基于SWOT-BSC模型的績(jī)效差距與創(chuàng)新績(jī)效分析

陳軒宇

(上海外國語大學(xué) 國際教育學(xué)院，上海 201620)

1 績(jī)效差距的定義和分類

績(jī)效差距(performance gap)的概念來源于現(xiàn)代組織管理學(xué)與行為學(xué)的相關(guān)研究，指組織在某一階段的實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效之間的差距[1]。若要界定績(jī)效差距，首先要明確需求(企業(yè)愿景，長期與短期戰(zhàn)略，目標(biāo)和機(jī)會(huì))，確定現(xiàn)狀(組織績(jī)效，企業(yè)文化和股東利益)?？?jī)效差距分為兩大類：基于歷史績(jī)效預(yù)期(historical performance aspirations)的績(jī)效差距和基于社會(huì)績(jī)效預(yù)期(social performance aspirations)的績(jī)效差距[2]，也定義為內(nèi)部績(jī)效差距(internal performance gaps)和外部績(jī)效差距(external performance gaps)。從績(jī)效技術(shù)的方法論與系統(tǒng)觀的角度來看，兩者在本質(zhì)上是一致的，都將組織看作一個(gè)整體，涵蓋內(nèi)部各要素之間的聯(lián)系和影響，外部環(huán)境與組織之間的關(guān)聯(lián)與作用。兩者均通過追溯造成績(jī)效差距的原因，形成的對(duì)績(jī)效差距系統(tǒng)性和概括性的定義，在理論和實(shí)踐中得到普遍認(rèn)同。

1.1 基于歷史績(jī)效預(yù)期和社會(huì)績(jī)效預(yù)期的績(jī)效差距

基于歷史績(jī)效預(yù)期的績(jī)效差距，其參考的期望績(jī)效被稱為歷史績(jī)效標(biāo)尺(historical aspirations)[3]，通常來自于組織內(nèi)部，是指績(jī)效技術(shù)專家通過文獻(xiàn)調(diào)查和資料檢索，參考以往業(yè)績(jī)與績(jī)效現(xiàn)狀，判斷業(yè)績(jī)上漲或下行?；谏鐣?huì)績(jī)效預(yù)期的績(jī)效差距參考的期望績(jī)效是社會(huì)績(jī)效標(biāo)尺(social aspirations)，通常來自于組織外部的環(huán)境因素，將其實(shí)際績(jī)效同其他有可比性的組織進(jìn)行比較。除此之外，如果經(jīng)過充分的市場(chǎng)調(diào)研，整個(gè)行業(yè)的平均水平也可作為績(jī)效目標(biāo)的參考。其他因素也可成為衡量社會(huì)績(jī)效差距參考的標(biāo)尺，例如，有關(guān)政策的頒布和改革的實(shí)施，會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生影響，新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效提出新的要求，新的對(duì)手或競(jìng)爭(zhēng)者帶動(dòng)行業(yè)平均水平的提高，新的市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)鏈的開發(fā)加劇了同行的競(jìng)爭(zhēng)和較量等。

1.2 正向與負(fù)向績(jī)效差距

根據(jù)績(jī)效差距的基本定義，組織績(jī)效主要有兩個(gè)狀態(tài)，分別是組織實(shí)際績(jī)效超過期望績(jī)效與組織實(shí)際績(jī)效未能達(dá)到期望績(jī)效，分別定義為正向績(jī)效差距(positive performance gaps)和負(fù)向績(jī)效差距(negative performance gaps)。

2 績(jī)效差距的界定

2.1 確定績(jī)效目標(biāo)

績(jī)效目標(biāo)指組織為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)組織中各項(xiàng)產(chǎn)業(yè)所需要完成的具體任務(wù)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，即組織、各部門以及各工作崗位在理想狀態(tài)下應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，包括組織的短期和長期目標(biāo)，涉及組織、部門和個(gè)人三個(gè)層次?？?jī)效目標(biāo)是企業(yè)(各類盈利組織)的驅(qū)動(dòng)力量，是判斷績(jī)效改進(jìn)的努力是否能產(chǎn)生有意義結(jié)果的參考，有助于在眾多高績(jī)效和低績(jī)效事件中，判斷哪項(xiàng)是至關(guān)重要的。為了明確組織發(fā)展的方向，首先需要確定長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其次逐步細(xì)化，確定組織、部門(流程)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)。

如果企業(yè)有現(xiàn)有的績(jī)效目標(biāo)及優(yōu)先權(quán)重，則需要通過與客戶的持續(xù)溝通，實(shí)施訪談、文獻(xiàn)研究(年度報(bào)告，戰(zhàn)略規(guī)劃，部門/團(tuán)隊(duì)/個(gè)人規(guī)劃)和小組調(diào)查的方法，判斷該目標(biāo)是否合適，再將清晰的商業(yè)目標(biāo)、相關(guān)商業(yè)策略和環(huán)境信息交給客戶，獲得其認(rèn)可與支持。如果組織績(jī)效目標(biāo)不十分明確，就需要先確定組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并對(duì)其進(jìn)行分解，為績(jī)效目標(biāo)的制定提供參考。

2.2 調(diào)查績(jī)效現(xiàn)狀

明確了組織在理想狀態(tài)下應(yīng)該達(dá)到的水平后，績(jī)效改進(jìn)人員需了解組織績(jī)效現(xiàn)狀，即組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織、部門和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)中各指標(biāo)相對(duì)應(yīng)的實(shí)際完成情況。通過對(duì)組織中各個(gè)階層的關(guān)鍵人物進(jìn)行訪談，獲得他們對(duì)組織現(xiàn)狀的主觀感受，收集有關(guān)組織當(dāng)前績(jī)效和商業(yè)需求的數(shù)據(jù)?？梢酝ㄟ^小組座談的方式，對(duì)能夠提供績(jī)效信息與組織需求的人群組織會(huì)議，以了解績(jī)效現(xiàn)狀、與績(jī)效相關(guān)的潛在資源以及對(duì)所需干預(yù)方案的建議。也可以通過問卷調(diào)查的方式，從大量樣本中獲取關(guān)于組織績(jī)效現(xiàn)狀的信息和數(shù)據(jù)。

3 利用SWOT分析法確定組織戰(zhàn)略創(chuàng)新績(jī)效

SWOT分析法是一種綜合分析組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析方法，醫(yī)療行業(yè)需要不斷調(diào)整和改進(jìn)以保持良好績(jī)效，作用也十分重要。

3.1 對(duì)關(guān)鍵數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析

由于組織需求不同，關(guān)鍵數(shù)據(jù)可能包括人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、社區(qū)健康狀況、醫(yī)療資金來源、醫(yī)療技術(shù)水平等，收集并分析關(guān)鍵數(shù)據(jù)將為評(píng)估組織綜合情況提供參考。

3.2 將收集的數(shù)據(jù)分為優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)來自組織內(nèi)部，機(jī)遇和威脅來自外部，組織戰(zhàn)略的主要目的是努力維持組織內(nèi)部與外部環(huán)境之間的平衡。通過組織調(diào)查(organizational survey)，能有效地收集如有關(guān)財(cái)務(wù)、運(yùn)營和流程的數(shù)據(jù)等信息。

3.3 為戰(zhàn)略選擇建立SWOT矩陣

文章以首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京胸科醫(yī)院為例，運(yùn)用 SWOT 分析法對(duì)其科研創(chuàng)新形勢(shì)的內(nèi)外部因素進(jìn)行分析。

第一，優(yōu)勢(shì)(S)。其一，各科室研究成果位居前列。優(yōu)勢(shì)科室涵蓋了結(jié)核科、胸部腫瘤內(nèi)科、胸外科和心臟內(nèi)科，通過搭建胸部疾病研究體系，推動(dòng)其研究成果在醫(yī)療行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)作用。其二，科研支撐條件和相關(guān)管理制度完善。配備可用于開展臨床醫(yī)療和基礎(chǔ)實(shí)驗(yàn)研究的先進(jìn)醫(yī)療器械和設(shè)備，創(chuàng)造全面醫(yī)學(xué)、器械與人力資源的研究社區(qū)，營造科研條件與成果共享的氛圍，保障了研究的科學(xué)管理與穩(wěn)步推進(jìn)。其三，綜合科研能力處于同領(lǐng)域領(lǐng)先地位。近五年的科研項(xiàng)目課題不論是在數(shù)量還是在質(zhì)量上都呈現(xiàn)出穩(wěn)定的上升趨勢(shì)，獲得批準(zhǔn)的項(xiàng)目有國家級(jí)37項(xiàng)，省部級(jí)41項(xiàng)、市局級(jí)81項(xiàng)，研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入約1.5億元，在NEJM、NatureCommunications等學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表的SCI 論文數(shù)量超過三百篇。

第二，劣勢(shì)(W)。其一，頂尖學(xué)科與弱勢(shì)學(xué)科差距明顯。各領(lǐng)域發(fā)展結(jié)構(gòu)和布局不均，優(yōu)勢(shì)學(xué)科內(nèi)部分化不明顯，阻礙精尖式科技創(chuàng)新，部門學(xué)科科研能力較為薄弱。其二，缺少高水平醫(yī)療人才。學(xué)科內(nèi)部缺少高水平人才擔(dān)任優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，不能引領(lǐng)學(xué)科發(fā)展方向和維持創(chuàng)新績(jī)效，人才梯隊(duì)不完善，資金、人力和設(shè)備投放與成效不均衡，研究成果停留在理論層次，對(duì)臨床實(shí)踐的遷移有待提高。其三，科研創(chuàng)新的持續(xù)性動(dòng)力較弱，缺乏長期穩(wěn)步推進(jìn)與發(fā)展的活力。創(chuàng)新意識(shí)與主觀能動(dòng)性易受到日常繁重工作的影響，長時(shí)間堅(jiān)守本職工作崗位削弱了員工的創(chuàng)新活力，而一些員工的科研動(dòng)力來源于對(duì)升職的需求，一旦獲得晉升就不再愿意繼續(xù)完成科研任務(wù)，缺乏可持續(xù)的創(chuàng)新績(jī)效。

第三，機(jī)會(huì)(O)。其一，國家政策和北京市政府支持傳染病及結(jié)核病領(lǐng)域科學(xué)研究。國家和北京市政府相關(guān)部門重視傳染病研究領(lǐng)域事業(yè)發(fā)展，提供經(jīng)費(fèi)和資金幫助，印發(fā)的報(bào)告中曾提出要部署做好結(jié)核病防治工作，推動(dòng)相關(guān)科學(xué)研究領(lǐng)域發(fā)展。其二，北京市提高對(duì)醫(yī)學(xué)科技創(chuàng)新水平發(fā)展的持續(xù)關(guān)注度。北京市政府相關(guān)部門對(duì)醫(yī)學(xué)領(lǐng)域科學(xué)研究和創(chuàng)新給予重點(diǎn)關(guān)注，從重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)、研究項(xiàng)目申報(bào)、項(xiàng)目補(bǔ)助和高潛科研人員發(fā)掘、吸納與培養(yǎng)等維度給予積極支持，并持續(xù)跟進(jìn)相關(guān)進(jìn)展。其三，組織內(nèi)部管理人員的合理把控與積極支持。醫(yī)院管理人員積極倡導(dǎo)、踐行并努力推進(jìn)“科技興院”戰(zhàn)略，對(duì)科研活動(dòng)給予各方面支持，嚴(yán)格把關(guān)科研項(xiàng)目進(jìn)展，基于合理干預(yù)，制定激勵(lì)機(jī)制與創(chuàng)新策略，推動(dòng)臨床醫(yī)學(xué)等相關(guān)技術(shù)人員積極投身科研項(xiàng)目，從科學(xué)管控、幫扶支持、激勵(lì)機(jī)制和人才發(fā)展等推動(dòng)科研水平提高與發(fā)展。

第四，威脅(T)。其一，當(dāng)下醫(yī)學(xué)領(lǐng)域發(fā)展形勢(shì)逐漸變化。醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域中不斷產(chǎn)生全新的交叉學(xué)科和研究課題，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在不斷變化的科研發(fā)展形勢(shì)中，關(guān)注傳統(tǒng)學(xué)科的建設(shè)與維護(hù)，同時(shí)開拓新學(xué)科的研究方向，實(shí)現(xiàn)多學(xué)科的共同進(jìn)步和發(fā)展，構(gòu)建多學(xué)科聯(lián)動(dòng)的發(fā)展模式，以順應(yīng)當(dāng)下的發(fā)展形勢(shì)。其二，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)管理仍需長遠(yuǎn)統(tǒng)籌規(guī)劃。醫(yī)院構(gòu)建的胸部疾病資料數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)有待進(jìn)一步優(yōu)化和完善，需構(gòu)建更為豐富友好的信息平臺(tái)，隨訪系統(tǒng)日趨完備，促進(jìn)資源和信息共享，以推動(dòng)胸部疾病的預(yù)防與治療。其三，醫(yī)院需進(jìn)一步推進(jìn)醫(yī)學(xué)相關(guān)科研成果轉(zhuǎn)化為實(shí)踐產(chǎn)出。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在加強(qiáng)臨床相關(guān)科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，促進(jìn)資源與信息共享，同時(shí)努力完善管理?xiàng)l例、戰(zhàn)略機(jī)制和實(shí)施辦法，將理論成果與醫(yī)療技術(shù)相結(jié)合，推動(dòng)科學(xué)研究成果對(duì)于有效臨床實(shí)踐產(chǎn)出的轉(zhuǎn)化。

4 利用BSC衡量組織創(chuàng)新績(jī)效

4.1 創(chuàng)新績(jī)效的定義

熊彼特(Schumpeter)最早在1921將創(chuàng)新引入經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念當(dāng)中，他認(rèn)為創(chuàng)新是企業(yè)家通過重新整合各項(xiàng)生產(chǎn)要素以構(gòu)建新的生產(chǎn)函數(shù)，打破了長久以來將技術(shù)和生產(chǎn)組織的變革認(rèn)定為經(jīng)濟(jì)發(fā)展外在因素的定論。如今，創(chuàng)新已經(jīng)覆蓋了從創(chuàng)意到商業(yè)化的全過程。創(chuàng)新績(jī)效是衡量組織創(chuàng)新水平的重要指標(biāo)，狹義的創(chuàng)新績(jī)效指組織將其發(fā)明投放市場(chǎng)的效率。創(chuàng)新績(jī)效的本質(zhì)在于識(shí)別并抓住新機(jī)遇創(chuàng)造新產(chǎn)品和服務(wù)，其速度影響組織績(jī)效和長期生存。

4.2 衡量創(chuàng)新績(jī)效

正確選擇衡量創(chuàng)新績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，有助于縮小績(jī)效差距，提高創(chuàng)新績(jī)效。一些衡量標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常被使用，例如新產(chǎn)品收益，而專利申請(qǐng)則被高科技公司廣泛使用。對(duì)全球20家制造業(yè)公司的調(diào)查結(jié)果顯示，70%的公司使用“新產(chǎn)品收益”來衡量創(chuàng)新是否成功，50%以“市場(chǎng)份額”作為標(biāo)準(zhǔn)，25%選擇“專利申請(qǐng)數(shù)”，10%選擇“將專利轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品的成功率”作為創(chuàng)新標(biāo)尺[4]。然而“新產(chǎn)品收益”或者“專利申請(qǐng)數(shù)”這類單一的指標(biāo)并不能夠很好地衡量創(chuàng)新績(jī)效，所以意識(shí)到這一點(diǎn)的企業(yè)開始參考平衡計(jì)分卡(balanced scorecard)中的指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度衡量創(chuàng)新績(jī)效[5]。

4.2.1 從學(xué)習(xí)和成長維度衡量創(chuàng)新投入

學(xué)習(xí)和成長指在創(chuàng)新初期員工知識(shí)技能的提升與資源投入，是衡量其他維度指標(biāo)的基礎(chǔ)，等同于創(chuàng)新投入，包括進(jìn)修、發(fā)展、人才培養(yǎng)、人員安排、經(jīng)費(fèi)和培訓(xùn)。創(chuàng)新投入可概括為“個(gè)人能力和素養(yǎng)”和“企業(yè)資源投入”。個(gè)人能力包括員工對(duì)知識(shí)和技能的學(xué)習(xí)、遷移和模仿能力；個(gè)人素養(yǎng)包括員工的組織、溝通、批判性思維和協(xié)調(diào)能力。資源投入是企業(yè)所提供的物質(zhì)上和精神上的幫助，具體體現(xiàn)為設(shè)備和資金的投入、物理和心理環(huán)境的安排、培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。

4.2.2 從內(nèi)部流程維度衡量創(chuàng)新管理

在提高創(chuàng)新績(jī)效的過程中，需要對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行內(nèi)部流程管理，因此，可以從內(nèi)部流程的角度，判斷創(chuàng)新管理，即聚焦于組織的內(nèi)部流程，發(fā)現(xiàn)并解決相關(guān)問題，進(jìn)而保障創(chuàng)新有效開展。其中，組織能力、激勵(lì)機(jī)制至關(guān)重要，還需考慮學(xué)術(shù)建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和學(xué)術(shù)交流，管理者需要提供創(chuàng)新友好型環(huán)境。

4.2.3 從客戶維度衡量創(chuàng)新效果

從客戶維度分析具體績(jī)效指標(biāo)，創(chuàng)新效果等同于與客戶相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)?？蛻魸M意度、準(zhǔn)時(shí)交貨率和市場(chǎng)份額是客戶需求的重要指標(biāo)，老客戶保持率和新客戶增長率也是重要參考指標(biāo)。市場(chǎng)份額在一定程度上意味著將創(chuàng)新活動(dòng)所帶來的成效投放于市場(chǎng)，其商用收益即是對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)成效的評(píng)判。

4.2.4 從財(cái)務(wù)維度衡量創(chuàng)新收益

創(chuàng)新績(jī)效最終將體現(xiàn)在企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況上，包括產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，前者以獲取更高的銷售為目標(biāo)，主要指標(biāo)有投資回報(bào)率、銷售毛利率、新產(chǎn)品銷售收入占總收入比例等；后者在于降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，所以對(duì)于新技術(shù)或新工藝，其財(cái)務(wù)方面的評(píng)估指標(biāo)采用單位產(chǎn)品成本降低率，包括生產(chǎn)成本和銷售成本。

5 結(jié)論

績(jī)效差距指期望與現(xiàn)實(shí)績(jī)效的差距，歷史績(jī)效差距源自組織本身，由績(jī)效技術(shù)專家通過調(diào)查和數(shù)據(jù)收集，對(duì)比以往與現(xiàn)狀而得到。社會(huì)績(jī)效差距來自組織外部，其衡量標(biāo)準(zhǔn)是同行的競(jìng)爭(zhēng)力或平均水平，而根據(jù)實(shí)際績(jī)效超過與未能達(dá)到期望績(jī)效這兩種情況，可以將績(jī)效差距分為正向績(jī)效差距和負(fù)向績(jī)效差距?？?jī)效目標(biāo)的確定需要正確的組織戰(zhàn)略，SWOT分析法可以明確組織發(fā)展的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而明確組織的創(chuàng)新戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡(BSC)則可以在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度為創(chuàng)新績(jī)效的衡量提供標(biāo)準(zhǔn)。合理利用SWOT分析法確定組織創(chuàng)新戰(zhàn)略，結(jié)合平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到具體流程和崗位并有效衡量，對(duì)組織提高創(chuàng)新績(jī)效有重要意義。