)境中，為了更好地預(yù)測和應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，領(lǐng)導(dǎo)更需要員工建言獻(xiàn)策。此時(shí)員工可以通過建言行為贏得領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的信任，進(jìn)而獲得更多的領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)。本文以信任理論為基礎(chǔ)，以8家國有企業(yè)、78個(gè)部門的297對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—員工為樣本，通過問卷調(diào)查的方式收集縱向數(shù)據(jù)，采用跨層路徑分析等定量研究方法對(duì)不確定環(huán)境中員工建言通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬間接影響授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的過程進(jìn)行了理論分析和實(shí)證檢驗(yàn)。結(jié)果顯示：當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任下屬產(chǎn)生顯著的正向影響；當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，員工建言通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的中介效應(yīng)，對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生顯著的正向影響。最后，筆者總結(jié)了本文的結(jié)論與理論貢獻(xiàn)及其對(duì)管理實(shí)踐的啟示。

關(guān)鍵詞：員工建言；授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；環(huán)境不確定性；領(lǐng)導(dǎo)信任下屬

中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1000?176X（2023）04?0031?12 ]

一、引 言

就外部環(huán)境而言，在過去很長一段時(shí)期內(nèi)，企業(yè)外部的大環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，組織成員的流動(dòng)性較低，影響領(lǐng)導(dǎo)決策的變量相對(duì)簡單。進(jìn)入21世紀(jì)以來，在信息技術(shù)的助推下，全球化競爭不斷加劇，影響企業(yè)發(fā)展的因素錯(cuò)綜復(fù)雜，不可控因素也接踵而來，充滿不確定性的環(huán)境給領(lǐng)導(dǎo)提出了空前的挑戰(zhàn)。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗里德曼［1］所言，適應(yīng)VUCA的環(huán)境是艱難的，甚至最能干的領(lǐng)導(dǎo)也可能會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的技能在這種不穩(wěn)定的、不可預(yù)知的環(huán)境下，像快速變化的組織一樣變得過時(shí)。

在高度不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)很難獨(dú)自應(yīng)對(duì)組織內(nèi)外層出不窮的復(fù)雜變化［2］。此時(shí)員工掌握的信息、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)成為領(lǐng)導(dǎo)開展工作和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)必不可少的“智力資源”［3］。通過建言行為，員工可以提示領(lǐng)導(dǎo)變革的方向和潛在的風(fēng)險(xiǎn)，幫助領(lǐng)導(dǎo)擺脫被迫響應(yīng)和疲于應(yīng)付環(huán)境變化的困境，使領(lǐng)導(dǎo)更有效地帶領(lǐng)組織防患于未然，抓住變革中的機(jī)遇。并且，在組織需要改變現(xiàn)狀、領(lǐng)導(dǎo)決策遇到困難的情況下，員工建言可在一定程度上顯示出員工對(duì)工作的熱心、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的支持和對(duì)組織的忠誠。大量研究顯示，員工建言可以自下而上地為領(lǐng)導(dǎo)提供信息，是組織學(xué)習(xí)和組織創(chuàng)新的重要推動(dòng)力，也是組織績效提升的重要保障［4-7］。

員工建言可能對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生何種影響？現(xiàn)有研究還沒有廣泛關(guān)注到這個(gè)問題。盡管一些研究探討了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言的采納或者拒絕，但是總的來看，深入分析領(lǐng)導(dǎo)的心理或者行為在員工建言影響下如何改變的研究還比較欠缺。造成這一現(xiàn)狀的部分原因在于，員工在大多數(shù)情況下都缺少能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生影響的資源。Oc和Bashshur［8］的有關(guān)人際關(guān)系與社會(huì)影響力的研究顯示，掌握他人需要的資源，是使他人產(chǎn)生依賴并對(duì)他人產(chǎn)生影響的重要前提。員工相比于領(lǐng)導(dǎo)在資源（如資金、權(quán)力）上通常處于劣勢地位，自然就很難自下而上地對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生影響。

高度不確定的環(huán)境為員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)產(chǎn)生積極影響創(chuàng)造了有利的契機(jī)。正如 Connell等［9］所強(qiáng)調(diào)的“信任是必須爭取的”（It Has to Be Earned），在上下級(jí)關(guān)系中，主動(dòng)表現(xiàn)對(duì)于員工贏得領(lǐng)導(dǎo)信任非常重要，而高度不確定的環(huán)境恰恰為員工創(chuàng)造了相應(yīng)的機(jī)會(huì)。相比于穩(wěn)定的環(huán)境，在高度不確定的環(huán)境中，員工的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)形成的智力資源對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)具有更高的價(jià)值，并可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的心理乃至行為產(chǎn)生更加顯著的影響。有鑒于此，本文以信任理論為基礎(chǔ)，提出在高度不確定的環(huán)境中，一方面，員工建言可能提升領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工工作能力和工作態(tài)度的認(rèn)知評(píng)價(jià)；另一方面，員工建言也可能增進(jìn)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的情感聯(lián)結(jié)。在兩方面的共同作用下，領(lǐng)導(dǎo)將對(duì)在高度不確定環(huán)境中建言的員工更加信任，進(jìn)而對(duì)其作出更多的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。

本文預(yù)期將推動(dòng)員工建言的結(jié)果研究，拓展員工建言結(jié)果研究的理論視角，并為揭示授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)形成過程中員工的能動(dòng)作用提供依據(jù)。同時(shí)，從管理實(shí)踐的角度出發(fā)，本文將有利于領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到員工建言的積極意義，豐富自下而上的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)路徑，并為員工選擇建言時(shí)機(jī)和理解建言效果提供理論指導(dǎo)。

二、理論基礎(chǔ)和研究假設(shè)

（一）領(lǐng)導(dǎo)信任下屬

Kim等［10］與王堯等［11］認(rèn)為，在組織行為學(xué)研究中，信任是衡量組織中領(lǐng)導(dǎo)—員工關(guān)系質(zhì)量的重要指標(biāo)，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和員工的工作態(tài)度有重要影響。Williams［12］認(rèn)為，信任是指當(dāng)社會(huì)互動(dòng)中存在投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，一方依靠另一方的意愿。依據(jù) Mayer等［13］的觀點(diǎn)，信任的本質(zhì)是承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意圖，信任的核心在于個(gè)體意識(shí)到放棄對(duì)結(jié)果的掌控可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但還是因?yàn)橄嘈艑?duì)方會(huì)作出對(duì)自己有利的行為，而將主動(dòng)權(quán)交給了對(duì)方［13-15］。

信任是在人際互動(dòng)過程中逐步建立起來的。信任理論［16-17］指出，信任的內(nèi)涵包括以認(rèn)知為基礎(chǔ)的信任（Cognition-Based Trust）和以情感為基礎(chǔ)的信任（Affect-Based Trust）。其中，以認(rèn)知為基礎(chǔ)的信任主要源自個(gè)體憑經(jīng)驗(yàn)對(duì)他人能力、人品、動(dòng)機(jī)的理性評(píng)價(jià)；而以情感為基礎(chǔ)的信任主要源自個(gè)體對(duì)雙方彼此關(guān)注、相互關(guān)心、投桃報(bào)李、產(chǎn)生情感聯(lián)結(jié)的感性體驗(yàn)。在組織行為學(xué)有關(guān)上下級(jí)信任的研究中，信任具有認(rèn)知基礎(chǔ)和情感基礎(chǔ)的觀點(diǎn)被普遍接受，McAllister［17］基于認(rèn)知信任和情感信任構(gòu)建的兩維度量表在實(shí)證研究中得到廣泛應(yīng)用。

信任通常在個(gè)體需要依賴他人、卻不能完全掌控他人的時(shí)候發(fā)揮作用。信任理論認(rèn)為，如果個(gè)體對(duì)他人完全掌握和了解，那么信任無需存在。相反地，如果個(gè)體對(duì)他人一無所知，那么信任也無從談起［16-17］。在傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)樵跈?quán)力、物質(zhì)和信息等方面占據(jù)很大優(yōu)勢［18］，因而能夠比較容易地預(yù)測和掌控員工的行為。然而，如今動(dòng)態(tài)復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境使領(lǐng)導(dǎo)過程的不確定性大大增加［19］。在動(dòng)態(tài)環(huán)境的大背景下，領(lǐng)導(dǎo)需要更多地依據(jù)能力、人品和情感投入對(duì)員工工作表現(xiàn)的期望和風(fēng)險(xiǎn)作出判斷，仔細(xì)考慮何時(shí)、何地、為什么和信任誰等問題［20］。

（二）環(huán)境不確定性、員工建言與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬

Van Dyne和Lepine［6］認(rèn)為，員工建言是一種員工在工作職責(zé)之外主動(dòng)付出額外努力，同領(lǐng)導(dǎo)分享自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)或者洞見，為組織發(fā)展提出建設(shè)性意見的人際溝通行為。環(huán)境不確定性是影響人們預(yù)測行動(dòng)結(jié)果的一種情境因素。在高度不確定性的環(huán)境中，個(gè)體很難判斷環(huán)境變化的方向，無法預(yù)測環(huán)境變化產(chǎn)生的影響，因而難以選擇恰當(dāng)?shù)姆绞郊右詰?yīng)對(duì)［21］。為了應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性帶來的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)非常需要員工為自己建言獻(xiàn)策［2］。此時(shí)，員工可以通過建言獻(xiàn)策向領(lǐng)導(dǎo)顯示自己的工作能力、給領(lǐng)導(dǎo)好的印象并強(qiáng)化同領(lǐng)導(dǎo)之間的情感聯(lián)結(jié)。

首先，在高度不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)需要不斷調(diào)整經(jīng)營策略，將機(jī)遇轉(zhuǎn)化為自身的競爭優(yōu)勢，提升組織績效和行業(yè)地位［22］。為了適應(yīng)環(huán)境的快速變化，領(lǐng)導(dǎo)需要對(duì)組織進(jìn)行持續(xù)的流程改造和制度創(chuàng)新，以提高企業(yè)的靈活性和快速響應(yīng)能力［23］。通過員工建言，員工可以同領(lǐng)導(dǎo)分享自己的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，與領(lǐng)導(dǎo)溝通自己對(duì)復(fù)雜行業(yè)生態(tài)和市場需求的洞察，為領(lǐng)導(dǎo)提示變革的方向和潛在的風(fēng)險(xiǎn)［24］，這對(duì)于面臨不確定性挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)具有非常重要的參考價(jià)值。因此，在高度不確定的環(huán)境中，建言獻(xiàn)策的員工更容易給領(lǐng)導(dǎo)留下工作能力突出的印象，使領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為該員工在業(yè)務(wù)水平方面值得信賴。

其次，在高度不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)更難以預(yù)測和掌控員工的心理和行為。Martinko等［25］與Semmer等［26］的研究顯示，動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境可能導(dǎo)致員工出現(xiàn)離職、抵制變革和破壞生產(chǎn)等消極行為，給組織利益造成損害。此時(shí)，員工通過積極主動(dòng)地為組織發(fā)展出謀劃策，員工建言可在一定程度上顯示出該員工對(duì)工作負(fù)責(zé)、對(duì)領(lǐng)導(dǎo)支持和對(duì)組織忠誠的工作態(tài)度［27］。這種積極的工作態(tài)度可以在不確定的環(huán)境中使領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工更加放心，認(rèn)為該員工在工作態(tài)度方面值得信賴。

最后，在組織情境中，成員的共同身份和維護(hù)組織利益的共同目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)與員工之間情感聯(lián)結(jié)的重要內(nèi)容。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)來說，越是在不確定的環(huán)境中，越需要組織成員團(tuán)結(jié)一致。因此，在高度不確定的環(huán)境中，員工建言可以讓領(lǐng)導(dǎo)感覺到自己“不是一個(gè)人在戰(zhàn)斗”［27］。同時(shí)，雖然建言的內(nèi)容是以組織為導(dǎo)向的，但并不排除員工建言有為領(lǐng)導(dǎo)提供幫助的動(dòng)機(jī)，或者領(lǐng)導(dǎo)能夠從員工的建言獻(xiàn)策中感受到的關(guān)心和幫助。因此，在高度不確定的環(huán)境中，員工建言也可能促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的情感聯(lián)結(jié)，強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的情感基礎(chǔ)。相比之下，當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，員工建言對(duì)上下級(jí)關(guān)系的影響可能是一把雙刃劍。一方面，雖然在不確定性較低的環(huán)境中組織并不迫切地需要改變現(xiàn)狀，但在這種情況下領(lǐng)導(dǎo)依然可能將員工建言的動(dòng)機(jī)歸因?yàn)殛P(guān)心組織，進(jìn)而產(chǎn)生對(duì)建言員工的認(rèn)可和欣賞［28］；另一方面，由于在不確定性較低的環(huán)境中組織的運(yùn)行狀態(tài)通常相對(duì)平穩(wěn)，此時(shí)員工創(chuàng)新的想法也可能會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為是對(duì)組織穩(wěn)定的威脅或者對(duì)自己權(quán)威的挑戰(zhàn)［29］?？傊?，當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于員工建言獻(xiàn)策的需求下降，此時(shí)員工建言既可能增進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任，也可能降低領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任，二者之間的關(guān)系因此沒有明確的方向性?；谝陨戏治?，筆者提出如下假設(shè)：

H1：環(huán)境不確定性對(duì)員工建言與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬之間的關(guān)系具有調(diào)節(jié)效應(yīng)。當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任下屬產(chǎn)生顯著的正向影響；當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任下屬產(chǎn)生的影響具有不確定性。

（三）不確定環(huán)境中建言行為對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的間接影響

授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)指的是領(lǐng)導(dǎo)通過與員工共享信息、分享權(quán)力，使員工具有對(duì)某項(xiàng)工作的管理決策權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)行為［30］。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)將本屬于自己的權(quán)力賦予員工的同時(shí)，也就意味著領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作投入產(chǎn)生了更強(qiáng)的依賴［31］。一方面，這種依賴關(guān)系降低了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)工作結(jié)果的控制，增加了績效低于預(yù)期的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，這種依賴關(guān)系也削弱了領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工行為的監(jiān)管，增加了員工濫用職權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)［31］。楊英等［32］與劉生敏和廖建橋［33］的實(shí)證研究表明，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工信任的水平越高，就越相信員工會(huì)支持自己、不會(huì)辜負(fù)自己，從而愿意承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而給予更多的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。

綜上所述，在高度不確定的環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工更加依賴，而員工的行為和態(tài)度都變得更加難以預(yù)測。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)更加需要基于信任來預(yù)測員工未來的工作表現(xiàn)。通過建言行為，員工可以向領(lǐng)導(dǎo)顯示自己出色的工作能力、積極主動(dòng)的工作態(tài)度和對(duì)組織身份和組織目標(biāo)的高度認(rèn)同。因此，在高度不確定的環(huán)境中，建言的員工更容易給領(lǐng)導(dǎo)留下值得信賴的印象。在信任員工的基礎(chǔ)上，出于對(duì)授權(quán)結(jié)果的積極預(yù)期，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)更愿意向建言的員工授權(quán)。基于此，筆者認(rèn)為，當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，員工建言可以通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬間接促進(jìn)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。相比之下，當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言獻(xiàn)策的需求下降。此時(shí)，員工建言既有可能提升、也有可能降低領(lǐng)導(dǎo)信任下屬，因而對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的影響具有不確定性?；谝陨戏治?，筆者提出如下假設(shè)：

H2：環(huán)境不確定性對(duì)員工建言與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系具有調(diào)節(jié)效應(yīng)。當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的中介效應(yīng)，員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生顯著的正向影響。當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的影響具有不確定性。

綜上所述，本文構(gòu)建的研究假設(shè)模型如圖1所示。

三、研究設(shè)計(jì)

（一）調(diào)研對(duì)象

本研究共招募了82位部門領(lǐng)導(dǎo)及其363位直接下屬，共計(jì)445人參與調(diào)研（平均每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)應(yīng)4.427個(gè)員工）。參與調(diào)研的人員主要分布在北京、湖北、山東和海南的8家國有企業(yè)，涉及行業(yè)包括農(nóng)業(yè)和能源。參與調(diào)研的領(lǐng)導(dǎo)均為部門經(jīng)理和辦公室主任等中高層管理人員，管理幅度在3—6人之間。

在所有參與調(diào)研的人員中，男性領(lǐng)導(dǎo)占77.0%，女性領(lǐng)導(dǎo)占23.0%；男性員工占62.7%，女性員工占37.3%。在領(lǐng)導(dǎo)的年齡分布中，18—25歲的占0%，26—30歲的占1.2%，31—40歲的占26.3%，41—50歲的占49.0%，51—60歲的占23.5%；在員工的年齡分布中，18—25歲的占4.2%，26—30歲的占21.8%，31—40歲的占44.8%，41—50歲的占21.8%，51—60歲的占7.1%，61歲以上的占0.3%。領(lǐng)導(dǎo)平均已在企業(yè)工作15.9年，員工平均已在企業(yè)工作9.2年。領(lǐng)導(dǎo)與員工共事的平均時(shí)間為3.7年。所有的調(diào)研參與者學(xué)歷均達(dá)到本科及以上。三次問卷調(diào)查的有效回收率分別為85.4%、82.9%和82.1%。

（二）數(shù)據(jù)收集程序

本文通過使用便利抽樣法與滾雪球抽樣法相結(jié)合的非概率抽樣方式形成了調(diào)研樣本。通過添加微信向所有參與者介紹了研究目的、研究價(jià)值和保密性原則，并承諾在每次完成問卷后給予一定的紅包獎(jiǎng)勵(lì)（通過微信發(fā)放紅包）。在取得參與者的同意后，研究團(tuán)隊(duì)于2018年9月、10月和11月三次通過微信向參與者發(fā)送問卷星的網(wǎng)絡(luò)問卷鏈接。具體而言，第一次（T1）問卷調(diào)查測量了員工建言、環(huán)境不確定性和角色內(nèi)績效。第二次（T2）問卷調(diào)查測量了領(lǐng)導(dǎo)信任下屬。第三次（T3）問卷調(diào)查測量了授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。

（三）數(shù)據(jù)分析方法

一是使用SPSS 26.0軟件對(duì)研究變量進(jìn)行了描述性統(tǒng)計(jì)分析和聚合分析。二是使用Mplus 7.4軟件基于跨層模型進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析（MULTI-CFA）。三是使用Mplus 7.4軟件基于跨層模型進(jìn)行路徑分析，以檢驗(yàn)研究假設(shè)。在檢驗(yàn)研究假設(shè)時(shí)，鑒于模型既包含團(tuán)隊(duì)層次的變量，又包含個(gè)體層次的變量，本文使用了跨層路徑分析方法。為了降低多重共線性的影響，團(tuán)隊(duì)層面的變量按照所有部門的均值進(jìn)行中心化處理，個(gè)體層次的變量按照本部門的均值進(jìn)行中心化處理。在預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)信任下屬和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，對(duì)員工角色內(nèi)績效進(jìn)行了控制。

（四）研究工具和變量測量

本文采用的量表主要來自國內(nèi)外引用較多的成熟量表。為了保證中國情境下這些量表測量的信度和效度，筆者首先遵守標(biāo)準(zhǔn)的翻譯—回譯程序［34］，其次在正式發(fā)放問卷之前將問卷發(fā)給每個(gè)企業(yè)的負(fù)責(zé)人瀏覽，以保證問卷內(nèi)容符合企業(yè)情境且項(xiàng)目表述清晰，易于理解。本文理論模型中包含的4個(gè)變量均為連續(xù)變量，測量這4個(gè)變量的量表均采用李克特的5點(diǎn)評(píng)分法進(jìn)行評(píng)分，從“1表示非常不符合”到“5表示非常符合”。具體量表如下：

1.被解釋變量：授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)

本文采用 Zhang 和 Bartol［35］的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)量表，要求員工在T3對(duì)直屬領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)作出評(píng)價(jià)。該量表包含4個(gè)維度12個(gè)題項(xiàng)。其中，“工作意義”維度包含3個(gè)題項(xiàng)，典型題項(xiàng)如“我的直屬領(lǐng)導(dǎo)會(huì)幫助我了解自己的工作對(duì)公司整體效益的重要性”。“參與決策”維度包含3個(gè)題項(xiàng)，典型題項(xiàng)如“我的直屬領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常和我一起作出決策”?！氨磉_(dá)信心”維度包含3個(gè)題項(xiàng)，典型題項(xiàng)如“相信我能處理困難的任務(wù)”。“工作自主”維度包含3個(gè)題項(xiàng)，典型題項(xiàng)如“我的直屬領(lǐng)導(dǎo)允許我按照自己的方式工作”。

2.解釋變量：員工建言

本文采用Van Dyne和Lepine［6］的員工建言量表，要求員工在T1作出自評(píng)。該量表包含1個(gè)維度6個(gè)題項(xiàng)，典型題項(xiàng)如“我會(huì)在部門工作中提出關(guān)于工作內(nèi)容和流程創(chuàng)新的想法”。

3.中介變量：領(lǐng)導(dǎo)信任下屬

本文采用McAllister［17］的信任量表，要求領(lǐng)導(dǎo)在T2對(duì)參與調(diào)研的每位員工分別作出評(píng)價(jià)。該量表包含“情感信任”“認(rèn)知信任”兩個(gè)維度共計(jì)11個(gè)題項(xiàng)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)需要評(píng)價(jià)多位員工，出于縮減問卷長度以保證填答質(zhì)量的考慮，本文從這兩個(gè)維度中分別選取了與研究對(duì)象密切相關(guān)的3個(gè)題項(xiàng)。其中“情感信任”的典型題項(xiàng)如“我和這位員工存在分享關(guān)系，可以自由分享想法、感受和期望”；“認(rèn)知信任”的典型題項(xiàng)如“鑒于這位員工的業(yè)績歷史，我沒有理由懷疑他的勝任能力和工作態(tài)度”。經(jīng)驗(yàn)證性因子分析，本文的測量數(shù)據(jù)與二因子模型擬合良好，說明筆者使用的兩個(gè)維度6個(gè)題項(xiàng)量表具有較好的結(jié)構(gòu)效度（χ2（8）=11.590，P>0.100，CFI=0.992，TLI=0.991，RMSEA=0.044，SRMR=0.024）。

4.調(diào)節(jié)變量：環(huán)境不確定性

本文采用Hoogh和Koopman［36］的環(huán)境不確定性量表，要求員工在T1對(duì)部門所處的外部環(huán)境作出評(píng)價(jià)，再通過聚合生成群體層次的環(huán)境不確定性。通過多人評(píng)價(jià)再聚合的方式，本文在一定程度上保證了對(duì)部門外部環(huán)境不確定性評(píng)價(jià)的客觀性，更加貼近真實(shí)情況。該量表包含1個(gè)維度3個(gè)題項(xiàng)，即“部門的工作環(huán)境充滿了挑戰(zhàn)”“部門的工作環(huán)境富于變化”“部門的工作環(huán)境提供了非常好的變革機(jī)會(huì)”。

5.控制變量：角色內(nèi)績效

角色內(nèi)績效（In-Role Performance）是指員工在工作時(shí)間內(nèi)，遵守規(guī)章制度，完成指定任務(wù)的工作表現(xiàn)［37］。角色內(nèi)績效對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)考量具有重要的影響［38］。本文使用Williams和Anderson［37］的7個(gè)題項(xiàng)量表測量并控制了員工自評(píng)的角色內(nèi)績效。該量表包含1個(gè)維度7個(gè)題項(xiàng)，典型題項(xiàng)如“我會(huì)履行規(guī)定的工作職責(zé)”。

四、實(shí)證分析

本研究個(gè)體層次共獲取78個(gè)部門，297對(duì)領(lǐng)導(dǎo)—員工匹配的有效數(shù)據(jù)，平均每個(gè)部門員工參與調(diào)研的人數(shù)是3.808人。有148對(duì)數(shù)據(jù)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)或員工存在缺失值，導(dǎo)致無法匹配，最終沒有進(jìn)入假設(shè)檢驗(yàn)程序。

（一）聚合分析

為了探索環(huán)境不確定性的跨層調(diào)節(jié)效應(yīng)，我們首先將員工對(duì)環(huán)境不確定性的感知聚合為團(tuán)隊(duì)層次的變量。在聚合過程中，本文評(píng)估了跨層分析中3個(gè)常用的指標(biāo)，即組內(nèi)一致度Rwg、組內(nèi)相關(guān) ICC（1）和組內(nèi)相關(guān)ICC（2）。結(jié)果顯示，Rwg的均值為0.864，ICC（1）值為0.133，ICC（2）值為0.393。單因素方差分析（ANOVA）的結(jié)果顯示F（78，297）=1.651，P<0.010，說明工作團(tuán)隊(duì)之間外部環(huán)境不確定性的均值存在顯著的差異。以上分析結(jié)果表明，將環(huán)境不確定性聚合到工作團(tuán)隊(duì)層次是相對(duì)合理的。ICC（2）數(shù)值相對(duì)較低，可能是因?yàn)楸疚拿總€(gè)工作團(tuán)隊(duì)的平均人數(shù)較少所導(dǎo)致的［39］。

（二）變量的描述性統(tǒng)計(jì)分析

基于SPSS 26.0軟件的描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果如表1所示。表1展示了變量的Cronbachs α系數(shù)值、均值、標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)。由表1可知，員工建言與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬之間不存在顯著的相關(guān)關(guān)系（r=0.144，P>0.100）；員工建言與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系（r=0.214，P<0.010）；領(lǐng)導(dǎo)信任下屬與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系（r=0.181，P<0.010）。這些結(jié)果為檢驗(yàn)本文個(gè)體層面的假設(shè)提供了一些初步的證據(jù)。

（三）驗(yàn)證性因子分析

為了評(píng)估各研究變量測量之間的區(qū)分效度，本文使用Mplus 7.4軟件對(duì)員工建言、領(lǐng)導(dǎo)信任下屬、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和環(huán)境不確定性基于跨層模型進(jìn)行驗(yàn)證性因子分析（MULTI?LEVEL CFA），分析結(jié)果如表2所示。由表2可知，四因子模型的擬合指標(biāo)基本符合標(biāo)準(zhǔn)：χ2（249）=1 088.052，P<0.010，CFI=0.852，TLI=0.841，RMSEA=0.093，SRMR=0.074；三因子模型和二因子模型的擬合指標(biāo)均達(dá)不到四因子模型的水平。表明本文模型中4個(gè)變量的測量區(qū)分效度在可接受范圍內(nèi)，也說明這些變量間不存在嚴(yán)重的共同方法偏差問題。

（四）假設(shè)檢驗(yàn)

由于理論模型涉及團(tuán)隊(duì)層次變量（環(huán)境不確定性）和個(gè)體層次變量（員工建言、領(lǐng)導(dǎo)信任下屬、授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)），因此，本文使用Mplus 7.4軟件基于跨層模型進(jìn)行路徑分析，以檢驗(yàn)研究假設(shè)。參考Hofmann等［40］與Enders和Tofighi［41］的研究，為了降低多重共線性的影響，本文將變量按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)層面的均值進(jìn)行中心化處理。在預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)信任下屬和授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，對(duì)員工的角色內(nèi)績效進(jìn)行控制?；谌Ｐ偷穆窂椒治鼋Y(jié)果如表3所示。

由表3可知，環(huán)境不確定性對(duì)員工建言與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬調(diào)節(jié)效應(yīng)的檢驗(yàn)結(jié)果顯示，當(dāng)環(huán)境不確定性高于或者低于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)（±1SD），員工建言與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬之間關(guān)系的差異顯著，即員工建言與環(huán)境不確定性的交互項(xiàng)與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的關(guān)系具有顯著的調(diào)節(jié)效應(yīng)（b=0.230，P<0.010）。H1同時(shí)提出，當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任下屬有顯著的正向影響；當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的影響不確定。對(duì)此本文分別檢驗(yàn)了環(huán)境不確定性較高（+1SD）和環(huán)境不確定性較低（-1SD）兩種情況下員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的調(diào)節(jié)效應(yīng)，結(jié)果如圖2所示。由圖2可知，當(dāng)環(huán)境不確定性高于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)，員工建言與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬存在顯著的正向關(guān)系（b=0.200，P<0.050）；當(dāng)環(huán)境不確定性低于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)，員工建言與領(lǐng)導(dǎo)信任下屬之間的關(guān)系不顯著（b=-0.042，P>0.100）。因此，H1得到驗(yàn)證。

本文采用蒙特卡羅方法（Monte Carlo Method）經(jīng)20 000次迭代，首先，計(jì)算當(dāng)環(huán)境不確定性較高（+1SD）時(shí)，員工建言與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的間接效應(yīng)（效應(yīng)量為0.045，95%置信區(qū)間［0.003，0.142］）。其次，計(jì)算當(dāng)環(huán)境不確定性較低（-1SD）時(shí)，員工建言與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的間接效應(yīng)（效應(yīng)量為-0.009，95%置信區(qū)間［-0.041，0.033］）。此結(jié)果證明當(dāng)環(huán)境不確定性較高時(shí)，通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的中介效應(yīng)，員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生顯著且正向的間接影響；而當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)不產(chǎn)生顯著的間接影響。最后，本文檢驗(yàn)了當(dāng)環(huán)境不確定性高于和低于均值一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差時(shí)（±1SD），通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的中介效應(yīng)，員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響的中介效應(yīng)的差異（效應(yīng)量為0.054，95%置信區(qū)間［0.001，0.174］），如表4所示。表明在高度不確定的環(huán)境中，通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬的中介效應(yīng)，員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生顯著的正向影響。因此，H2得到支持。

五、結(jié)論與討論

（一）結(jié)論與理論貢獻(xiàn)

首先，本文發(fā)展了員工建言的結(jié)果和邊界條件研究。近年來，許多研究將不確定環(huán)境作為建言研究的大背景。然而，在員工建言的實(shí)證研究中將環(huán)境不確定性作為主要變量（或者控制變量）的并不多。本文的研究結(jié)果顯示，在高度不確定的環(huán)境中，員工建言可以影響領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的信任，進(jìn)而間接影響領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)。這一結(jié)論首先明確了環(huán)境不確定性作為建言效能的重要邊界條件。本文的發(fā)現(xiàn)同時(shí)證明了員工建言的效能可以反映在領(lǐng)導(dǎo)行為上。以往員工建言結(jié)果的研究主要集中在建言者身上，討論領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言反應(yīng)的研究相對(duì)較少。在這些討論領(lǐng)導(dǎo)反應(yīng)的研究中，大部分又是針對(duì)建言內(nèi)容或者建言員工的（例如，建言采納或者對(duì)員工績效的評(píng)價(jià)），有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)心理和行為變化的研究明顯不足［42］。這一現(xiàn)狀與組織行為學(xué)領(lǐng)域普遍認(rèn)為員工建言能夠?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)提供智力資源、提升組織效能的共識(shí)形成了鮮明的對(duì)比。許多學(xué)者呼吁研究領(lǐng)導(dǎo)對(duì)建言反應(yīng)的心理機(jī)制。本文考察了員工建言在不確定環(huán)境中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響，這對(duì)于發(fā)展建言結(jié)果的研究具有積極的推動(dòng)作用。

其次，本文拓展了員工建言研究的理論基礎(chǔ)?；仡櫖F(xiàn)有研究，建言結(jié)果的理論基礎(chǔ)主要包括社會(huì)交換理論［43］、資源保存理論［44］和歸因理論［45］。目前，建言研究領(lǐng)域尚沒有成熟的理論基礎(chǔ)對(duì)員工建言影響領(lǐng)導(dǎo)行為的過程作出理論分析。本文以信任理論為基礎(chǔ)，探討了員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)心理和行為產(chǎn)生影響的效能、機(jī)制和條件，為理解員工建言影響領(lǐng)導(dǎo)行為的過程提供了邏輯基礎(chǔ)。同時(shí)，本文也拓展了信任理論在管理研究中的應(yīng)用。在傳統(tǒng)的上下級(jí)關(guān)系中，領(lǐng)導(dǎo)可以相對(duì)容易地掌控員工，而員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響通常比較有限。在此背景下，以往很少有研究探討員工如何主動(dòng)地贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任［20］。在高度不確定的環(huán)境下，員工既可能為領(lǐng)導(dǎo)提供更多支持，又可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)造成更大的威脅，領(lǐng)導(dǎo)信任員工問題因而凸顯出來。本文對(duì)此進(jìn)行了深入的理論分析，為研究不確定環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)信任員工問題提供了理論基礎(chǔ)。

再次，本文也豐富了授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的前因研究。在既往有關(guān)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的前因研究中，員工方面因素的考量主要以工作能力和工作績效為主［46-47］。同時(shí)，既往授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的前因研究并沒有充分討論環(huán)境不確定性與員工行為對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的共同影響。本文證明了員工建言與環(huán)境不確定性的交互作用可以通過領(lǐng)導(dǎo)信任下屬對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生間接影響。這一結(jié)果突出了員工的能動(dòng)性對(duì)于授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)形成的重要影響，以及環(huán)境不確定性作為產(chǎn)生授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)邊界的重要意義。

最后，本文也促進(jìn)了建言研究的視角轉(zhuǎn)換。一方面，從員工建言的構(gòu)念內(nèi)涵出發(fā)，員工之所以發(fā)起建言，是希望以領(lǐng)導(dǎo)為橋梁進(jìn)而對(duì)組織產(chǎn)生積極影響，因而疏于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織層面變量的考察，可能導(dǎo)致員工建言的一些重要效能沒有得到充分的挖掘和體現(xiàn)；另一方面，從研究價(jià)值的角度考慮，員工建言之所以值得廣泛關(guān)注和深入探索，不僅因?yàn)樗且环N員工自發(fā)的組織公民行為，更因?yàn)樗哂幸欢ǖ慕ㄔO(shè)性和挑戰(zhàn)性，可能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)乃至組織整體產(chǎn)生積極影響。因此，過多地關(guān)注員工建言對(duì)建言者自身的影響并不能為這一研究方向提供更多的實(shí)踐價(jià)值。本文考察了員工建言在不確定環(huán)境下對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，這對(duì)于建言研究的視角轉(zhuǎn)換具有積極推動(dòng)作用。

（二）啟示

首先，本文的研究發(fā)現(xiàn)有利于領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到員工建言的積極作用，修正對(duì)于員工建言行為的一些主觀偏見。研究結(jié)果說明，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該盡量為員工創(chuàng)造多種合理的建言渠道，并且制定相應(yīng)的激勵(lì)措施和規(guī)章制度保障員工言路通暢。在充滿不確定的環(huán)境中，通過鼓勵(lì)員工建言，一方面，領(lǐng)導(dǎo)可以獲得一手的、差異化的信息，從而提升決策質(zhì)量；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)也能判斷員工在業(yè)務(wù)水平和工作態(tài)度等方面的可信賴性，從而更加合理地作出授權(quán)決策、提升領(lǐng)導(dǎo)效能。

其次，筆者研究發(fā)現(xiàn)，在環(huán)境不確定條件下，員工建言可以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的積極領(lǐng)導(dǎo)行為，這為不確定環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供了新的依據(jù)和途徑。本文考察了員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為形成與發(fā)展的影響，從而為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)提供了新的思路。從員工建言影響的角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)行為并不完全取決于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的特征和能力，員工的能動(dòng)作用在領(lǐng)導(dǎo)行為的形成與發(fā)展過程中也發(fā)揮了重要的作用。激發(fā)員工在組織和領(lǐng)導(dǎo)需要的時(shí)候積極建言獻(xiàn)策，是不確定環(huán)境中促進(jìn)積極領(lǐng)導(dǎo)行為形成、提升領(lǐng)導(dǎo)效能的重要一環(huán)。

最后，本文的研究結(jié)果為員工選擇建言時(shí)機(jī)和理解建言效果提供了理論指導(dǎo)。本文的研究結(jié)果顯示，在高度不確定的環(huán)境中，員工建言能夠贏得領(lǐng)導(dǎo)的信任，得到領(lǐng)導(dǎo)積極的反饋。相比之下，當(dāng)環(huán)境不確定性較低時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)工作中的挑戰(zhàn)較少，對(duì)員工建言獻(xiàn)策的需求下降，此時(shí)員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說通常不具有重要的支持意義，因而可能得不到領(lǐng)導(dǎo)的積極反應(yīng)。因此，在向領(lǐng)導(dǎo)建言獻(xiàn)策時(shí)，“雪中送炭”可能要比“錦上添花”的效果更好；領(lǐng)導(dǎo)在工作中遇到困難時(shí)建言，更有利于員工得到相應(yīng)的回報(bào)。

（三）局限與展望

為了盡可能得到嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)果，本文收集了多來源、多時(shí)點(diǎn)的數(shù)據(jù)，控制了可能影響結(jié)果的其他變量。但本文也存在一些局限，有待在未來研究中進(jìn)一步完善。第一，本文的樣本均來自國有企業(yè)，研究結(jié)果的外部效度還需要進(jìn)一步檢驗(yàn)。雖然國有企業(yè)正處在改革的大背景下，但相比民營企業(yè)，國有企業(yè)所處的市場環(huán)境仍然相對(duì)比較穩(wěn)定。第二，本文在請(qǐng)員工評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)行為時(shí)，可能存在“社會(huì)稱許性”的影響，從而導(dǎo)致結(jié)果出現(xiàn)偏差?？紤]到本文的問卷全部通過網(wǎng)絡(luò)鏈接發(fā)放，然后線上回收，因而對(duì)于實(shí)地填寫場景的控制較弱。未來的研究需要在問卷的填寫環(huán)節(jié)給予員工更多匿名性和保密性的保障。

在完善以上幾點(diǎn)不足的基礎(chǔ)上，未來研究還可以從以下三個(gè)方面展開：第一，更多關(guān)注員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)和組織的影響?？紤]到目前已有大量前因研究從員工的角度系統(tǒng)回答了員工建言“為什么做”的問題，未來的建言研究可以從領(lǐng)導(dǎo)和組織的角度進(jìn)一步回答員工建言“有什么用”的問題。第二，進(jìn)一步從員工的角度出發(fā)探索領(lǐng)導(dǎo)行為形成的機(jī)制與條件。正如Uhl?Bien等［48］所指出的，領(lǐng)導(dǎo)過程是在社會(huì)互動(dòng)的過程中由領(lǐng)導(dǎo)和員工共同構(gòu)建的。未來的研究可以進(jìn)一步探索不同情境下、不同員工行為在領(lǐng)導(dǎo)行為形成過程中的能動(dòng)作用，以得到對(duì)領(lǐng)導(dǎo)過程更加清晰和完整的認(rèn)識(shí)。第三，從關(guān)系的視角出發(fā)，以更加整合的理論視角分析領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。既往的領(lǐng)導(dǎo)力研究主要考察領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工的影響，本文考察員工建言對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響，這有利于更加完整地認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)—員工相互作用的過程。不過，不論是以領(lǐng)導(dǎo)為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為研究，還是以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為研究，都不可避免地在考察一方作用的同時(shí)忽視另一方的能動(dòng)性［49］。未來的研究可以從關(guān)系的視角出發(fā)，更加深入完整地認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象。

參考文獻(xiàn)：

［1］ 托馬斯·弗里德曼.世界是平的：21世紀(jì)簡史［M］．何帆，肖瑩瑩，郝正飛，譯.長沙：湖南科學(xué)技術(shù)出版社，2006.

［2］ 段錦云，張晨，徐悅. 員工建言行為的人口統(tǒng)計(jì)特征元分析［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2016，24（10）：1568-1582.

［3］ 李方，鄭粉芳，楊倩怡，等.員工建言行為的結(jié)果及其調(diào)節(jié)機(jī)制［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2018，26（4）：710-718.

［4］ BASHSHUR M R，OC B. When voice matters：a multilevel review of the impact of voice in organizations［J］．Journal of management，2015，41（5）：1530-1554.

［5］ KAUFMAN B E. Theorising determinants of employee voice：an integrative model across disciplines and levels of analysis［J］．Human resource management journal，2015，25（1）：19-40.

［6］ VAN DYNE L，LEPINE J A. Helping and voice extra?role behaviors：evidence of construct and predictive validity［J］．Academy of management journal，1998，41（1）：108-119.

［7］ 段錦云. 家長式領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工建言行為的影響：心理安全感的中介機(jī)制［J］．管理評(píng)論，2012，24（10）：109-116+142.

［8］ OC B，BASHSHUR M R. Followership，leadership and social influence［J］．The leadership quarterly，2013，24（6）：919-934.

［9］ CONNELL J，F(xiàn)ERRES N，TRAVAGLION T.Engendering trust in manager?subordinate relationships［J］．Personnel review，2003，32（5）：569-587.

［10］ KIM T Y，WANG J，CHEN J. Mutual trust between leader and subordinate and employee outcomes［J］．Journal of business ethics，2018，149（4）：945-958.

［11］ 王堯，章凱，張嬌嬌，等.領(lǐng)導(dǎo)可信賴性：委派效應(yīng)的分水嶺及其消極面的形成機(jī)制［J］．管理世界，2019，35（2）：185-196.

［12］ WILLIAMS M. In whom we trust：group membership as an affective context for trust development［J］．Academy of management review，2001，26（3）：377-396.

［13］ MAYER R C，DAVIS J H，SCHOORMAN F D. An integrative model of organizational trust［J］．Academy of management review，2007，32（2）：344-354.

［14］ LEWICKI R J，MCALLISTER D，BIES R. Trust and distrust：new relationships and realities［J］．Academy of management review，1998，23（3）：438-458.

［15］ ROUSSEAU D M，SITKIN S B，BURT R S，et al. Not so different after all：a cross?discipline view of trust［J］．Academy of management review，1998，23（3）：393-404.

［16］ LEWIS J D，WEIGERT A. Trust as a social reality［J］．Social forces，1985，63（4）：967-985.

［17］ MCALLISTER D J. Affect?and cognition?based trust as foundations for interpersonal cooperation in organizations［J］．Academy of management journal，1995，38（1）：24-59.

［18］ BALLINGER G A，SCHOORMAN F D，LEHMAN D W. Will you trust your new boss？ The role of affective reactions to leadership succession［J］．The leadership quarterly，2009，20（2）：219-232.

［19］ 譚樂，宋合義，楊曉. 基于認(rèn)知視角探討環(huán)境不確定性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響機(jī)制［J］．心理科學(xué)進(jìn)展，2016（9）：1339-1352.

［20］ NIENABER A M，ROMEIKE P D，SEARLE R，et al.A qualitative meta?analysis of trust in supervisor?subordinate relationships［J］．Journal of managerial psychology，2015，30（5）：507-534.

［21］ MILLIKEN F J. Three types of perceived uncertainty about the environment：state，effect，and response uncertainty［J］．Academy of management review，1987，12（1）：133-143.

［22］ 李召敏，趙曙明.環(huán)境不確定性、任務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)行為與組織績效［J］．科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理，2016（2）：136-148.

［23］ HAMBRICK D C，F(xiàn)INKELSTEIN S，MOONEY A C.Executive job demands：new insights for explaining strategic decisions and leader behaviors［J］．Academy of management review，2005，30（3）：472-491.

［24］ 劉生敏，廖建橋.“禽”中納諫：多層次真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工和團(tuán)隊(duì)抑制性建言的影響［J］．管理工程學(xué)報(bào)，2016，30（2）：142-151.

［25］ MARTINKO M J，GUNDLACH M J，DOUGLAS S C.Toward an integrative theory of counterproductive workplace behavior：a causal reasoning perspective［J］．International journal of selection and assessment，2003，10（1-2）：36-50.

［26］ SEMMER N K，TSCHAN F，MEIER L L，et al. Illegitimate tasks and counterproductive work behavior［J］．Applied psychology，2010，59（1）：70-96.

［27］ 王堯，張嬌嬌，林叢叢.為領(lǐng)導(dǎo)賦能：群組建言促進(jìn)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)制研究［J］．中國人力資源開發(fā)，2019，36（3）：6-19.

［28］ HALBESLEBEN J R B，BOWLER W M，BOLINO M C，et al. Organizational concern，prosocial values，or impression management？ How supervisors attribute motives to organizational citizenship behavior［J］．Journal of applied social psychology，2010，40（6）：1450-1489.

［29］ DETERT J R，BURRIS E R. Leadership behavior and employee voice：is the door really open？［J］．Academy of management journal，2007，50（4）：869-884.

［30］ LEE A，WILLIS S，TIAN A W. Empowering leadership：a meta?analytic examination of incremental contribution，mediation，and moderation［J］．Journal of organizational behavior，2018，39（3）：306-325.

［31］ HAKIMI N，KNIPPENBERG D V，GIESSNER S.Leader empowering behavior：the leaders perspective［J］．British journal of management，2010，21（3）：701-716.

［32］ 楊英，龍立榮，周麗芳. 授權(quán)風(fēng)險(xiǎn)考量與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)—成員交換和集權(quán)度的作用［J］．心理學(xué)報(bào)，2010，42（8）：875-885.

［33］ 劉生敏，廖建橋.權(quán)力距離、工作負(fù)擔(dān)與授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)行為［J］．工業(yè)工程與管理，2013，18（6）：115-121.

［34］ BRISLIN R W. Translation and content analysis of oral and written materials［M］// Handbook of Cross?Cultural Psychology Handbook of Cross?Cultural Psychology. Boston：Allyn & Bacon，1980：389-444.

［35］ ZHANG X，BARTOL K M. Linking empowering leadership and employee creativity：the influence of psychological empowerment，intrinsic motivation，and creative process engagement［J］．Academy of management journal，2010，53（1）：107-128.

［36］ HOOGH A ，KOOPMAN H. Linking the big five?factors of personality to charismatic and transactional leadership，perceived dynamic work environment as a moderator［J］．Journal of organizational behavior，2010，26（7）：839-865.

［37］ WILLIAMS L J，ANDERSON S E. Job satisfaction and organizational commitment as predictors of organizational citizenship and in?role behaviors［J］．Journal of management，1991，17（3）：601-617.

［38］ SCHOORMAN F D，HOLAHAN P J.Psychological antecedents of escalation behavior：effects of choice，responsibility，and decision consequences［J］．Journal of applied psychology，1996，81（6）：786-794.

［39］ KOZLOWSKI S W J，KLEIN K J. A multilevel approach to theory and research in organizations：contextual，temporal，and emergent processes［M］// KLEIN K J，KOSLOWSKI S W J.Multilevel theory，research，and methods in organizations.San Francisco：Jossey Bass，2000：3-90.

［40］ HOFMANN D A，GRIFFIN M，GAVIN M.The application of hierarchical linear modeling to organizational research［M］// KLEIN K J，KOSLOWSKI S W J.Multilevel theory，research，and methods in organizations.San Francisco：Jossey Bass，2000：467-511.

［41］ ENDERS C K，TOFIGHI D.Centering predictor variables in cross?sectional multilevel models：a new look at an old issue［J］．Psychological methods，2007，12（2）：121-138.

［42］ 楊世銘，劉益穎.員工建言行為的國內(nèi)外研究成果述評(píng)——基于比較與整合視角［J］．蘭州工業(yè)學(xué)院學(xué)報(bào)，2018，25（2）：87-94.

［43］ CHAMBERLIN M，NEWTON D W，LEPINE J A.A meta?analysis of voice and its promotive and prohibitive forms：identification of key associations，distinctions，and future research directions［J］．Personnel psychology，2017，70（1）：11-71.

［44］ NG T W H，F(xiàn)ELDMAN D C. Employee voice behavior：a meta?analytic test of the conservation of resources framework［J］．Journal of organizational behavior，2012，33（2）：216-234.

［45］ GRANT A M，PARKER S，COLLINS C.Getting credit for proactive behavior：supervisor reactions depend on what you value and how you feel［J］．Personnel psychology，2009，62（1）：31-55.

［46］ KNOLL D L，GILL H. Antecedents of trust in supervisors，subordinates，and peers［J］．Journal of managerial psychology，2011，26（4）：313-330.

［47］ WELLS C V，KIPNIS D.Trust，dependency，and control in the contemporary organization［J］．Journal of business and psychology，2001，15（4）：593-603.

［48］ UHL?BIEN M，RIGGIO R E，LOWE K B，et al. Followership theory：a review and research agenda［J］．The leadership quarterly，2014，25（1）：83-104.

［49］ SHAMIR B. From passive recipients to active co?producers：the roles of followers in the leadership process［M］// SHAMIR B，BLIGH R P，UHL?BIEN M.Follower?centered perspectives on leadership：a tribute to J. R. Meindl. Stamford，CT：Information Age Publishing， 2007.

Research on the Mechanism of the Influence of Employee Voice

on Empowering Leadership in Uncertain Environment

WANG Yao1，LI Peng?bo2

（1. Business School，China University of Political Science and Law，Beijing 100091，China；

2. School of Tourism Sciences，Beijing International Studies University，Beijing 100024，China）

Summary：This paper proposes that the highly uncertain environment provides a favorable condition for employees to exert upward influence on empowering leadership. Employee voice refers to a kind of interpersonal communication behavior in which employees voluntarily put forward opinions or suggestions to leaders for the purpose of improving work and organizational status. To date， with the increasing uncertainty of the environment， leaders urgently need employees who actively share their knowledge， experience and insights so as to better respond to environmental changes. In this context， employees suggestions can indicate the direction and potential risks of leadership change， help leaders go through the dilemma of being forced to respond and struggling to cope with environmental changes， and enable leaders to more effectively lead the organization to take precautions and seize the opportunities in change. In addition， when the organization needs to change the current situation and the leaders encounter difficulties in decision?making， the voice behavior can， to a certain extent， show employees enthusiasm for work， support for leaders and loyalty to the organization. Therefore， in the highly uncertain environment， employee voice may enhance the cognitive trust and emotional trust of leaders to themselves， which in turn motivates more leadership empowering.

Therefore， this paper， based on the trust theory， conducts theoretical analysis and empirical test on the process of employee voice indirectly affecting empowering leadership through leaders trust in employees in uncertain environment. We take the sample of 297 pairs of leaders?employees from eight state?owned enterprises and 78 departments， collect longitudinal data through questionnaire survey， and use quantitative research methods such as cross?level path analysis. The results show that in the highly uncertain environment， there is a positive relationship between employee voice and leaders trust in employees; and employee voice has an indirect positive relationship with empowering leadership through the mediation effect of the leaders trust in employees.

Based on the results of theoretical analysis and empirical research， the contributions of this study are mainly as follows. （1） This paper examines the impact of employee voice on leadership behavior in an uncertain environment， which can promote the development of voice results research. （2） Different from previous studies， this paper has conducted in?depth theoretical analysis on how employees can actively earn the trust of leaders. This provides a basis for studying leaders trust in employees in uncertain environments. （3） This paper reveals the important influence of employees initiative on the formation of empowering leadership and the significance of environmental uncertainty as the boundary of empowering leadership. （4） This paper examines the influence of employee voice on leadership style in uncertain environment， which is conducive to promoting the perspective conversion of voice research.

Key words：employee voice; empowering leadership; environmental uncertainty; leaders trust in employees

（責(zé)任編輯：劉 艷）

［DOI］10.19654/j.cnki.cjwtyj.2023.04.003

［引用格式］王堯，李朋波.不確定環(huán)境中員工建言對(duì)授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)影響的機(jī)制研究［J］．財(cái)經(jīng)問題研究，2023（4）：31-42.

收稿日期：2022?12?25

基金項(xiàng)目：國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“成就目標(biāo)視角下建言韌性的形成機(jī)制與作用效果研究”（72102228）；教育部人文社會(huì)科學(xué)研究青年基金項(xiàng)目“職場負(fù)面八卦氛圍的量表開發(fā)及其多層次影響機(jī)制研究”（21YJC630065）

作者簡介：王 堯（1991-），女，北京人，講師，博士，主要從事組織行為學(xué)研究。E?mail：wangyao090103@163.com

李朋波（通訊作者）（1983-），男，河南洛陽人，教授，博士，主要從事領(lǐng)導(dǎo)與組織行為研究。E?mail：lpbup@sina.com