基于多維系數(shù)和強制分布的平臺型國企績效考核實踐

郭成耀

（山東魯商資本管理有限公司，濟南 250000）

1 引言

近年來，國企改革分階段持續(xù)穩(wěn)妥快速推進，進一步推動了國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，特別是2020年以來的“國企改革三年行動”期間，為提高國有企業(yè)活力和效率，以戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合為手段，推動成立了一批國有資本投資、運營平臺型企業(yè)。這兩類平臺型國企整合了地方資源，指向鮮明、影響力大。而以行政指令型整合重組的方式組建也是各地組建平臺型國企的普遍現(xiàn)象，權(quán)屬企業(yè)來自地方國資監(jiān)管部門和財政部門的劃撥，平臺型國企的成立時間晚于權(quán)屬企業(yè)，需要解決“先子后母”的變遷導致缺乏整體協(xié)同的問題。本文從績效考核的視角出發(fā)，構(gòu)建一套專門針對平臺型國企的考核體系，以實現(xiàn)通過績效考核對子企業(yè)進行有效的控制，實現(xiàn)集團內(nèi)部整體協(xié)調(diào)和價值創(chuàng)造之間的平衡，發(fā)揮擴大集體化的優(yōu)勢和效果的作用。

2 構(gòu)建績效考核體系的挑戰(zhàn)

按照先后順序，績效考核體系包括確定考核目標值、確定考核結(jié)果兩個階段，兩個階段的挑戰(zhàn)分別分析如下。

2.1 確定績效考核目標值

確定績效考核目標值是組織開展績效考核的前提和基礎，在管理實踐中，企業(yè)往往采取談判的方式，通過自上而下和自下而上的多輪溝通來達成母公司和子企業(yè)對目標的共識。在實際操作中，子企業(yè)往往會運用各種博弈策略和談判技巧爭取對己方有利的目標值，如何“刺穿”子企業(yè)的“面紗”，最大限度地挖掘子企業(yè)潛力，為子企業(yè)設置符合SMART 原則的目標值成為一項挑戰(zhàn)。特別是在“先有兒子，后有老子”成為一些大型平臺型國企的先天基因，平臺型國企短期內(nèi)難以對子企業(yè)真實情況予以把握的情況下，以及子企業(yè)所在行業(yè)分布廣泛且平臺型國企決策層缺少相應行業(yè)專家的情況下，精確設定合理有效的目標值成為一項具有挑戰(zhàn)性的任務。

2.2 確定考核結(jié)果

對于平臺型國企的總體績效而言，子企業(yè)績效對其影響主要體現(xiàn)為兩點：一是子企業(yè)目標完成情況。子企業(yè)目標完成率低，必定對平臺型國企的總體績效完成率產(chǎn)生負面影響。二是子企業(yè)目標值占比和目標完成率偏差情況。子企業(yè)目標值占平臺型國企總目標比例越高，子企業(yè)目標完成率越低，對平臺型國企總體完成率的負面影響越大，反之正面影響越大。相應地，子企業(yè)應承擔兩類職責：一是正確預判目標完成率；二是確保目標完成。為激勵各子企業(yè)始終以高績效為手段牽引工作，需要對各子企業(yè)進行橫向比較，需要在各子企業(yè)之間進行相對排名。如何以科學的評級作為基礎，為后續(xù)考核結(jié)果的應用提供依據(jù)，也是一項重要挑戰(zhàn)。

為嚴肅目標值上報，督促子企業(yè)在認真分析經(jīng)營實際的前提下填報目標，避免保守和冒進，需要進一步明確收益與風險的對應機制，避免目標值與完成值偏差較大的情況影響平臺型國企總體績效和可持續(xù)發(fā)展。

3 應對挑戰(zhàn)的策略

3.1 確定績效考核目標值的應對策略

經(jīng)過對8 名子企業(yè)主要負責人的調(diào)研訪談，本文發(fā)現(xiàn)影響目標值接受度的原因主要集中在以下7 項，按照影響力從高到低排序分別為：①上年度累積規(guī)模以上客戶和渠道資源的開發(fā)程度以及進一步開發(fā)潛力；②為完成任務，平臺型國企可能給予的資源支持力度；③平臺型國企的經(jīng)營可持續(xù)性，短期內(nèi)是否存在進一步拆分重組的風險；④對行業(yè)發(fā)展趨勢的宏觀預期；⑤新一代產(chǎn)品的開發(fā)進度；⑥品牌升級進度；⑦融資進度。根據(jù)訪談結(jié)論，可采取以下策略確定考核目標值：一是以子企業(yè)自主申報目標為主、平臺型公司調(diào)整為輔；二是向影響目標值接受度的各個環(huán)節(jié)分別設定系數(shù)，通過不同的系數(shù)值為難度“定價”；三是以時間換空間，持續(xù)提升經(jīng)營目標，既要保持業(yè)績持續(xù)提升，又要保持業(yè)務穩(wěn)定性。

3.2 確定考核結(jié)果的應對策略

考核結(jié)果既要考慮子企業(yè)目標完成率，又要考慮子企業(yè)目標值占比和目標完成率偏差，同時，要考慮子企業(yè)相對排名，可采取以下策略確定考核結(jié)果：一是定期回顧，階段考核周期結(jié)束后，將考核結(jié)果與目標進行對比；二是根據(jù)子企業(yè)目標值占比和目標完成率偏差對平臺型國企的影響程度，設定不同系數(shù)；三是依據(jù)多數(shù)據(jù)來源，開展強制分布。

4 績效考核模型的構(gòu)建

本文在上述論證基礎上，引入多維系數(shù)，在上一年度目標增長、年度目標提報、年度任務完成、總體任務完成這4 個影響考核結(jié)果的環(huán)節(jié)中，設置了目標增長系數(shù)、目標挑戰(zhàn)系數(shù)、目標修正系數(shù)和集團年度考核系數(shù)4 個系數(shù)，根據(jù)子企業(yè)在每個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)賦予不同系數(shù)值，建立了一個相對簡單的模型，鼓勵子企業(yè)提報高目標值，分兩個步驟確定考核結(jié)果：第一步，確定子企業(yè)績效考核總分；第二步，進行強制分布，將排名作為考核結(jié)果應用的依據(jù)。具體構(gòu)建策略如下。

4.1 計算績效考核總分

績效考核總分的計算公式為：子企業(yè)考核總分=子企業(yè)KPI 考核得分×目標增長系數(shù)×目標挑戰(zhàn)系數(shù)×目標修正系數(shù)×集團年度考核系數(shù)。

第一，子企業(yè)KPI 考核得分。得分等于各考核指標得分加權(quán)相加。第二，目標增長系數(shù)。根據(jù)子企業(yè)上一年財務指標的增長率確定。系數(shù)的取值原則如下：目標值正增長超過一定幅度的，該系數(shù)大于1，否則，該系數(shù)大于0 小于1，目標增長率越高，該系數(shù)值越大，目標增長率越低，該系數(shù)值越小。上一年度的目標增長率低將影響此后兩年的績效考核結(jié)果。第三，目標挑戰(zhàn)系數(shù)。根據(jù)子企業(yè)當年的綜合目標增長率確定，通過當年各考核指標挑戰(zhàn)系數(shù)的加權(quán)相加取得，各考核指標的目標值按照完成難度由高到低分為3 個等次：門檻值、基準值、挑戰(zhàn)值，對應的目標挑戰(zhàn)系數(shù)分別為1.0、1.3、1.5。門檻值=基數(shù)×（1+10%），目標值=基數(shù)×（1+20%），挑戰(zhàn)值=基數(shù)×（1+30%），原則上將上一年度實際完成值和考核值較高的數(shù)值作為基數(shù)，若因集團出現(xiàn)重大調(diào)整、市場環(huán)境變化等客觀因素導致上一年度實際完成值、考核值不具有參考價值的，特事特議。目標挑戰(zhàn)系數(shù)和目標增長系數(shù)旨在鼓勵子企業(yè)深入挖潛，持續(xù)挑戰(zhàn)高目標。兩系數(shù)在年初評定并公布。第四，目標修正系數(shù)。根據(jù)子企業(yè)當年綜合目標完成率確定，通過當年各子目標完成率加權(quán)相加取得。該系數(shù)旨在根據(jù)指標完成情況，對目標增長系數(shù)和目標挑戰(zhàn)系數(shù)進行修正，綜合目標完成率為正的，該系數(shù)等于1，否則，該系數(shù)大于0 小于1，年初提報目標高且年末完成差時，該系數(shù)最低，年初提報目標低且年末完成差時，該系數(shù)次低，詳見表1。該系數(shù)在年度結(jié)束后評定并公布。第五，集團年度考核系數(shù)。根據(jù)上級國資委的年度考核排名確定，排名越高，該系數(shù)值越大，排名越低，該系數(shù)值越小，排名高于一定名次，該系數(shù)等于1，否則該系數(shù)大于0 小于1。該系數(shù)在年度結(jié)束后評定并公布。

表1 目標修正系數(shù)

4.2 考核等次強制分布

子企業(yè)年度考核等次的確定以子企業(yè)考核總分為基礎，結(jié)合相對排名確定?？己说却喂卜譃閮?yōu)秀、良好、合格、待改進4 等。獲得優(yōu)秀等次需要考核總分在95 分以上且排名前20%；獲得良好等次需要考核總分在85 分以上且排名前40%；獲得合格等次需要考核總分在75 分以上且排名前70%。受各考核等次強制分布的壓力影響，各子企業(yè)既要戰(zhàn)勝自己又要戰(zhàn)勝兄弟單位。為了獲得理想的考核等次，各子企業(yè)既要充分利用系數(shù)規(guī)則提高“試卷”總分，確保不輸在起跑線上，又要竭盡全力將“試卷”答完答好，確保取得理想分數(shù)。

5 樣本介紹

本文選取A 集團作為樣本，實驗績效考核中使用多維系數(shù)和強制分布的效果，探索該模型的廣泛適用性。A 集團具有以下幾個特點：

第一，規(guī)模較大，跨領(lǐng)域多，績效考核場景豐富。在各級國企存量法人戶數(shù)大幅壓減的背景下，A 集團擁有全資及控股子企業(yè)140 余家，其中正常經(jīng)營子企業(yè)100 余家，行業(yè)分布材料、紡織、家電、精工、糧食、餐飲等多個領(lǐng)域，員工近8 000 人，資產(chǎn)總額近300 億元。需要在績效管理過程中充分考慮各子企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)文化、組織生命周期階段、人員能力素質(zhì)等因素，通過績效考核對子企業(yè)進行有效的控制，實現(xiàn)集團內(nèi)部整體協(xié)調(diào)和價值創(chuàng)造之間的平衡，擴大集體化的優(yōu)勢和效果。第二，組建時間晚，“先子后母”的變遷導致缺乏整體協(xié)同的問題。A 集團子企業(yè)是由政府在從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的過渡環(huán)境下組成的，成立時間遠遠早于A 集團，各子企業(yè)眾多且情況差異較大。戰(zhàn)略培育期的子企業(yè)商業(yè)模式尚未跑通，員工人數(shù)少但構(gòu)成復雜；成熟期子企業(yè)面臨動蕩的市場環(huán)境，亟需提高產(chǎn)品力，進一步提高市場份額，員工人數(shù)多但構(gòu)成簡單；部分金融類公司資產(chǎn)規(guī)模大，但需要承擔較多的政府指令性任務，未完全參與市場競爭。A 集團亟需加強母公司對子企業(yè)在戰(zhàn)略方向上的控制和功能聯(lián)動。第三，兼有國有資本投資和運營平臺企業(yè)屬性。A 集團為某省會城市市屬一級國有控股集團公司，集產(chǎn)業(yè)投資、園區(qū)發(fā)展、產(chǎn)業(yè)運營等業(yè)務于一體。在國企改革的背景下，既要推動國企中黨的領(lǐng)導與公司治理相統(tǒng)一，又要突出強調(diào)國企的市場主體地位。第四，文化氛圍和人員構(gòu)成具有代表性。A 集團貫徹執(zhí)行黨和國家的路線方針政策比較自覺堅定，承擔了大量社會責任。決策層由組織部門委派，半數(shù)成員此前長期就職于政府部門，員工穩(wěn)定性較強，長期以來工作內(nèi)容穩(wěn)定、平順。隨著國企改革的深入，陸續(xù)有高層次人才加入，以職業(yè)經(jīng)理人的身份成為各子企業(yè)負責人。

6 績效考核體系的運行情況

A 集團在此前采取的是相對主觀的考核評價方式，由董事長、總經(jīng)理、總部職能部室、權(quán)屬子企業(yè)作為考評人，對作為考評對象的子企業(yè)進行打分，通過對分數(shù)的加權(quán)匯總得到各子企業(yè)的總分數(shù)，經(jīng)集團黨委審定后，確定最終考核等次。A 集團對各子企業(yè)缺乏深度管理，子企業(yè)各自為戰(zhàn)，如能穩(wěn)定為A 集團貢獻營業(yè)收入和凈利潤或能保持收支平衡，則擁有充分的自主權(quán)。

為平衡各子企業(yè)經(jīng)營難度差異，客觀評價各經(jīng)營團隊的業(yè)績成果，激發(fā)團隊干事創(chuàng)業(yè)積極性，鼓勵子企業(yè)挑戰(zhàn)高目標，A 集團采用了以多維系數(shù)和強制分布為核心的績效考核體系，經(jīng)過兩年的應用，績效改進顯著。第一，從提報的考核指標目標值來看，全部子企業(yè)均提報了目標值達到挑戰(zhàn)值的考核指標，就其中正常經(jīng)營的各子企業(yè)提報的考核指標來看，目標值超過基準值的指標合計權(quán)重均超過了50%。第二，從目標完成情況來看，子企業(yè)平均目標完成率保持在85%以上，就其中正常經(jīng)營的各子企業(yè)來看，平均目標完成率保持在90%以上，沒有子企業(yè)低于80%。各子企業(yè)實現(xiàn)了業(yè)績大幅增長，近兩年平均年化增長超過30%，就其中正常經(jīng)營的各子企業(yè)來看，業(yè)績增長曲線平緩，沒有出現(xiàn)大幅波動。第三，從考核結(jié)果的公信力來看，影響力、認可度和導向性有了顯著提升。考核結(jié)果主要依據(jù)目標完成情況確定，容易量化，子企業(yè)可通過公式自行計算得分，通過比較公布的其他子企業(yè)的經(jīng)營情況，可以確定自身的排名區(qū)間。隨著考核結(jié)果公信力的提升，A 集團在將考核等次應用于薪酬兌現(xiàn)、干部調(diào)整、資源配置、人才發(fā)展、表彰評優(yōu)時，面臨的壓力明顯減小。第四，從橫向?qū)Ρ葋砜?，A 集團在各行業(yè)的影響力增加，在同級別國企的考核中排名持續(xù)穩(wěn)步上升，相較同批次重組成立的其他兄弟公司，績效導向的企業(yè)文化實現(xiàn)了從上墻到入心。第五，其他影響。隨著績效考核的可量化和信息的透明化，子企業(yè)的考核指標以及階段完成情況定期進行公布，子企業(yè)可以根據(jù)公開信息推斷出其他企業(yè)的考核得分并進一步確定自身的排名區(qū)間。越來越多的子企業(yè)為了取得信息不對稱的優(yōu)勢，在考核周期內(nèi)上報經(jīng)營業(yè)績時采取了隱藏部分業(yè)績、在考核周期的最后階段集中提報的策略，以求實現(xiàn)過程中“麻痹”同級別企業(yè)，通過沖刺實現(xiàn)“爆冷門”的效果。這種做法在客觀上體現(xiàn)了績效考核的影響力，但不利于A 集團獲取各子企業(yè)的真實情況，在一定程度上影響了A 集團總體的運營管理。

7 復制推廣的可行性分析及措施建議

開展子企業(yè)KPI 考核并將考核結(jié)果與平臺型國企年度考核結(jié)果相掛鉤，在包括各層級管理者在內(nèi)的全員中有較高的心理接受度，并且有較快的實施落地速度和較好的實施效果，同類的做法和經(jīng)驗已廣泛推廣使用，平臺型企業(yè)可以進一步細化管理顆粒度，深化和鞏固管理成效。

多維系數(shù)理念不涉及政策突破，系數(shù)值的設計對績效管理的專業(yè)度有一定的要求。對于業(yè)務模式成熟穩(wěn)定、業(yè)績可量化程度高的子企業(yè)，可直接使用上述目標增長系數(shù)、目標挑戰(zhàn)系數(shù)和目標修正系數(shù)，設置系數(shù)值較為容易；對于主要承擔研發(fā)、風控等難以量化職責或維穩(wěn)等重要社會功能的子企業(yè)，可考慮對系數(shù)進行調(diào)整。

績效導向的企業(yè)文化對強制分布的落地具有不可或缺的支撐作用，強制分布同時也會對企業(yè)文化的落地提供動力。相較民企和市場化程度較高的國企，部分平臺型國企的企業(yè)文化中更重視公平和穩(wěn)定元素，激勵元素稍弱，對獎勵發(fā)放做了大量限制，固定薪酬在總薪酬中的占比高，擁有此類文化的國企在推行強制分布時需要關(guān)注制度與文化沖突。

8 結(jié)語

國企改革在新的環(huán)境、新的經(jīng)濟格局中面臨新的挑戰(zhàn)，在聚焦主責主業(yè)、提升企業(yè)核心競爭力的要求下，若想保持企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，需要不斷完善企業(yè)經(jīng)營管理機制，而績效考核是一種不可或缺的管理手段?？冃Э己耸且豁梼?nèi)容復雜、涉及面廣、環(huán)節(jié)較多的工作，A 集團的實踐拓寬了平臺型國企績效考核體系的設計思路，有助于深入理解強制分布在經(jīng)營實踐中的應用場景，為同類型公司的績效考核實踐提供了重要參考。