國企績效管理中員工公平感知現(xiàn)狀及應(yīng)對策略探究

宋詩晨

(福建省公路水路建設(shè)投資有限公司，福建 福州 350001)

1 引言

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提升，市場經(jīng)濟(jì)愈發(fā)活躍，競爭更加激烈，其中國有企業(yè)作為核心的經(jīng)濟(jì)組成部分之一，生存和發(fā)展環(huán)境也產(chǎn)生了新的變化。與過去相比，國有企業(yè)目前并不具備強(qiáng)大的競爭力，在部分領(lǐng)域已然出現(xiàn)落后的趨勢，喪失了大量競爭優(yōu)勢。此時，國有企業(yè)要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，必須針對自身進(jìn)行改革和創(chuàng)新，增強(qiáng)核心競爭力并擴(kuò)大競爭優(yōu)勢，從而在市場經(jīng)濟(jì)中獲取競爭優(yōu)勢。要推進(jìn)國有企業(yè)組織管理方面的改進(jìn)，績效管理工作是重要的內(nèi)容。近年來，隨著國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中競爭優(yōu)勢的喪失，大量企業(yè)逐漸開始探索并尋找相應(yīng)的應(yīng)對方案，而加強(qiáng)績效管理正是改善企業(yè)內(nèi)部組織管理狀況的有效途徑。隨著績效管理改革的推進(jìn)，部分國有企業(yè)內(nèi)部已然取得了顯著的成效，但仍有大量企業(yè)沒有在實(shí)際意義上提升國有企業(yè)自身的競爭能力。究其原因，很大程度上是由于國有企業(yè)體制機(jī)制的限制，在管理和組織方面無法展現(xiàn)出正確的組織管理職能。文章將從國企績效管理中員工公平感知的角度作出研究，從員工方面的反饋體現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部的組織公平狀況，從而推進(jìn)國有企業(yè)績效管理工作的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)組織管理水平的提升，為國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的競爭奠定基礎(chǔ)。

2 基本假設(shè)

事實(shí)上，業(yè)界對于組織公平方面的定義是非常寬泛的，其中分配公平、程序公平以及互動公平等多個公平概念間的差異并不明顯，但彼此所體現(xiàn)的價(jià)值卻各不相同。因此，在進(jìn)行組織公平理論研究時，大多研究者會將不同的概念和理論進(jìn)行結(jié)合，探究其中的聯(lián)系，進(jìn)而構(gòu)建完整的研究體系。

目前，在進(jìn)行組織公平問題的探究時，基本都會圍繞這一基本假設(shè)開展：以提升員工公平感知的方式優(yōu)化員工的行為并改善其心理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部個體績效和組織績效的提升。在此基礎(chǔ)上，研究者拓展出了不同的理論和觀點(diǎn)，但整體而言，組織公平問題的探究，應(yīng)當(dāng)從不同的公平角度予以研究并結(jié)合，如分配公平應(yīng)當(dāng)重視具體單位和個體表現(xiàn)所產(chǎn)生的影響；程序公平則應(yīng)當(dāng)從組織和單位方面進(jìn)行探究；互動公平更多表現(xiàn)于管理者的組織與管理行為。

國內(nèi)對于組織公平問題的研究也表現(xiàn)在現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)建方面，具體來說則是代理關(guān)系和激勵機(jī)制的確立。文章將從三個角度對國有企業(yè)員工公平感知問題作出研究：首先將國企內(nèi)部員工能夠正確認(rèn)識分配公平、程序公平和互動公平作為假設(shè)1；其次將體制機(jī)制對于員工認(rèn)知和感受的影響列為假設(shè)2；最后則是將組織公平研究中的基本假設(shè)列為此次研究的假設(shè)3。圍繞三個假設(shè)逐級開展研究和分析。

3 實(shí)際案例

3.1 確定選取對象

此次研究將國內(nèi)某一國有企業(yè)作為研究對象，該國有企業(yè)通過績效管理體系的構(gòu)建在一定程度上提升了公司內(nèi)部組織管理水平，也在市場經(jīng)濟(jì)中獲取到了一定的競爭優(yōu)勢。與此同時，績效管理體系也為公司內(nèi)部員工激勵體系的建立提供了基礎(chǔ)，在后續(xù)的員工反饋中取得了良好的表現(xiàn)，員工的公平感知程度相對較高。

3.2 員工公平感知現(xiàn)狀

本次研究依舊圍繞組織公平中的三個基本層次開展，從分配公平、程序公平及互動公平三個方面進(jìn)行研究，結(jié)合此次的三個假設(shè)作出系統(tǒng)分析，發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)績效管理體系中的問題和缺陷。

3.2.1 分配公平

結(jié)合此次研究對象的績效管理體系和獎勵激勵機(jī)制，本次研究將員工分配公平感知的影響要素歸類為考核指標(biāo)、考核評價(jià)方法以及考核結(jié)果等多個維度。而為了體現(xiàn)不同工作間的差別，公司也為各大工作種類建立了差異化的評價(jià)指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了績效考核的標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化。

對于部門管理人員而言分配公平主要體現(xiàn)在定量、定性標(biāo)準(zhǔn)方面。以市場前端部門的管理人員為例，該類部門管理人員的考核指標(biāo)中，定量KPI為總考核的80%。除去市場前端部門的管理人員外，其余部門多以定性KPI為考核指標(biāo)。同時，定性KPI所占的考核比例也會有所降低，約為60%，但相應(yīng)地，除市場前端部門管理人員外，其余部門則更加重視組織管理行為的態(tài)度和工作表現(xiàn)、職業(yè)素養(yǎng)等方面的綜合考量。普通員工所使用的評定指標(biāo)分為工作績效和能力素質(zhì)兩個方面，分別占到60%和40%，兩者從兩個不同的維度對普通員工進(jìn)行績效的考核。該績效考核制度實(shí)現(xiàn)了考核標(biāo)準(zhǔn)的均衡，但仍存在部分問題，其中最為突出的是員工主動性的缺乏。

考核標(biāo)準(zhǔn)分析完成后需要分析的是考核方法，考核方法在該公司中所表現(xiàn)的形式為按比例進(jìn)行正態(tài)分布，突出優(yōu)秀員工和不合格的員工，將前20%劃為優(yōu)秀員工并予以獎勵，后5%的員工則劃分為不合格員工，會受到相應(yīng)的處罰。根據(jù)該企業(yè)內(nèi)部員工和管理人員的反饋來看，多數(shù)工作人員都能夠接受并認(rèn)可此評定考核方法。

依照我國國有企業(yè)績效考核模式的運(yùn)行狀況來看，傳統(tǒng)的績效考核模式中，通常會將考核周期定為年或季，而此類考核所采用的周期相對較長，難以在短期內(nèi)激發(fā)員工的工作熱情，同時也不能夠及時糾正并引導(dǎo)工作績效較差的員工提升工作質(zhì)量和工作效率，所產(chǎn)生的考核效果相對較差。因此，該企業(yè)將考核周期予以縮短，以月為單位開展考核，同時仍舊進(jìn)行年度的績效考核，將短期和長期兩種考核周期進(jìn)行結(jié)合，有效改善了績效考核周期較長的問題。

3.2.2 程序公平

程序公平在很大程度上決定了考核的公平性和有效性，因此保障程序公平是績效考核體系運(yùn)作的必備條件。根據(jù)公司內(nèi)部員工的表述可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的考核體系在運(yùn)作過程中以“公平透明”為原則，在進(jìn)行員工的評價(jià)和考核時，不同部門的管理人員和相關(guān)的工作人員會予以評定信息的公示，讓員工明確自身的評定指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，隨后結(jié)合考核結(jié)果知曉自身的評定是如何運(yùn)行并產(chǎn)生的，由此一來公司內(nèi)部任何工作人員都能夠獲取到績效評定和考核的相關(guān)信息，程序公平得到了體現(xiàn)。

3.2.3 互動公平

其一，社交。公司內(nèi)部工作人員之間的社交行為能夠在內(nèi)部構(gòu)建良好的工作氛圍，同時也能夠強(qiáng)化合作意識和團(tuán)隊(duì)意識，是實(shí)現(xiàn)組織和體系良好運(yùn)行的基礎(chǔ)條件之一。其二，參與感。讓企業(yè)內(nèi)部的工作人員感受到對于公司運(yùn)營的參與感是提高員工公平感知的有效途徑。在考核體系的構(gòu)建過程中，全員參與保障考核體系公平公正，同時也能夠提高員工的參與程度，讓員工對考核體系擁有更高的認(rèn)可度，為考核體系的運(yùn)作提供了保障。其三，反饋機(jī)制。反饋機(jī)制的建立能夠?yàn)榭冃гu定工作提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)信息，進(jìn)而優(yōu)化并調(diào)整機(jī)制中的缺陷，推進(jìn)國有企業(yè)內(nèi)部績效評定中的公平建設(shè)。

3.3 深入探討

3.3.1 員工公平感知的共同點(diǎn)

結(jié)合該國有企業(yè)的員工訪談狀況來看，員工對于公司內(nèi)部績效考核體系的評價(jià)會根據(jù)所處部門和工作類型產(chǎn)生變化，但整體差異并不明顯，尤其在分配公平和互動公平兩個領(lǐng)域中的認(rèn)可程度是最高的。

究其原因主要有以下三個方面：首先是企業(yè)內(nèi)部的整體性較強(qiáng)，不同部門工作人員都能夠感受到企業(yè)內(nèi)部奮進(jìn)向上的趨勢，由此堅(jiān)定了提升自身的信念，對于績效考核工作的重視程度也有所上升；其次是互動公平體系中人情觀念占有很大的比重，而這一觀念，符合其內(nèi)部工作人員的價(jià)值觀念，能夠獲取工作人員的認(rèn)同；最后是績效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)的確立將公平地運(yùn)行，所產(chǎn)生的評定結(jié)果也更加符合內(nèi)部員工的內(nèi)心意愿。

需要注意的是，公司內(nèi)部員工對于績效管理體系中程序公平的認(rèn)可程度整體較低，個別部門中的負(fù)面評價(jià)過多，這需要該企業(yè)在未來的發(fā)展過程中予以調(diào)整和優(yōu)化。

3.3.2 員工公平感知的不同點(diǎn)

該國有企業(yè)內(nèi)部員工對于公司績效考核體系的評價(jià)中仍存在一定的差異，主要有考核程序的公平性、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)以及績效反饋機(jī)制的運(yùn)行幾個方面。除此之外，內(nèi)部員工所處的部門和工作類型也會影響到員工對于績效考核體系的評價(jià)。

產(chǎn)生此類現(xiàn)象的原因是多個方面的，首先是部門組織與管理人員的差異，不同管理者的綜合素質(zhì)和職業(yè)技能有所差別，其決策和行為也會產(chǎn)生不同的效果，由此一來，不同部門間對于績效考核體系的落實(shí)也會有不同程度上的差異，程序公平這一項(xiàng)難以得到保障；其次則是績效考核體系中指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的確定有失偏頗，并未考慮到全體工作人員，忽略了個別部門或特殊工作的重要性；最后則是層級間對于績效管理體系的認(rèn)知出現(xiàn)了差異，組織管理人員與普通工作人員對于績效管理體系的認(rèn)知和感受會由于個人利益產(chǎn)生偏差，由此導(dǎo)致績效反饋機(jī)制的運(yùn)行并不順暢[1]。

4 應(yīng)對策略

4.1 貫徹“以人為本”的理念

企業(yè)文化是彰顯該企業(yè)組織和管理水平的重要表現(xiàn)，同時也是改善企業(yè)內(nèi)部工作環(huán)境的有效途徑。與此同時，公司員工是公司運(yùn)營最基礎(chǔ)的保障，也是最重要的個體，因此，貫徹“以人為本”的理念并打造相應(yīng)的企業(yè)文化是很有必要的?？冃Ч芾砉ぷ鞯暮诵脑谟趩T工，要確保該體系的運(yùn)行確實(shí)有效，必須獲得員工的尊重，而員工尊重該制度的基礎(chǔ)條件便是重視員工對于績效管理體系的感知，以員工為中心進(jìn)行相應(yīng)的績效考核和組織管理工作，尤其在市場競爭愈發(fā)激烈的今天，員工的向心力是異常重要的[2]。

4.2 調(diào)整并優(yōu)化績效考核方案

根據(jù)該企業(yè)內(nèi)部員工對于績效管理體系的評價(jià)可知，員工的公平感知受到了部門組織與管理者、體系設(shè)計(jì)以及層級差異等方面的影響，其中部門經(jīng)理的影響是最為嚴(yán)重的，因此，可通過優(yōu)化績效考核方案的形式規(guī)范部門經(jīng)理的管理方式，以制度約束其行為。首先要豐富績效評定的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的多元化和針對化，為不同部門提供明確的評定指標(biāo)，避免部門經(jīng)理過度發(fā)揮主觀性；其次是明確部門經(jīng)濟(jì)在績效考核體系中的權(quán)責(zé)，秉持權(quán)責(zé)分明的原則建立相應(yīng)的規(guī)章制度，推進(jìn)績效管理工作的公開化和透明化，實(shí)現(xiàn)程序公平。

事實(shí)上，企業(yè)內(nèi)部部門經(jīng)理職責(zé)的缺位或權(quán)力的越位等問題，一方面是由于其自身的自制力和責(zé)任心的缺乏，另一方面則是因?yàn)橄嚓P(guān)制度和規(guī)定不夠精確、完善，為此類居心叵測的人提供了可乘之機(jī)，因此，必須完善績效評定考核工作的方案，同時予以監(jiān)督和管理，確保該方案的運(yùn)行切實(shí)有效。與此同時，績效管理反饋機(jī)制也缺乏相應(yīng)的保護(hù)，員工有時會出于多種顧慮而喪失申訴、反饋的勇氣，倘若該公司能夠?yàn)閱T工提供規(guī)章制度的支持和保護(hù)，員工便能夠正常進(jìn)行申訴與反饋。

通過績效考核方案的完善，部門經(jīng)理的行為受到了嚴(yán)格的限制，其權(quán)責(zé)范圍也得到了明確，此時部門經(jīng)理做出不合理的行為便會受到相應(yīng)的處理與懲罰。除此之外，績效管理范圍的擴(kuò)大也將部門經(jīng)理納入了績效考核評定的范圍內(nèi)，部門經(jīng)理本人也會受到集體的評價(jià)與考核。

4.3 加強(qiáng)溝通與管理

目前，該公司已然得到了社會的廣泛認(rèn)可，其外部形象整體較好，此時提升內(nèi)部的運(yùn)行效率與質(zhì)量能夠形成良好的內(nèi)外循環(huán)，有利于提升企業(yè)的核心競爭力。因此，優(yōu)化績效考核和組織管理工作是很有必要的[3]。結(jié)合該企業(yè)的績效考核制度，員工的公平感反饋是企業(yè)調(diào)整績效考核評定體系的重要依據(jù)，而要提升這一參考依據(jù)的數(shù)量與質(zhì)量，可通過強(qiáng)化內(nèi)部溝通與管理的方式實(shí)現(xiàn)，具體分為三步。

首先是績效反饋的調(diào)整。過去績效反饋僅公開前20%與后5%，大部分員工的評定考核結(jié)果并不予公示，公開程度相對較低。對此，可適當(dāng)擴(kuò)大公開的范圍，將前20%拓展為50%，為員工提供一定的績效評定參考，形成良好的競爭環(huán)境。

其次是強(qiáng)化員工的績效溝通，績效溝通是強(qiáng)化員工公平感知的有效途徑，不同部門間、同一部門間員工的績效溝通能夠讓員工更為清晰地認(rèn)識公司的績效考核體系和自身的績效水平，而基礎(chǔ)員工和管理人員的績效溝通則能夠在一定程度上削弱層級之間的觀念差異。

最后是以規(guī)章制度的形式規(guī)范員工的申訴和反饋行為，可以“軟硬兼施”的形式加強(qiáng)員工對內(nèi)部績效評定反饋的信息收集，并保證信息收集的及時性，從而提高績效反饋機(jī)制的主動性。

5 結(jié)論

綜上所述，新時代下，國有企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中取得競爭優(yōu)勢，傳統(tǒng)的組織管理形式已然無法滿足企業(yè)的發(fā)展需求，此時加強(qiáng)績效管理是強(qiáng)化國企核心競爭力的有效途徑。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“以人為本”的原則，充分尊重員工的公平感知，圍繞員工建立切實(shí)有效的績效評定制度，為國有企業(yè)核心競爭力的提升提供保障。