人性化“降本”，助力企業(yè)全面“增效”
——聚焦生命科學(xué)&汽車行業(yè)

整理/寇斌

魏浩征：勞達(dá)咨詢集團(tuán)及塞氏中國(guó)研究院 創(chuàng)始人

鄧 豐：世界500 強(qiáng)跨國(guó)公司 人力資源總監(jiān)前通用汽車/上汽通用五菱汽車股份有限公司人力資源高管

【編者按】

不可否認(rèn)，在全球經(jīng)濟(jì)不確定性加劇的當(dāng)下，每一家企業(yè)都面臨著巨大考驗(yàn)。如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)，大家都在各顯神通。從2022 年到2023 年，面對(duì)未來的不確定性，最熱的詞無疑是“降本增效”。對(duì)企業(yè)而言，降本增效是一個(gè)永恒的話題，不管是過去、現(xiàn)在還是將來，它都考驗(yàn)著企業(yè)管理智慧、技巧和經(jīng)驗(yàn)。

聊起這個(gè)詞，您會(huì)想到什么？裁員和降薪好像成了降本增效最常見的做法。但在騰訊降本增效的過程中馬化騰卻說，降本增效，應(yīng)該要形成習(xí)慣，很多業(yè)務(wù)該砍就砍，不要留戀。毋庸置疑，應(yīng)該成為“習(xí)慣”的降本增效不僅僅是裁員降薪一條路徑，還有許多別的思路等待著管理者在實(shí)踐中摸索。

不久前，勞達(dá)咨詢集團(tuán)及塞氏中國(guó)研究院創(chuàng)始人魏浩征先生，對(duì)話世界500 強(qiáng)跨國(guó)企業(yè)人力資源總監(jiān)、前通用汽車/上汽通用五菱汽車股份有限公司人力資源高管鄧豐女士，聚焦生命科學(xué)及汽車行業(yè)，暢談降本增效，對(duì)降本增效的概念、實(shí)操和本質(zhì)進(jìn)行了深入交流。

在什么情況下需要降本增效

魏浩征：一般情況下，當(dāng)某個(gè)組織出現(xiàn)生病的癥狀或者已經(jīng)病入膏肓?xí)r，才可能會(huì)去推動(dòng)有一定規(guī)模的降本增效行動(dòng)。從您的親身實(shí)踐來看，如何評(píng)價(jià)一個(gè)組織的健康度，有沒有一些比較直觀的指標(biāo)？

鄧豐：就像人一樣，組織也存在健康問題。不同的行業(yè)，包括汽車或者生命科學(xué)領(lǐng)域，一般會(huì)去看現(xiàn)金流、利潤(rùn)率、增長(zhǎng)率……這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，便是一個(gè)企業(yè)健康狀況的一個(gè)縮影。通常，也正是基于這些數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)變化，由決策者來決定什么時(shí)候需要采取降本增效的措施了。

如何理解“降本”和“增效”

魏浩征：我們說降本增效，包含了兩個(gè)很重要的概念，先是“降本”，然后是“增效”，這個(gè)“本”如何理解？

鄧豐：降本增效在不同階段，存在的使命也不一樣?！氨尽睍?huì)使人聯(lián)想到“成本”。但成本包含很多層面，“人工”“金錢”和“時(shí)間”都屬于成本范疇。如果只考慮經(jīng)濟(jì)成本，為了削減人工成本，而增加了時(shí)間成本，就算是實(shí)現(xiàn)了“降本”嗎？從本質(zhì)來講，如今再來談“降本”應(yīng)該摒棄以前的思路，讓組織能夠以更好的方式去適應(yīng)當(dāng)下和未來環(huán)境中諸多不確定性的因素。

魏浩征：我非常贊同您對(duì)“本”的理解。這類似于任正非所談到的“組織熵增”。團(tuán)隊(duì)在一起時(shí)間長(zhǎng)了，會(huì)慢慢步入一種熵，影響組織的活力、創(chuàng)新力和主觀能動(dòng)性。它看不見、摸不著，是自然規(guī)律，隨著生物老化，就會(huì)出現(xiàn)熵增。我們可以把“降本”的“本”理解成一種“熵”，它讓組織越來越?jīng)]有活力和創(chuàng)新力。

所以，“降本”除了通常意義上所理解的降低人力成本、運(yùn)營(yíng)成本外，還可以降低組織的“熵”，或者說把組織從“老年期”拉回到“青壯年期”，這也可以視為另外一種層面上對(duì)“降本”的理解。

除此以外，您對(duì)“增效”又如何理解呢？

鄧豐：表面來講，“增效”是提升效率或效益，本質(zhì)是提升組織效能或組織活力。整個(gè)組織本來只能做這點(diǎn)事，激發(fā)活力后，用同樣的資源可以做更多更有創(chuàng)意的事，所以，“增效”是指能夠支撐企業(yè)發(fā)展的持續(xù)且有創(chuàng)新力的效能。

魏浩征：塞氏中國(guó)研究院有一個(gè)叫作“SELFIE”的組織效能評(píng)估工具，它主要評(píng)估組織當(dāng)中的五項(xiàng)指標(biāo)，即信任指數(shù)、放權(quán)指數(shù)、自管理指數(shù)、共識(shí)指數(shù)和創(chuàng)新指數(shù)。如果這五項(xiàng)指數(shù)偏低的話，說明組織效能的改進(jìn)空間很大。要對(duì)抗之前說的“熵增”現(xiàn)象，就需要去提升組織效能，所以“增效”的重點(diǎn)會(huì)涉及與五項(xiàng)指標(biāo)相關(guān)的那些深層次的組織文化改進(jìn)。

不同行業(yè)降本增效的方式有何異同

魏浩征：就您經(jīng)歷的汽車以及生命科學(xué)這兩個(gè)行業(yè)，有沒有一些可以分享的降本增效案例？

鄧豐：我的職業(yè)生涯，在汽車行業(yè)比較久，在通用汽車就經(jīng)歷過兩次影響重大的降本增效事件。第一次是眾所周知的2008 年、2009 年的金融危機(jī)，通用汽車破產(chǎn)重組，那時(shí)的降本增效主要就是裁員。一般從公司來講，主要就是降低運(yùn)營(yíng)成本，而通常人工成本在運(yùn)營(yíng)成本里面占比很高，很多公司要降低成本，最直接的做法就是裁員。所以，2008 年和2009 年的降本增效就是直接從財(cái)務(wù)數(shù)字上做文章。當(dāng)然，必須強(qiáng)調(diào)，降本增效還有很多其他方式。

2018 年，通用汽車在第四季度提出了一些很好的賠償方案。如果你符合相關(guān)人群標(biāo)準(zhǔn)，公司愿意給你一個(gè)離開公司的賠償計(jì)劃。這是一個(gè)具有前瞻性的做法，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候特斯拉已經(jīng)有成車下線，傳統(tǒng)汽車行業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。所以，那時(shí)的降本增效，也可以理解成是靠組織轉(zhuǎn)型去驅(qū)動(dòng)的一件事。

此后的5 年，通用汽車又采用了很多新做法，比如收購(gòu)像Cruise 這樣的無人駕駛公司，把很多新的人才引進(jìn)來，剝離一些不要業(yè)務(wù)的相關(guān)人員。從最近通用汽車對(duì)外公布的2022 年財(cái)報(bào)看來，它調(diào)整后的息稅前利潤(rùn)（EBITA）達(dá)到了145 億美金，是它歷史上最高的。

當(dāng)然，通用汽車的轉(zhuǎn)型還在繼續(xù)，我相信汽車行業(yè)的轉(zhuǎn)型期要用10 年以上來計(jì)算。但是它應(yīng)該在一個(gè)比較正常的軌道當(dāng)中。

魏浩征：降本增效這件事，確實(shí)企業(yè)有經(jīng)營(yíng)壓力，但從員工角度來講，每個(gè)人也會(huì)有生存壓力，所以很痛苦。在您現(xiàn)在所處的生命科學(xué)行業(yè)，有沒有一些相關(guān)案例可以分享？

鄧豐：這兩個(gè)行業(yè)挺不一樣的。汽車行業(yè)是個(gè)重資產(chǎn)行業(yè)，生命科學(xué)行業(yè)相對(duì)輕資產(chǎn)，負(fù)擔(dān)沒這么重，可做的事就多了。在生命科學(xué)行業(yè)最多的做法，是整合，比如一些生產(chǎn)線的整合搬遷，甚至地域上的靈活變動(dòng)，所以敏捷性更高。我現(xiàn)在供職的這家公司特別擅長(zhǎng)并購(gòu)，如果每幾年去做一個(gè)大的收購(gòu)，財(cái)務(wù)數(shù)字也會(huì)很好看。當(dāng)然，現(xiàn)在做的很多降本增效舉措，一定是基于對(duì)現(xiàn)狀和未來一些趨勢(shì)的預(yù)判，所以這個(gè)過程中不僅僅只是買進(jìn)來，也會(huì)在一定時(shí)候把一些現(xiàn)在看來很好，但可能是自己不擅長(zhǎng)的或者趨勢(shì)是往下走的業(yè)務(wù)剝離出去。

實(shí)施過程中有何挑戰(zhàn)

魏浩征：提及降本增效，在您過往實(shí)踐中，有沒有一些印象特別深的事？

鄧豐：降本增效永遠(yuǎn)避不開“裁員”話題。雖然裁員不是唯一的降本增效方式，但它是最直接、最有效的。面對(duì)裁員，員工通常最想問的問題就是“為什么是我”。但在那個(gè)時(shí)候，真能告訴他是因?yàn)樽龅貌缓茫圆抛屗邌?？我覺得，最需要做的是如何讓員工接受被裁的現(xiàn)實(shí)。

通常每個(gè)人在面臨變化的時(shí)候，都要給他時(shí)間去消化。不管級(jí)別多高，或者就是生產(chǎn)線上的工人，每個(gè)人都需要被尊重、被認(rèn)可、被發(fā)現(xiàn)—我們就從這個(gè)原則上去對(duì)待每個(gè)人。

如果員工最想要的是“錢”的話，問題倒不大，更大的問題往往是你不知道他想要的是什么。比如，他缺少安全感，認(rèn)為以后會(huì)找不到工作，而你卻認(rèn)為他想多要一些經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。

如何確定減員名單

魏浩征：從2005 年成立到現(xiàn)在，勞達(dá)也經(jīng)歷了至少兩三百起降本增效的項(xiàng)目。我們總結(jié)過一個(gè)簡(jiǎn)單的方法論，叫“減員增效六步法”，其中第一步就是“摸清底”。請(qǐng)問，做摸底工作時(shí)，如何確定減員名單呢？

鄧豐：應(yīng)該是從幾個(gè)方面。裁員是跟業(yè)務(wù)相關(guān)的，業(yè)務(wù)要轉(zhuǎn)型、要重組、要合并，所以，第一，要看名單上的人員跟之后業(yè)務(wù)動(dòng)作的相關(guān)性；第二，要看員工在這個(gè)公司的年限或者成本；第三，還要考慮一些其他層面的風(fēng)險(xiǎn)；最后，是公正性和客觀性，企業(yè)的決策者必須做一個(gè)能讓自己晚上睡得著覺的決定。

如何溝通賠償方案

魏浩征：除了減員名單，還有第二個(gè)難題—賠償?；诠緫?zhàn)略調(diào)整或者經(jīng)營(yíng)變化做的一些減員動(dòng)作，通常員工方?jīng)]有過錯(cuò)，所以會(huì)涉及賠償。

在實(shí)踐當(dāng)中，通常有三種賠償情形，第一種是低于法定標(biāo)準(zhǔn)，第二種是跟法定標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)，第三種是高于法定標(biāo)準(zhǔn)。在溝通賠償方案時(shí)，比較難的就是如何跟企業(yè)投資人或者決策人去確定賠償標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算。在您的職業(yè)生涯當(dāng)中，如何解決這類問題？

鄧豐：我工作比較久的公司都是大型跨國(guó)公司或者大型企業(yè)，所以相對(duì)來講比較規(guī)范。剛才講的三種情況，我通常選擇后面兩種。

通用汽車在全球做降本增效項(xiàng)目時(shí)，有個(gè)比較慷慨的規(guī)定，但落實(shí)到每個(gè)國(guó)家或地區(qū)，還是按照當(dāng)?shù)胤ǘ?biāo)準(zhǔn)來操作。從合規(guī)層面來講沒有問題，但是難度會(huì)大一點(diǎn)。因?yàn)橐驑I(yè)務(wù)調(diào)整而裁員，員工離開時(shí)，通常會(huì)覺得自己沒有過錯(cuò)，希望要到高于法定標(biāo)準(zhǔn)的賠償。

在生命科學(xué)行業(yè)里面，基于我的經(jīng)歷相對(duì)要好一點(diǎn)。如果是因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)造成的，我們會(huì)盡最大努力讓員工拿到一個(gè)他能接受的賠償。如果是因?yàn)榭?jī)效問題，或者因?yàn)閭€(gè)人問題，我們就會(huì)努力去談成一個(gè)法定的賠付，會(huì)針對(duì)不同的情況去處理。

魏浩征：關(guān)于第一種低于法定的賠付情況，我們碰到過一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的案例。該公司去年受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響非常大，大概裁掉了60%—70%的員工。這個(gè)公司之前為每位員工都配備了蘋果的筆記本電腦?；诖?，去年減員時(shí)，HR 部門給員工發(fā)了一個(gè)通知，表明公司的財(cái)務(wù)狀況非常緊張，然后準(zhǔn)備了協(xié)議解除，員工簽字就表明同意跟公司解約，工齡方面沒有補(bǔ)償，但是公司可以把工作電腦送給員工。如果不同意離職協(xié)議，就直接發(fā)通知，單方解約。大家簽字拿電腦，不簽字的連電腦也不能拿，有爭(zhēng)議就得走法律程序。最后，絕大多數(shù)員工還是選擇了簽字—這就是一個(gè)低于法定標(biāo)準(zhǔn)賠償?shù)陌咐４_實(shí)有些企業(yè)賬上沒錢，碰上這種場(chǎng)景，真的很難按照法定標(biāo)準(zhǔn)去做。

還有另外一種情況，企業(yè)按法定標(biāo)準(zhǔn)來，就是N 或者N+1，但談的時(shí)候員工覺得錢少。如果走法定的經(jīng)濟(jì)性裁員，程序比較復(fù)雜，要求也很高。首先，企業(yè)要論證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)到了嚴(yán)重困難的程度，比如連續(xù)兩年都虧損、現(xiàn)金流為負(fù)等等。還有一個(gè)程序，要求企業(yè)到人社部門報(bào)備，有些地方甚至要求報(bào)批，但行政部門的主導(dǎo)思想還是希望企業(yè)能夠先降薪，盡可能穩(wěn)住就業(yè)，所以通常這種報(bào)備或者報(bào)批難度比較大。于是就會(huì)出現(xiàn)員工說N 或者N+1 太少，他要的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)甚至達(dá)到2N、2N+1、2N+2 等等。

人性化“降本”助力企業(yè)“增效”

魏浩征：按您的經(jīng)驗(yàn)，在做減員增效時(shí)，如果預(yù)算無法滿足對(duì)方要求，一般如何解決？

鄧豐：我通常不會(huì)從“錢”這方面入手與當(dāng)事人談判，更多的是在心理層面與他們溝通。幫助當(dāng)事人明白，在這里已經(jīng)沒有機(jī)會(huì)了，不要在這里浪費(fèi)時(shí)間。當(dāng)然，這個(gè)過程中還有很多談判和溝通的技巧。比如我們可能會(huì)給他幾個(gè)月，讓他先去找工作，找好再離開；還有一種方式，他去找工作的時(shí)候，我們可以協(xié)助他做背景調(diào)查，證明是因?yàn)闃I(yè)務(wù)調(diào)整他才離職的。其實(shí)，很多員工最大的擔(dān)憂是離開這里會(huì)失業(yè)，如果我們能在再次就業(yè)過程中盡可能地提供幫助，相信這些當(dāng)事人還是能夠接受的。

魏浩征：這是正向、積極的思維，可以說是一種積極領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)目前碰到困難無法繼續(xù)，但從員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展來說，還是要積極向前看。作為HR 和高管，要幫大家一起做職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)前景分析，積極尋找新機(jī)會(huì)。

我還碰到過另一位高管，他在談不攏的情況下，就會(huì)思考“員工怕什么”。通過擊中員工的“軟肋”，軟硬兼施，最終達(dá)成協(xié)議——這是從剛性減員增效的思路來考慮的，也不能說是錯(cuò)的。但我們做“降本”，本身并非目標(biāo)，最終的目標(biāo)是“增效”。減員以后，雖然顯性成本可能會(huì)降低，但組織的“熵”可能并沒有減少，甚至可能增加了。面對(duì)未來的新挑戰(zhàn)，組織效能并不會(huì)提升，因?yàn)椤敖当尽边^程出了問題。

鄧豐：在實(shí)際工作中，確實(shí)各種辦法都要去想，因?yàn)樽詈蟮哪繕?biāo)是要把事做成。但更多的時(shí)候，我還是希望從人性化的角度去解決。因?yàn)樽屓穗x開這件事，大家內(nèi)心深處都不愿意做。但這是我們工作的一部分，所以必須找到平衡。

魏浩征：我想起之前看過的一部電影，叫《在云端》。電影里，裁員顧問跟一家公司要被裁的員工聊天，當(dāng)時(shí)被裁對(duì)象大概四五十歲，也是很難接受被裁的決定。裁員顧問事先做了背景調(diào)查，知道那位被裁員工的夢(mèng)想，顧問就跟這位員工就他的夢(mèng)想做了交流，表達(dá)現(xiàn)在正好是他可以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的好機(jī)會(huì)。通過這樣一些做法來解決問題，無論從企業(yè)角度，還是從員工角度來講，都是共贏的解決方案。

鄧豐：是的。做人力資源工作，得運(yùn)行一套“八卦體系”。所謂的“八卦體系”，就是要了解員工。我們也會(huì)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理者去了解員工，了解以后才能挖掘?qū)Ψ秸嬲脑V求，力所能及地從公司層面顧及他的情況，最終達(dá)成共識(shí)。

尤其遇到一些群體時(shí)，更要細(xì)致。我們甚至?xí)业饺后w里面的意見領(lǐng)袖，事先跟他們溝通，讓他們?nèi)ビ绊懮磉叺耐隆愃频臏贤记捎泻芏啵瑹o法一一細(xì)述，而且個(gè)體不同，每個(gè)案例本身也有獨(dú)特性。

最后的寄語

魏浩征：關(guān)于降本增效，有哪些觀點(diǎn)可以跟HR 分享？

鄧豐：希臘學(xué)者亞里士多德曾經(jīng)提出過“黃金分割點(diǎn)”理論。要想到達(dá)兩個(gè)極端之間的平衡點(diǎn)，就要往中間走。不管在什么行業(yè)，HR 始終都是在員工的需求和企業(yè)的戰(zhàn)略里面去找平衡點(diǎn)，當(dāng)往一個(gè)方向偏的時(shí)候就會(huì)失衡，所以人力資源工作是很難的工作，需要一些理性和感性層面的特殊技能，在為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)的同時(shí)，也要幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。

在我的職業(yè)生涯中，經(jīng)歷過很多有挑戰(zhàn)的項(xiàng)目。我覺得不管是企業(yè)戰(zhàn)略，還是組織能力建設(shè)，不管是烏卡時(shí)代，還是巴尼時(shí)代。在降本增效中，“大道至簡(jiǎn)”很重要。很多時(shí)候要回歸“人”本身，因?yàn)樗胸?cái)務(wù)指標(biāo)，最后都是靠人做的。被尊重、被認(rèn)可、被看見是每個(gè)人的底層需求。以此為基礎(chǔ)去展開工作，才是HR 真正要去做的。這就是我做了十多年HR 的一個(gè)心得。

最后，我希望在新的一年我們能夠“勇往直前、向上生長(zhǎng)、大道至簡(jiǎn)、活在當(dāng)下”。