高校教師治理與激勵機制創(chuàng)新

鄭連弟

習(xí)近平總書記指出：“國家繁榮、民族振興、教育發(fā)展，需要我們大力培養(yǎng)造就一支師德高尚、業(yè)務(wù)精湛、結(jié)構(gòu)合理、充滿活力的高素質(zhì)專業(yè)化教師隊伍，需要涌現(xiàn)一大批好老師。”這是關(guān)于新時代高素質(zhì)教師隊伍建設(shè)的深刻論斷，為加強新時代高校教師隊伍建設(shè)，以及高校教師治理與激勵機制創(chuàng)新提供了根本遵循。當人類進入信息社會之后，高校教師管理開始向治理轉(zhuǎn)變，在此過程中，涉及一系列管理制度的創(chuàng)新，激勵機制創(chuàng)新是建構(gòu)在管理制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，而激勵機制創(chuàng)新也可以促進各項管理制度的創(chuàng)新。創(chuàng)新高校教師的激勵機制不僅有助于教師職業(yè)成長，還能不斷地激發(fā)教師潛能，充分發(fā)揮教師在教學(xué)和科研中的主動性、能動性和創(chuàng)造性。高校教師激勵機制建構(gòu)的目的，就是留住人才、發(fā)現(xiàn)人才和吸引人才。高校教師激勵機制不僅要助力教師職業(yè)成長，還要營造良好的教學(xué)環(huán)境。只有合理有效地配置各種資源，才能不斷地發(fā)揮教師潛能。高校教師激勵機制是從管理到治理的轉(zhuǎn)變，包括獎勵、約束和懲罰，需要運用科學(xué)評價手段，使激勵機制真正有效發(fā)揮作用，促進高校教學(xué)、科研等諸多方面協(xié)調(diào)發(fā)展。

一、激勵機制創(chuàng)新過程存在的問題

高校教師激勵機制創(chuàng)新，隱含著從對高校教師管理到治理的轉(zhuǎn)變，是在治國方略總體思想的演變背景下，實現(xiàn)的制度創(chuàng)新。治理與管理有著明顯區(qū)別，從管理到治理是全面深化改革的必然要求。管理是垂直的，治理是扁平化的，治理既有從上到下，也有從下到上，甚至可以從中間向上、向下延伸開來、鋪伸延展。高校教師激勵機制創(chuàng)新需要以高校教師需求為基礎(chǔ)，充分把握高校教師需求，這是保證激勵機制有效到位的前提條件。只有對高校教師需求進行全面的科學(xué)評估，才能夠?qū)⒏鞣N不同需求進行量化，提高激勵機制的科學(xué)性、可行性和可操作性，讓激勵機制落到實處。激勵機制必須具有激勵作用，傳統(tǒng)的高校教師激勵機制往往是從上至下的，忽略了高校教師職業(yè)成長需求和成長過程的激勵支持，這將導(dǎo)致激勵機制在可操作性上存在問題，甚至具有不可操作性。高校教師在職業(yè)成長過程中的不同階段需要不同的激勵支持，沒有針對不同年齡、不同職業(yè)成長階段、不同崗位的激勵，從某種意義而言，激勵就可能流于形式。只有針對高校教師需求作出的激勵才更為有效，也只有這樣才能實現(xiàn)激勵機制的作用。不僅如此，高校教師激勵機制是一個動態(tài)的過程，在這個過程中，不僅對不同高校教師職業(yè)成長的激勵、約束和懲罰不同，而且對于不同崗位的激勵也完全不同。更為重要的是，激勵的動態(tài)性體現(xiàn)為時效性，傳統(tǒng)的激勵機制中缺少動態(tài)的適應(yīng)性，導(dǎo)致了在需要激勵的時候并沒有激勵，在時過境遷的時候激勵既不能起到心理上的激勵，也不能夠促進業(yè)績的持續(xù)性。在傳統(tǒng)的激勵機制中，獎勵僅僅針對過去的成績，而無助于解決支持成績的延續(xù)，或者無助于解決做某件事情的困難。高校教師做出的貢獻、成績不能夠?qū)崟r地得到激勵。在需要得到肯定的時候，沒有得到肯定，在心理上就不會產(chǎn)生成就感，甚至有迷茫感，更無法帶動周圍的人，使其研究和教學(xué)成績得不到有效的推廣。這里需要強調(diào)的是，傳統(tǒng)的激勵絕大多數(shù)是物質(zhì)獎勵，在物質(zhì)極大豐富的社會，物質(zhì)不能讓高校教師感覺到被肯定，所以激勵需要的是幫助解決一些困難，解決困難是為了更好地實現(xiàn)預(yù)期目標。更多的激勵需要是在精神上的鼓勵，以及在學(xué)術(shù)上的肯定，甚至是獲得更大的職業(yè)成長空間。

在高校教師聘任制度中包含激勵因素，也是高校教師從管理到治理改革的最重要內(nèi)容，可以充分調(diào)動高校教師的積極性，但在執(zhí)行過程中往往流于形式，使得激勵作用沒有真正地落到實處，激勵作用微乎其微。高校教師激勵機制的考核過程難以將激勵、約束和懲罰環(huán)節(jié)進行實施，甚至解除聘任合同都很難操作，約束和懲罰似乎不可操作，激勵機制難以起到激勵作用，產(chǎn)生的后果是激勵機制形同虛設(shè)。不僅如此，激勵機制形同虛設(shè)還會挫傷高校教師職業(yè)成長的積極性，以及主動開發(fā)潛能的創(chuàng)造性，對職業(yè)成長和教學(xué)的內(nèi)在要求降低，甚至工作的責任感也在下降，有些教師可能放棄了職業(yè)成長的心理期待和要求。這勢必導(dǎo)致責任意識降低，以及授課質(zhì)量下降等負面問題。由于激勵機制得不到充分的發(fā)揮，實際能力和在實踐中的作用不被激勵的后果是在教學(xué)過程中敷衍了事，這不利于優(yōu)秀人才脫穎而出，尤其是那些主動進取、具有創(chuàng)造力、取得成就的年輕教師，沒有得到充分肯定的挫敗感會產(chǎn)生負向作用。激勵機制難以在薪酬制度和考核制度中得到體現(xiàn)，即高校教師的薪酬制度已經(jīng)不適應(yīng)激勵機制的需求，激勵機制在薪酬中已起不到激勵作用。在現(xiàn)實工作中依然是平均分配，對那些有特殊貢獻的青年教師不僅薪酬不能夠及時跟進，而且薪酬水平也與崗位不符。薪酬已無法體現(xiàn)激勵作用，對于發(fā)表學(xué)術(shù)論文和科研成果的考核，可能對較高職位的教師有激勵作用，這雖然對于調(diào)動高校教師的積極性具有促進作用，但是對于年輕教師的職業(yè)成長除了具有示范作用，沒有實際的幫助。傳統(tǒng)的激勵考核機制在考核內(nèi)容、考核指標、考核方法、考核過程、考核結(jié)果等諸多方面存在諸多人為因素和各種問題，無法體現(xiàn)考核的激勵作用。

二、高校教師激勵機制問題成因分析

社會發(fā)展不斷地對高校教師激勵機制提出新的要求，社會管理向社會治理轉(zhuǎn)變，學(xué)校的管理也向治理轉(zhuǎn)變，這就導(dǎo)致了若不從管理到治理轉(zhuǎn)變必然出現(xiàn)問題。從治理的視角觀視管理，高校管理者對高校教師定位存在誤區(qū)，高校對教師的激勵前提并沒有根據(jù)高校教師真正的職業(yè)成長的內(nèi)在需求展開，而是只把他們看成教師這個角色，忽略了教師需要不斷地適應(yīng)快速發(fā)展的社會，需要不斷地進行職業(yè)成長，即忽略了教師的職業(yè)成長需求，事實上高校教師不僅要生存，更要發(fā)展。而激勵機制僅僅針對生存問題，激勵機制難以發(fā)揮作用。在高校教師管理向高校教師治理的轉(zhuǎn)變過程中，治理的成分并沒有完全突出。治理的特點是教師要有參與權(quán)、知情權(quán)和決策權(quán)等等。而今，整個社會已經(jīng)發(fā)展到社會治理的水平，而激勵機制相對滯后。在高校教師激勵機制中管理的份額大于治理，這無疑會影響教師積極性，使得教師有各種挫敗感。

激勵機制存在諸多問題，高校管理正在向治理轉(zhuǎn)變，在此過程中，已經(jīng)不適合現(xiàn)代社會的要求，更不適合高校教師的心理期待，嚴重制約了內(nèi)在活力的釋放。傳統(tǒng)的高校管理是從上至下的結(jié)構(gòu)，這種從上至下的行政結(jié)構(gòu)雖然有利于資源的集中利用，卻具有較強的封閉色彩，嚴重缺乏彈性，導(dǎo)致了管理者與高校教師之間缺少有效的溝通渠道，管理者無法了解教師的實際需求，不利于調(diào)動教師的積極性、主動性和創(chuàng)造性。激勵機制是從上至下的管理模式，真正需要激勵的不是針對某項具體的成果，而是綜合因素，且夾雜了大量的人為因素。這可能使得某些真正的發(fā)明創(chuàng)造很難脫穎而出，失去獎勵的機會，不僅會讓當事人有挫敗感，也不會有人真正刻苦鉆研。不僅如此，由于出成績的往往是個別的少數(shù)，那些真正需要激勵的人沒有得到激勵，激勵機制很難切實有效地發(fā)揮作用。與此同時，高校教師聘用制度制約了激勵機制的發(fā)展，對教師的管理實行單位所有制，教師已經(jīng)被學(xué)校聘任，原則上就屬于學(xué)校固有員工，導(dǎo)致了高校教師難以流動，固化現(xiàn)象嚴重，惰性十足，很難真正調(diào)動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性。僵化的聘任制度在某些方面制約了激勵機制的有效發(fā)揮。高校教師的儲備嚴重不足，現(xiàn)有的激勵機制忽略了對教師職業(yè)發(fā)展需求的關(guān)注，由于職稱等現(xiàn)有的機制、體制的限制，只考慮當下，沒有考慮梯隊建設(shè)。而教師職業(yè)成長正是人才儲備的重要環(huán)節(jié)，不僅如此，教師儲備和學(xué)校整體發(fā)展密切相關(guān)。傳統(tǒng)的激勵機制沒有針對梯隊建設(shè)進行激勵，正因為如此，有些學(xué)科的教學(xué)和科研存在斷檔的風險，由于激勵機制得不到落實，有些高校教師可能跳槽。

三、高校教師激勵機制的建構(gòu)

新時代高校教師隊伍建設(shè)面臨新任務(wù)，建構(gòu)高校教師激勵機制要根據(jù)現(xiàn)有的高校教師需求和存在的問題進行創(chuàng)新，從而促進高校從管理到治理轉(zhuǎn)變，提升高校自主創(chuàng)新能力。治理是一項系統(tǒng)工程，需要多部門齊抓共管、多環(huán)節(jié)相互配合。高校要為教師提供施展才華、實現(xiàn)抱負的空間。建構(gòu)高校教師激勵機制會觸及現(xiàn)有的其他制度，諸如聘任制度、績效考核制度和分配制度等等。從這種意義上說，高校教師激勵機制建構(gòu)屬于高校教師治理的頂層設(shè)計范疇。聘任制度包括了高校教師的聘任制、教師內(nèi)部管理和競爭上崗等等，讓更合適的中青年教師得到鍛煉，合理的人力資源配置關(guān)乎高校的生存與發(fā)展。擇優(yōu)競聘需要打破終身制，只有這樣才能形成富有活力的人才治理機制。治理不僅內(nèi)容豐富，而且包容性很強，強調(diào)靈活性、協(xié)調(diào)性、溝通性，人力資源治理機制在整個激勵機制建構(gòu)過程中至關(guān)重要，要體現(xiàn)出知情權(quán)、參與權(quán)和決策權(quán)，這既是從上至下的制度建立，也是從下至上的制度建立。激勵機制的建構(gòu)，既要有經(jīng)濟激勵，還要有制度激勵，這就需要將不同崗位、不同職位的薪資、津貼、補貼與績效相聯(lián)系，充分體現(xiàn)多勞多得的制度體系，同時還要有職業(yè)成長的支持體系。對于在教學(xué)、科研有專長的教師，要給予他們機會，并對他們的職業(yè)成長和研究成果給出合理、公正的評價，這種評價也許是最好的激勵手段。建構(gòu)薪酬激勵制度要遵循科學(xué)合理的薪酬制度原則，不僅能夠充分發(fā)揮高校教師主動性、積極性和創(chuàng)造性，還能留住人才、吸引人才，有利于發(fā)揮主觀能動性，讓激勵制度切實可行地發(fā)揮作用。薪酬制度包括保障性薪酬、績效性薪酬和差別福利化待遇等諸多方面，在保障性薪酬總體穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，應(yīng)結(jié)合實際情況保障高校教師的薪酬設(shè)計具有一定的競爭力和吸引力，能夠使教師具有安全感，保證教師的教學(xué)和科研能夠同步進行?？冃孕匠昙羁梢砸罁?jù)職務(wù)不同、崗位不同合理拉開薪酬距離，在確保高校教師職業(yè)成長的同時，優(yōu)化資源配置。建構(gòu)高校教師激勵機制能夠切實地使教師的潛能得到發(fā)揮，激勵讓教師享受的不僅是福利的提升，更為重要的是在心理上獲得安慰，讓他們感受到尊嚴感和自我實現(xiàn)感。

建構(gòu)高校教師激勵機制還包括構(gòu)建良好的校園生態(tài)文化環(huán)境，這是學(xué)校文化軟實力的表達。這不僅可以培養(yǎng)學(xué)生的興趣，也能提振教師向上的奮斗力量，營造良好的教學(xué)氛圍和學(xué)術(shù)氛圍。文化環(huán)境激勵是軟實力激勵，也是文化自信的一種表達，讓高校教師感受到無限的發(fā)展空間，可以牽引出他們的奮斗意識。高校教師對于周圍環(huán)境的滿意感，既有競爭環(huán)境又有合作氛圍，不僅要競爭，更要有合作。另外，激勵也包括解決高校教師家庭生活困難，幫助他們解決家庭生活的實際困難，使他們能夠全身心地投入教學(xué)、科研工作，特別是對于那些貢獻突出的教師，不僅要有薪酬的優(yōu)厚待遇，還要在文化環(huán)境中營造職業(yè)成長空間，體現(xiàn)教師的尊嚴感和成就感。這不僅可以留住高校教師，還能吸引校外人才，校園文化才是名副其實的激勵軟實力。

建構(gòu)高校教師激勵機制需要著力提升教師職業(yè)成長中的專業(yè)素質(zhì)能力，由于高校教師職業(yè)成長支持制度不系統(tǒng)，激勵機制需要促進教師職業(yè)成長支持體系，系統(tǒng)化建立教師職業(yè)成長的培訓(xùn)制度、保障制度、激勵制度和督導(dǎo)制度。在從管理到治理的轉(zhuǎn)變過程中，有針對性地在聘任制度中對高校選聘教師用人權(quán)下放，增加教師崗位管理的靈活性，改變教師考核評價體系單一等問題。建構(gòu)完善的高校教師聘用機制，加快高校教師編制崗位治理，強化高校教師教育教學(xué)管理，推進高校教師職稱制度和考核評價制度等，通過完善教師職稱評審標準和分類設(shè)置評價指標，確定評審辦法，建構(gòu)切實可行的高校教師激勵機制。

結(jié)語

綜上所述，高校教師激勵機制建構(gòu)是系統(tǒng)性綜合工程，同高校管理向治理轉(zhuǎn)變密切相關(guān)，同時加強高校教師的隊伍建設(shè)是成就人才的最重要的措施。從高校制度管理到高校治理的轉(zhuǎn)變，也是從上至下和從下至上相互交融的一個過程，在這個過程中，不僅適應(yīng)了時代發(fā)展，也切合了國家關(guān)于人才的各種政策要求。這些政策將有力地推動人才流動，有利于高校教師的職業(yè)成長。建構(gòu)高校教師激勵機制不僅是從上至下的，還有從下至上的教師的參與。深入研究和掌握高校教師職業(yè)成長需求，通過科學(xué)務(wù)實的治理模式，充分釋放高校教師激勵機制的活力、激發(fā)動力、提升治理能力，只有這樣的激勵機制才能夠具有可操作性，才能夠充分地發(fā)揮高校治理的作用?！?/p>