企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)特點(diǎn)與優(yōu)化建議

周長倫 樂雷光電技術(shù)（上海）有限公司

財(cái)務(wù)管理工作對于企業(yè)健康和積極運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性顯而易見，而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大、企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的不斷拓展，以及企業(yè)所面臨的市場競爭壓力、同行及跨行業(yè)競爭沖擊的不斷加劇，強(qiáng)化自身管理尤其是加強(qiáng)資金與資產(chǎn)的科學(xué)管理成了企業(yè)在激烈市場競爭中站穩(wěn)腳跟、不斷增強(qiáng)自身核心競爭力的重要手段。財(cái)務(wù)管理的職能及作用也在企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不斷轉(zhuǎn)型升級、企業(yè)管理模式不斷發(fā)生變化的過程中不斷變化與發(fā)展。

一、企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的現(xiàn)實(shí)意義

企業(yè)集團(tuán)化不僅是企業(yè)在規(guī)模上的擴(kuò)大，同時(shí)也能讓企業(yè)管理者與決策者更好地實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置及內(nèi)部資金調(diào)度。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)化也能夠大大提升企業(yè)在市場中的影響力、提升企業(yè)的社會聲譽(yù)，并獲得更多的資金支持。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的拓展以及分子公司分布地域的愈加廣泛，在內(nèi)部管理上也給企業(yè)管理者與決策者提出了更高要求，尤其是作為企業(yè)內(nèi)部管理工作的核心——財(cái)務(wù)管理。相對于一般規(guī)模的企業(yè)而言，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理不僅需要涉及更多人員與部門、需要進(jìn)行更大規(guī)模及范圍的資源分析與調(diào)配，同時(shí)也需要加強(qiáng)對管理與運(yùn)行成本的管控。因此，企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就具有十分突出的現(xiàn)實(shí)意義。

首先，能夠?qū)崿F(xiàn)管理集約化，降低集團(tuán)總公司及各分子公司財(cái)務(wù)管理工作成本。企業(yè)集團(tuán)是由一個(gè)集團(tuán)總公司與多個(gè)分子公司聯(lián)合形成，在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行模式下，集團(tuán)總公司與各個(gè)分子公司都是通過自己的財(cái)務(wù)管理部門及人員進(jìn)行財(cái)務(wù)管理相關(guān)工作，如預(yù)算管理、成本管理、資產(chǎn)管理、資金管理、籌融資管理等，雖然集團(tuán)總公司對分子公司財(cái)務(wù)管理工作實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)與干預(yù)，但各個(gè)分子公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)基本上都處于獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)下，并產(chǎn)生與財(cái)務(wù)管理工作相關(guān)的各類費(fèi)用與成本。同時(shí)，由于各分子公司以及與集團(tuán)總公司之間的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)各自獨(dú)立，在財(cái)務(wù)管理相關(guān)信息的傳遞、交互過程中也會出現(xiàn)交互不暢、數(shù)據(jù)規(guī)格不統(tǒng)一無法橫向?qū)Ρ确治黾翱焖倮玫戎T多問題，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理滯后的問題，十分不利于企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一運(yùn)轉(zhuǎn)與財(cái)務(wù)管理工作部署。因此，企業(yè)集團(tuán)積極推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，不僅能夠?qū)⒏鞣肿庸靖髯缘呢?cái)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行整合與管理上移、減少各分子公司在財(cái)務(wù)管理工作上的人員數(shù)量及工作負(fù)擔(dān)，進(jìn)而降低企業(yè)集團(tuán)總體上的財(cái)務(wù)管理工作成本，同時(shí)集中統(tǒng)一管理也能夠大大提升各分子公司對于集團(tuán)總公司在財(cái)務(wù)管理制度上的響應(yīng)速度，進(jìn)一步協(xié)調(diào)分子公司之間以及分子公司與集團(tuán)總公司的步調(diào)，從而達(dá)到管理上的集約化、低耗能以及高效益。其次，企業(yè)集團(tuán)化不僅是為了整合多家企業(yè)的資金資源、發(fā)揮出生產(chǎn)經(jīng)營及市場競爭上的組合優(yōu)勢，更重要的是企業(yè)集團(tuán)化能夠進(jìn)一步發(fā)揮出跨行業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，相對于單一企業(yè)的跨行業(yè)發(fā)展或產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展方式，企業(yè)集團(tuán)則擁有了更多發(fā)展優(yōu)勢。但正是因?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)下屬各分子公司可能分屬不同地區(qū)及行業(yè)，在財(cái)務(wù)管理也擁有著各自的管理需求及管理目標(biāo)，如果失去了統(tǒng)一的管理與有效的資源整合，企業(yè)集團(tuán)終將只是一個(gè)松散的“聯(lián)盟”，完全無法發(fā)揮出集團(tuán)優(yōu)勢。只有加快企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，才能夠加強(qiáng)各分子公司之間的協(xié)調(diào)性與協(xié)作性，才能夠逐漸實(shí)現(xiàn)分子公司與集團(tuán)總公司發(fā)展目標(biāo)的統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)向著同一個(gè)目標(biāo)共同發(fā)展的根本目的，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展與壯大。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)特點(diǎn)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不是簡單地將分子公司財(cái)務(wù)管理部門進(jìn)行收攏與整合，而是以企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)為核心，進(jìn)行一個(gè)依托于網(wǎng)絡(luò)的全新的獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理平臺搭建。

第一，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)具有唯一性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作目標(biāo)應(yīng)包括統(tǒng)一管理與標(biāo)準(zhǔn)化管理，在集團(tuán)總公司與分子公司在財(cái)務(wù)管理保持步調(diào)一致的同時(shí)提高管理流程運(yùn)作的規(guī)范性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)的有效集中管控。

第二，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心職能應(yīng)當(dāng)具有雙重性。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)具備兩項(xiàng)基本職能，即監(jiān)督管控與服務(wù)支持。一方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)履行集團(tuán)總公司對分子公司在資金、資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等管理使用上的監(jiān)督約束職能。另一方面財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還應(yīng)當(dāng)通過資金資產(chǎn)的協(xié)調(diào)與分配發(fā)揮出對分子公司管理運(yùn)作與業(yè)務(wù)發(fā)展的支持與服務(wù)作用。

第三，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)具有融合性?，F(xiàn)代財(cái)務(wù)管理已經(jīng)擺脫了實(shí)務(wù)操作的簡單層面，轉(zhuǎn)而需要對企業(yè)經(jīng)營決策發(fā)揮支持作用。而想要在經(jīng)營者與決策者的管理工作中充分發(fā)揮決策支持作用，就需要將財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督外延拓展到更廣泛的領(lǐng)域。除了財(cái)務(wù)管理本身的工作內(nèi)容以外，還應(yīng)包括業(yè)務(wù)層、內(nèi)控層、稅務(wù)層等，構(gòu)建起一個(gè)全面集成業(yè)、財(cái)、資、稅各項(xiàng)管理內(nèi)容的綜合性平臺，在融合各項(xiàng)管理內(nèi)容的同時(shí)發(fā)揮統(tǒng)一協(xié)調(diào)作用，并獲取各方信息數(shù)據(jù)資源供企業(yè)經(jīng)營者與決策者制定規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展決策。

第四，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)具有全面性。所謂全面性，與前文中提到的融合性不同。全面是指財(cái)務(wù)管理職能上的全面性，在功能上不僅需要包括常規(guī)的核算、結(jié)算、決算等功能，同時(shí)還需要具備財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析等功能，從而切實(shí)通過企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)與運(yùn)轉(zhuǎn)達(dá)到全面推動企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理整體質(zhì)量、財(cái)會信息整體質(zhì)量的根本目的。

三、企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體思路與基礎(chǔ)工作

（一）企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的整體思路

思路梳理是保證建設(shè)工作能夠有條不紊向前推進(jìn)的重要一環(huán)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)不同于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理部門設(shè)置、崗位安排及人員調(diào)配，而是需要進(jìn)行更加周密的步驟梳理與規(guī)劃。在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的整體思路及規(guī)劃部署當(dāng)中，應(yīng)當(dāng)包括組織、人力、制度、流程、信息系統(tǒng)等幾個(gè)重要方面。第一，管理組織構(gòu)建。管理組織是一項(xiàng)管理工作能夠有序推進(jìn)的核心要素，需要履行對整個(gè)管理工作的制度設(shè)計(jì)、執(zhí)行監(jiān)督、人員考核以及負(fù)責(zé)必要的協(xié)調(diào)與溝通工作。第二，制度建設(shè)。管理制度是一項(xiàng)管理工作得以運(yùn)行的根本，制度建設(shè)不光包括了保證管理工作有序推進(jìn)的主體制度，同時(shí)也包括了保障管理工作推進(jìn)的相關(guān)輔助制度，如考核制度、評價(jià)及整改制度等。第三，流程梳理。想要切實(shí)推進(jìn)管理工作以獲得預(yù)期管理成效，不僅需要確立根本的管理目標(biāo)，還需要將管理目標(biāo)細(xì)化并真正融入具體管理流程當(dāng)中，將不符合管理要求的流程進(jìn)行梳理與優(yōu)化。第四，信息系統(tǒng)建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是建立在信息網(wǎng)絡(luò)之上，其運(yùn)作需要依托有力的信息技術(shù)支持。因此，信息系統(tǒng)建設(shè)質(zhì)量的高低、部門間信息是否能夠有序交互與傳遞就決定了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是否能夠穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。

（二）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)工作

1.制度基礎(chǔ)

這里的制度基礎(chǔ)是指保證新制度、新管理模式能夠得到快速有效響應(yīng)、能夠在執(zhí)行過程中保證落地效率的基礎(chǔ)性制度，如各部門管理制度、內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制、溝通機(jī)制、問責(zé)機(jī)制、異常事項(xiàng)處理及預(yù)防機(jī)制等，只有打好制度基礎(chǔ)，才能夠?qū)崿F(xiàn)新制度新模式的快速上馬，能夠保證新制度在推行過程中最大限度減少干擾與阻礙。

2.信息技術(shù)基礎(chǔ)

信息技術(shù)是保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠有效運(yùn)作的根本，失去了信息技術(shù)的支持不僅會導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心無法發(fā)揮自身職能作用，同時(shí)也會影響到在新管理框架下各部門之間的溝通效率與信息傳輸質(zhì)量。因此，加強(qiáng)并做好信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)工作尤為重要。例如財(cái)會軟件的開發(fā)與應(yīng)用、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)的搭建與維護(hù)、企業(yè)內(nèi)外部信息安全管理系統(tǒng)的管理與升級等，只有做好了信息技術(shù)基礎(chǔ)建設(shè)才能夠保證所搭載的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心能夠健康有序運(yùn)轉(zhuǎn)，并發(fā)揮最大管理作用。

3.人員基礎(chǔ)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心不僅是一個(gè)新的財(cái)務(wù)管理模式，同時(shí)對于財(cái)務(wù)制度管理團(tuán)隊(duì)、執(zhí)行團(tuán)隊(duì)、監(jiān)控團(tuán)隊(duì)及審計(jì)與考核團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)水平及能力上都提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。企業(yè)必須從企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對團(tuán)隊(duì)的新要求出發(fā)，加強(qiáng)人員及團(tuán)隊(duì)相關(guān)的教育培訓(xùn)及能力培養(yǎng)，才能夠保證人員團(tuán)隊(duì)能夠適應(yīng)新的工作環(huán)境、勝任新的工作要求。同時(shí)，為了保證人員團(tuán)隊(duì)始終滿足企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作的新要求、始終適應(yīng)財(cái)務(wù)管理工作的新發(fā)展新變化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在重視內(nèi)部人員培養(yǎng)與素質(zhì)提升的同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)通過提高薪資待遇、豐富福利及激勵(lì)措施等方法提高對外部優(yōu)秀人才的吸引力，同時(shí)還可以通過與高校達(dá)成人才培養(yǎng)合作協(xié)議，將高校人才教育資源與企業(yè)實(shí)操資源相結(jié)合，進(jìn)行定向化高效率的人才培養(yǎng)與輸送，為企業(yè)集團(tuán)打造一支高質(zhì)量的財(cái)務(wù)管理及執(zhí)行人才團(tuán)隊(duì)。

4.意識基礎(chǔ)

管理意識決定管理成效，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)不僅僅是在財(cái)務(wù)管理模式上實(shí)現(xiàn)重大轉(zhuǎn)變，更需要從財(cái)務(wù)管理的觀念與意識上實(shí)現(xiàn)巨大突破，從過去各自為政+相互配合的管理模式轉(zhuǎn)為合二為一統(tǒng)一部署的管理模式。因此，在管理意識的基礎(chǔ)建設(shè)方面，首先需要將融合與共享意識深入到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，不僅要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總公司內(nèi)部各部門之間的融合，同時(shí)也要實(shí)現(xiàn)分子公司之間的融合，將財(cái)務(wù)管理工作意識從獨(dú)立轉(zhuǎn)為融合、從協(xié)作轉(zhuǎn)為共進(jìn)。而要實(shí)現(xiàn)意識層面的基礎(chǔ)建設(shè)，就必須將財(cái)務(wù)共享的觀念意識與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部文化建設(shè)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)思想上的滲透和意識上的引導(dǎo)。

四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)與運(yùn)行的優(yōu)化措施

（一）建設(shè)目標(biāo)優(yōu)化

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)旨在實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作的集中化高效化處理，降低財(cái)務(wù)管理成本及相關(guān)人力與資源消耗，同時(shí)通過集中化統(tǒng)一管理，提高集團(tuán)總公司對各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)管理工作現(xiàn)狀的響應(yīng)速度。為了更好地實(shí)現(xiàn)這一最終建設(shè)目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況將整體目標(biāo)分解為階段性目標(biāo)，如確定試點(diǎn)部門、試點(diǎn)分子公司，通過試點(diǎn)運(yùn)行進(jìn)行管理流程的規(guī)范性與科學(xué)性測試并逐步擴(kuò)大運(yùn)行范圍，最終實(shí)現(xiàn)全面共享。

（二）合理定位中心模式

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體模式可以分為獨(dú)立財(cái)務(wù)公司模式、外包模式以及內(nèi)設(shè)中心模式。外包模式能夠最大限度降低運(yùn)營成本、提高財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)工作質(zhì)量。注冊為獨(dú)立的財(cái)務(wù)公司能夠提高服務(wù)工作的專業(yè)度與運(yùn)轉(zhuǎn)的獨(dú)立性，保證為集團(tuán)總公司與分子公司提供更加高效的財(cái)務(wù)共享服務(wù)。內(nèi)設(shè)中心模式則能夠通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)總公司之間的較強(qiáng)聯(lián)系而實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)管理政策、制度的快速推行，并實(shí)現(xiàn)分子公司執(zhí)行情況快速反饋，但缺點(diǎn)則是需要消耗大量的運(yùn)營成本，同時(shí)內(nèi)設(shè)中心的運(yùn)營穩(wěn)定性也與集團(tuán)公司的整體運(yùn)營狀況息息相關(guān)。因此，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身管理需求及具體條件酌情選擇中心建設(shè)模式，以達(dá)到最佳管理效果。

（三）內(nèi)部管理優(yōu)化

1.統(tǒng)一會計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)需求，制定統(tǒng)一的執(zhí)行細(xì)則或核算基礎(chǔ)規(guī)范，建立全公司統(tǒng)一的會計(jì)核算和報(bào)表編制標(biāo)準(zhǔn)體系，促進(jìn)會計(jì)信息質(zhì)量和溝通效率的提高，為共享中心的建設(shè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.統(tǒng)一基礎(chǔ)數(shù)據(jù)

為實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)高效綜合利用，需建立統(tǒng)一的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，特別是涉及客商、存貨、預(yù)算等的數(shù)據(jù)制定建立統(tǒng)一規(guī)則，對關(guān)鍵基礎(chǔ)信息制定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)并實(shí)施集中管控。

3.統(tǒng)一信息化建設(shè)

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模和業(yè)務(wù)模式，統(tǒng)一財(cái)務(wù)信息化處理各種子系統(tǒng)，如網(wǎng)上報(bào)賬和支付子系統(tǒng)、會計(jì)核算及預(yù)算控制子系統(tǒng)、合并報(bào)表及財(cái)務(wù)分析子系統(tǒng)、資金池管理子系統(tǒng)以及自動化辦公軟件處理子系統(tǒng)等等，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與各分子公司相互之間信息的融會貫通，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與資源的共享，節(jié)約合并數(shù)據(jù)的處理時(shí)間，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合效率及準(zhǔn)確性。

4.逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一管理

隨著財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)范圍的推廣，需將財(cái)務(wù)人員逐步納入共享服務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一配置，全權(quán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)人員的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)。

五、結(jié)論

在財(cái)務(wù)管理工作職能逐漸從簡單的實(shí)務(wù)操作層面轉(zhuǎn)向更深層的決策支持層面的過程中，財(cái)務(wù)管理的固有模式已經(jīng)逐漸無法滿足企業(yè)對財(cái)務(wù)管理工作的實(shí)際需要。尤其是對于企業(yè)集團(tuán)而言，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)就顯得更加必要與迫切。