從企業(yè)競爭戰(zhàn)略看企業(yè)成長

黃穎

摘? ?要：“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾·波特在20世紀(jì)90年代提出了通用的一般的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。在廣泛的市場中，有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，而在細(xì)分的特定市場中使用的戰(zhàn)略便是集中化戰(zhàn)略。通過案例分析進(jìn)一步解釋說明這三種企業(yè)競爭戰(zhàn)略，由此引出三種不同的企業(yè)競爭角度，分別是不爭之爭、競爭轉(zhuǎn)為合作以及以為產(chǎn)業(yè)發(fā)展、人類進(jìn)步作出貢獻(xiàn)為初衷。企業(yè)競爭作為企業(yè)成長的立足點(diǎn)，唯有以德為本、注重內(nèi)生性的成長方可使其基業(yè)長青，在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

關(guān)鍵詞：企業(yè)競爭戰(zhàn)略；升華；企業(yè)成長

中圖分類號(hào)：F274? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號(hào)：1673-291X（2023）05-0015-03

一、企業(yè)競爭戰(zhàn)略

經(jīng)典的理論是經(jīng)久不衰的，雖然目前很多學(xué)者對(duì)企業(yè)競爭戰(zhàn)略進(jìn)行了補(bǔ)充，但還是萬變不離其宗，為了在競爭的市場中取得競爭優(yōu)勢(shì)，以獲取一席之地，在大多數(shù)企業(yè)身上都或多或少能見到這三種戰(zhàn)略的影子。

（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)盡量地壓縮成本，從而在激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢(shì)。企業(yè)因其較低的成本，可以形成市場中的進(jìn)入障礙、增加企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力等等，然而如果過度專注于低成本可能會(huì)導(dǎo)致其忽視顧客需求，也容易喪失質(zhì)量和特色，甚至可能會(huì)深陷價(jià)格戰(zhàn)的泥潭之中。

豐田的生產(chǎn)方式就是典型的運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的代表，豐田在生產(chǎn)過程中所建立的“看板體系”是一種逆向控制生產(chǎn)數(shù)量的供應(yīng)鏈模式，它以最后一道生產(chǎn)工序?yàn)槠瘘c(diǎn)，由后一道生產(chǎn)工序在需要的時(shí)候向前一道生產(chǎn)工序索取材料，而前一道工序也只需要生產(chǎn)后一道工序所需要的數(shù)量即可，這樣可以有效避免生產(chǎn)過剩的問題，也能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品。除了“看板體系”，豐田的生產(chǎn)方式還強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨、排除浪費(fèi)、生產(chǎn)平衡化等等，嚴(yán)格按照消費(fèi)者的需求生產(chǎn)必要的數(shù)量，排除各種不必要的時(shí)間、人力等資源的浪費(fèi)，盡量使需求與供應(yīng)達(dá)成平衡以降低庫存與生產(chǎn)浪費(fèi)等種種措施都指向了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

（二）差異化戰(zhàn)略

差異化戰(zhàn)略，顧名思義，指的是企業(yè)通過提供與市場上的競爭對(duì)手不同的別具一格的產(chǎn)品或者服務(wù)，以此來樹立競爭優(yōu)勢(shì)的競爭戰(zhàn)略。但差異化戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)的研發(fā)能力提出了不低的要求，除此以外，還要求市場上存在多樣化的需求，而且使用類似的差異化戰(zhàn)略的競爭對(duì)手很少，最好是獨(dú)樹一幟的。除了增加企業(yè)討價(jià)還價(jià)的能力、降低替代品的威脅等種種優(yōu)勢(shì)之外，它還能降低消費(fèi)者對(duì)于價(jià)格的敏感程度，消費(fèi)者愿意為其獨(dú)到之處買單。但是使用差異化戰(zhàn)略需要避開一個(gè)誤區(qū)，就是不能夠機(jī)械化地制造差異，這種差異化是建立在市場上確實(shí)有這種需求的前提下，或者說差異化得是合理的，否則便是無意義的。

海爾集團(tuán)的理念中有一個(gè)被稱為“浮船法”的觀念，指的是在參與市場競爭時(shí)，永遠(yuǎn)要比競爭對(duì)手略高一籌，半籌也行，這種觀念反映到戰(zhàn)略選擇上就是差異化戰(zhàn)略。在早期國內(nèi)家電冰箱供不應(yīng)求的時(shí)期，許多廠家只追求數(shù)量，瘋狂地生產(chǎn)，在短時(shí)期內(nèi)他們確實(shí)獲得了巨大的利潤，但是海爾集團(tuán)始終將質(zhì)量擺在第一位，在保證質(zhì)量的同時(shí)再盡可能地提高產(chǎn)量，這樣長時(shí)間下來，海爾樹立起了高質(zhì)量的口碑，以質(zhì)取勝。后來質(zhì)量管理風(fēng)行全國，許多家電企業(yè)也都將質(zhì)量追了上來，此時(shí)，海爾集團(tuán)在質(zhì)量上的差異化優(yōu)勢(shì)就被不斷地削弱了。當(dāng)時(shí)許多家電企業(yè)打著沒有售后的口號(hào)，強(qiáng)調(diào)提供的產(chǎn)品的質(zhì)量好到不會(huì)損壞，以此來吸引消費(fèi)者，但是海爾這時(shí)將目光又轉(zhuǎn)移到了服務(wù)上。通過提供人性化的售后服務(wù)，海爾集團(tuán)又進(jìn)一步拉大了自己與競爭對(duì)手之間的差異化優(yōu)勢(shì)。

（三）集中化戰(zhàn)略

集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)聚焦于某一細(xì)分市場或者領(lǐng)域的戰(zhàn)略，通過這種戰(zhàn)略可以得到更高的效率和更好的效果服務(wù)及特定的目標(biāo)客戶群，以此形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)。它適用于存在不同細(xì)分市場的行業(yè)，消費(fèi)者有特殊偏好或者需求；產(chǎn)業(yè)具有足夠的規(guī)模和增長潛力，因?yàn)槿绻麤]有市場潛力和利潤空間，企業(yè)也是不愿意進(jìn)入的；在這個(gè)細(xì)分的領(lǐng)域中鮮有競爭對(duì)手，因?yàn)樵谛袠I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌或一線品牌面前，其他中小企業(yè)是沒有實(shí)力去抗衡的，但是往往一些領(lǐng)軍品牌或者一線品牌，對(duì)細(xì)分市場不夠重視或者還沒有重視，那就等于給了這些中小企業(yè)一個(gè)發(fā)展的機(jī)會(huì)或者空窗期。集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)在于它可以集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)、專業(yè)化程度更高，避開與競爭對(duì)手直接競爭等。但是過于狹小的目標(biāo)市場可能難以支撐企業(yè)到達(dá)必要的市場規(guī)模，同時(shí)，顧客的需求是瞬息萬變的，一個(gè)細(xì)小的改變都可能導(dǎo)致集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)被削弱或消失。

王老吉將目光聚焦在涼茶這一屬于飲料行業(yè)的一個(gè)細(xì)分市場領(lǐng)域，在品牌打造的初期，突出了“預(yù)防上火”這個(gè)中醫(yī)概念，作為飲料產(chǎn)品的附加價(jià)值。而且在廣告中的畫面都是年輕人在吃火鍋、燒烤等辛辣的食品時(shí)，舉起手中的王老吉碰杯，說服了更多的消費(fèi)者相信這款飲品的去火功效。

（四）企業(yè)競爭戰(zhàn)略的結(jié)合運(yùn)用

稻盛和夫先生提出了著名的阿米巴經(jīng)營，被無數(shù)的企業(yè)家們爭相模仿與學(xué)習(xí)，在許多成功的企業(yè)身上都能看到阿米巴經(jīng)營的影子。阿米巴經(jīng)營是自負(fù)盈虧、獨(dú)立核算的，這在不知不覺中提高了員工的成本意識(shí)和積極性，因?yàn)榘⒚装徒M織在完成一定的經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，需要通過降低成本費(fèi)用增加利潤，而日常事務(wù)都由阿米巴員工執(zhí)行，所以需要增強(qiáng)阿米巴員工的成本意識(shí)，他們直接或間接地影響著成本費(fèi)用水平。稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時(shí)候，迫于沒有客戶的無奈，他做的都是同行不要的、放棄掉的業(yè)務(wù)，也許不是出于本意，但他走上了差異化戰(zhàn)略的道路。同時(shí)，他也堅(jiān)信只有外行才能做出全新的創(chuàng)新。京瓷經(jīng)常會(huì)接受一些以當(dāng)時(shí)的技術(shù)水平很難完成的訂單，頂著外界的壓力和風(fēng)險(xiǎn)一頭扎進(jìn)新產(chǎn)品的研制和開發(fā)，憑借著團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大的凝聚力和沖勁，他們每每都能取得成功，因而一直能夠走在行業(yè)的前端，成為行業(yè)的領(lǐng)軍品牌。

二、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的升華

（一）不爭之爭

許多卓越的企業(yè)并不是靠競爭出來的，而是“第一個(gè)吃螃蟹的人”。他們專注于自我、開發(fā)自我、提升自我、超越自我，不斷地創(chuàng)造新的價(jià)值，做的是不爭之爭。就像喬布斯，蘋果的成功也不是同他人競爭出來的。他就是堅(jiān)持做別人不做的事情，他多次強(qiáng)調(diào)客戶在使用MP3、使用手機(jī)時(shí)多么不方便，他認(rèn)為現(xiàn)有的電子產(chǎn)品還不夠人性化，所以決心改變這些且決不妥協(xié)。在他的堅(jiān)持下，蘋果公司推出了讓人耳目一新的產(chǎn)品。在十五年前，可以說市面上的手機(jī)產(chǎn)品處于“百花齊放”狀態(tài)，光是外觀上就有滑蓋的、翻蓋的，但是現(xiàn)在幾乎所有的產(chǎn)品都是“性冷淡風(fēng)”，從一開始所有的按鍵都被取消，偌大的屏幕只有一個(gè)“Home”鍵，到現(xiàn)在是連“Home”鍵都被取消，滿眼都是屏幕。每年的蘋果發(fā)布會(huì)都能引起世界的關(guān)注，推出的新產(chǎn)品、甚至系統(tǒng)也不斷地被模仿著，它就像是手機(jī)界的一個(gè)風(fēng)向標(biāo)。同樣的，稻盛和夫先生在創(chuàng)立京瓷的時(shí)候也是因?yàn)槌袚?dān)了同行不敢承擔(dān)的業(yè)務(wù)才由此打開了市場。所以從某種程度上來說，差異化戰(zhàn)略就是不爭之爭，因?yàn)檎嬲ち业母偁幫l(fā)生在差距不大、價(jià)格也差不多的產(chǎn)品之間。

（二）競爭轉(zhuǎn)為合作

把對(duì)手變?yōu)閹褪?，共同發(fā)展，攜手共進(jìn)。比如早期的土豆和優(yōu)酷爭得不可開交，雙方都長期深陷虧損“泥潭”，但后來優(yōu)酷與土豆的合并達(dá)成了共贏。再比如美國的AVK也曾是京瓷的競爭對(duì)手，但是后來他們通過互換股票的形式進(jìn)行了并購，雙方都獲得了巨大的收益以及長足的發(fā)展。

（三）為產(chǎn)業(yè)進(jìn)步、人類發(fā)展作出貢獻(xiàn)

稻盛和夫把“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí)，為人類社會(huì)進(jìn)步與發(fā)展作出貢獻(xiàn)”作為企業(yè)價(jià)值觀。就像他在創(chuàng)立第二電電時(shí)，是因?yàn)樗X得日本長途通信費(fèi)過于昂貴，希望通過京瓷的參與可以降低長途電話費(fèi)，為民造福，以這種“動(dòng)機(jī)至善，了無私心”的崇高精神創(chuàng)辦了第二電電。美國的默克公司堅(jiān)定地執(zhí)行著“保存和改善生命”的價(jià)值觀，為人類的醫(yī)藥事業(yè)作出了極大的貢獻(xiàn)。

三、企業(yè)的成長

企業(yè)的成長機(jī)會(huì)支配著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)，而這種成長機(jī)會(huì)包含了企業(yè)家所能觀察到的所有的可能性，包括市場的外部誘因和企業(yè)內(nèi)部的潛能挖掘，這就要求企業(yè)家不斷地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造并利用這兩方面的成長機(jī)會(huì)。因而企業(yè)家與經(jīng)營者是有很大區(qū)別的，限制企業(yè)家發(fā)揮潛能的最大的影響因素源于缺乏對(duì)于新的經(jīng)營活動(dòng)和新領(lǐng)域的興趣，所以從某種程度上來說，如果企業(yè)家沒有野心，企業(yè)的成長就是有限的，企業(yè)家的野心是企業(yè)成長的第一步。

（一）外部誘因

外部誘因指的是企業(yè)家通過對(duì)外部環(huán)境的觀察發(fā)現(xiàn)的可供企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，比如對(duì)于特定產(chǎn)品的需求的增長或者可以獲得更好的市場地位或一些壟斷優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)等等。這種外生的成長方式一般是通過擴(kuò)張的形式實(shí)現(xiàn)的，而擴(kuò)張的形式一般分為利用自身的資源開辟新市場以及收購現(xiàn)有的企業(yè)來獲得市場兩種。就像現(xiàn)在中國的新能源汽車市場仿佛是個(gè)新的風(fēng)口，有許多聞所未聞的新企業(yè)一下子涌入我們的視線中，如蔚來、理想、小鵬等等。在一些行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)或者大企業(yè)面前，中小企業(yè)是沒有實(shí)力與之抗衡的，但是在一些還沒能引起大企業(yè)的重視的市場里，這些中小企業(yè)有了發(fā)展的機(jī)會(huì)。除了這些新興的企業(yè)，在2020年全球新能源汽車增長34%的基礎(chǔ)上，許多企業(yè)跨界進(jìn)入這個(gè)市場想分一杯羹。比如說出“乘著風(fēng)口，豬都能飛起來”的名言的雷軍，也在2021年3月份宣布小米將進(jìn)入造車領(lǐng)域，而在去年，小米是通過與多家汽車企業(yè)展開合作的形式先行進(jìn)入該領(lǐng)域，比如小米手機(jī)可以成為小鵬、比亞迪的車鑰匙，貼到車身上就能開門，還有小米手表也可以智能控制部分蔚來汽車。

（二）內(nèi)部潛能挖掘

挖掘內(nèi)部潛能，首先要讓員工能夠“各司其職”。企業(yè)家或者管理者通過對(duì)員工的觀察，要將他們合理安排在其擅長的崗位上，這樣才能讓其真正發(fā)揮出作用。其次要能夠“物盡其用”。因?yàn)槠髽I(yè)作為一個(gè)資源的集合地，有許多資源可能并沒有完全運(yùn)用上，造成了資源的“閑置”。人力資源以及物質(zhì)資源的運(yùn)用是需要琢磨的，需要企業(yè)家或者管理者“慧眼識(shí)珠”將資源更好地利用起來，有些看似已經(jīng)被充分利用的資源實(shí)際上可能還存在更好的利用方式。

在業(yè)務(wù)擴(kuò)張的初期，對(duì)于規(guī)劃、監(jiān)督、調(diào)整的管理能力的需求是很大的，因而企業(yè)不斷派一些人才去往前線參與項(xiàng)目，讓他們的管理能力得到快速增長，其實(shí)也是在增強(qiáng)企業(yè)的管理能力，所以從某種程度上來說企業(yè)的成長離不開員工的成長。而當(dāng)企業(yè)步入穩(wěn)定運(yùn)營之后，對(duì)于管理能力的需求可能不再那么大了，而此時(shí)可能就會(huì)出現(xiàn)管理潛能過剩的情況，進(jìn)而產(chǎn)生擴(kuò)張動(dòng)機(jī)。

（三）不確定性與風(fēng)險(xiǎn)

只要是人，就會(huì)存在主觀上的局限性，所以企業(yè)家的判斷影響著公司成長過程中的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。各種對(duì)未來的主觀不確定性可以追溯兩個(gè)原因，一個(gè)是企業(yè)家的性格，還有一個(gè)就是企業(yè)家所獲得的資源和信息還不夠充分。而資源的投入與產(chǎn)出都是有成本的，越是專業(yè)化的資源，其投資者的風(fēng)險(xiǎn)就越大，因?yàn)樵绞菍I(yè)化的資源，其局限性就越強(qiáng)。所以在目前，大多數(shù)企業(yè)會(huì)通過簽訂長期的交易合同來規(guī)避這一風(fēng)險(xiǎn)。

公司可以利用來獲得成長的機(jī)遇會(huì)被主觀的不確定性和客觀的風(fēng)險(xiǎn)所局限，而局限的程度則取決于企業(yè)自身的管理潛能，比如獲取市場信息的能力、對(duì)擴(kuò)張進(jìn)行規(guī)劃的能力等等。在處理不確定性和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)不可避免地會(huì)占用企業(yè)的管理能力和資源，這就降低了可以用于擴(kuò)張的管理潛能。

四、結(jié)語

企業(yè)的競爭是企業(yè)成長的立足點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展過程相當(dāng)不易，企業(yè)內(nèi)部或外部的成長誘因需要通過企業(yè)家敏銳的嗅覺和觀察力去挖掘與發(fā)現(xiàn)。然而這還只是企業(yè)成長的第一步，如何利用這些誘因使得企業(yè)獲得內(nèi)生性或是外生性的成長也是同樣重要的。企業(yè)的發(fā)展瞬息萬變，若是企業(yè)內(nèi)部或外部有成長誘因，那么毫無疑問應(yīng)該抓住內(nèi)部或外部的成長的機(jī)會(huì)，但應(yīng)當(dāng)注意，魚與熊掌不可兼得，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部與外部都具有可以使得企業(yè)獲得成長的誘因時(shí)，企業(yè)切記不可貪心，因?yàn)楣芾淼馁Y源和潛能是有限的，如果同時(shí)將精力和資源花費(fèi)在兩方面，極大可能會(huì)得不償失，反而錯(cuò)失了機(jī)遇。

如今不少企業(yè)似乎都有一個(gè)“通病”，即現(xiàn)有業(yè)務(wù)陷入瓶頸時(shí)，甚至現(xiàn)有業(yè)務(wù)還正在穩(wěn)步進(jìn)行時(shí)，總是想去嘗試進(jìn)入當(dāng)下最火的行業(yè)分一杯羹。比如前幾年的房地產(chǎn)市場非?；钴S，于是有很多企業(yè)擱置本業(yè)，轉(zhuǎn)而投身房地產(chǎn)項(xiàng)目的投資行業(yè)；聽說液晶電視賺錢就進(jìn)入液晶電視行業(yè)；聽說空調(diào)和智能手機(jī)賺錢就又一窩蜂地涌入。但專心致志深耕現(xiàn)有業(yè)務(wù)才是企業(yè)的立足之本，就像日本的數(shù)不勝數(shù)的長壽企業(yè)與其一直堅(jiān)持的工匠精神密不可分，他們?cè)谧约旱暮诵墓ぷ?，又能夠不故步自封，不斷地發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境的機(jī)遇變化，一輪輪突破自己既有的限制，成長起來。比如任天堂最早是生產(chǎn)花牌和撲克牌的企業(yè)，他們一直都在思考如何為顧客“創(chuàng)造獨(dú)特的娛樂方式”，在不斷地挖掘企業(yè)內(nèi)部潛能之后還能夠捕捉到外部環(huán)境的變化，將游戲領(lǐng)域的業(yè)務(wù)做到了極致。

企業(yè)在市場中競爭時(shí)，企業(yè)內(nèi)生性的成長顯得更為重要，但是許多企業(yè)往往都忽視了這一點(diǎn)，盲目地去擴(kuò)張，想以這種形式獲得更好的市場地位，于是他們將資源和管理能力都傾盡在外部擴(kuò)張上面，企業(yè)一直得不到內(nèi)生性的成長，最終導(dǎo)致“大企業(yè)病”。在市場中，企業(yè)不可避免地會(huì)被卷入到競爭中，而企業(yè)選擇的競爭方式也決定了企業(yè)的成長路徑，無數(shù)個(gè)例子向我們證明了企業(yè)在競爭時(shí)以德為本、關(guān)注內(nèi)生性的成長方可基業(yè)長青，在激烈的市場中立于不敗之地。

[責(zé)任編輯? ?劉? ?瑤]