情緒-認(rèn)知視角下高資質(zhì)員工的正向引導(dǎo)之策

白雨森，武曉宇,2

（1.北京工商大學(xué)商學(xué)院，北京 100048；2.北京大學(xué)心理與認(rèn)知科學(xué)學(xué)院，北京 100871）

1 引言

資質(zhì)過剩感是指?jìng)€(gè)體主觀認(rèn)為自己的受教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能等顯著高于其工作崗位所需要的標(biāo)準(zhǔn)[1]。資質(zhì)過剩感可以對(duì)個(gè)體心理和行為起到關(guān)鍵影響作用。隨著中國(guó)科教興國(guó)戰(zhàn)略的推進(jìn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇，越來越多受過高等教育的勞動(dòng)力不得不去從事一些任職門檻和專業(yè)匹配度較低的工作。例如，名校海歸博士下基層等現(xiàn)象，引起了社會(huì)輿論的廣泛關(guān)注。一項(xiàng)民意調(diào)查顯示，全球約有47%的員工認(rèn)為自己在工作中懷才不遇，中國(guó)的這一數(shù)據(jù)更是高達(dá)84%，位居全球之首。

大多數(shù)致力于研究資質(zhì)過剩感的學(xué)者都傾向于探索其對(duì)個(gè)體組織公民行為和工作滿意度的負(fù)向影響。不過，少數(shù)學(xué)者也關(guān)注到，資質(zhì)過剩感有可能在員工創(chuàng)造性和主動(dòng)行為層面帶來積極效應(yīng)。基于此，為全方位提高企業(yè)績(jī)效，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到資質(zhì)過剩感對(duì)員工心理和行為所起到的雙刃劍效應(yīng)，合理地引導(dǎo)員工對(duì)資質(zhì)過剩的感知，規(guī)避消極效應(yīng)為組織帶來的管理風(fēng)險(xiǎn)，放大積極效應(yīng)背后的潛在機(jī)會(huì)。

2 資質(zhì)過剩感的雙刃劍效應(yīng)

2.1 資質(zhì)過剩感的消極影響

在研究初期，國(guó)內(nèi)外學(xué)者首先關(guān)注到的是資質(zhì)過剩感對(duì)個(gè)體行為的消極影響。一方面，從情緒視角來看，公平理論認(rèn)為，員工的被激勵(lì)程度主要基于自己與參照對(duì)象之間投入產(chǎn)出比的主觀感受。當(dāng)員工在工作場(chǎng)所中感受到被不公平對(duì)待時(shí)[2]，常會(huì)伴有沮喪、工作憤怒、憎恨等消極情緒，從而降低自己的工作積極性。具體而言，在管理實(shí)踐中，“能者多勞”的思想使得資質(zhì)過剩的員工相較于崗位與資質(zhì)相匹配的員工承擔(dān)了更多的工作需要。感到資質(zhì)過剩的員工因自己高于工作需要的那部分能力沒有得到相應(yīng)的報(bào)酬支付而容易產(chǎn)生消極情緒，持有負(fù)面工作態(tài)度[3]?；谛睦砥跫s理論，員工與雇主間會(huì)達(dá)成一種默契且隱性的相互責(zé)任承諾，一旦當(dāng)其中一方破壞了這種心理契約，則另一方便會(huì)陷入沮喪，甚至是憤怒以及自我價(jià)值否定。對(duì)高資質(zhì)員工而言，當(dāng)他們意識(shí)到該工作無法為其提供更多的資源時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生心理契約被破壞的感知，為避免損失更多資源，有資質(zhì)過剩感的員工會(huì)選擇降低自己的工作投入。角色理論試圖從個(gè)體所處的社會(huì)地位和所扮演的社會(huì)身份層面去解釋個(gè)人的態(tài)度與行為。當(dāng)員工感受到自己在工作中被大材小用，或是由于自己較高的資質(zhì)而承擔(dān)了角色外行為時(shí)，會(huì)讓員工感知到身邊的領(lǐng)導(dǎo)、同事和客戶等角色與自己心中預(yù)設(shè)的構(gòu)想不匹配。這會(huì)讓員工滋生出無聊等負(fù)面情緒[4]，進(jìn)而促進(jìn)他們通過越軌，甚至是冒險(xiǎn)行為來釋放自己的無聊感。另一方面，從認(rèn)知視角來看，基于相對(duì)剝奪理論，當(dāng)個(gè)體所擁有的資源或所處的環(huán)境比他們認(rèn)為自己有權(quán)獲得的更差時(shí)，個(gè)體便會(huì)產(chǎn)生被剝奪感從而對(duì)工作產(chǎn)生消極影響。感知資質(zhì)過剩的員工通常擁有較高的學(xué)歷、能力和經(jīng)驗(yàn)等，他們認(rèn)為自己理應(yīng)獲得更具有挑戰(zhàn)性的工作。但當(dāng)實(shí)際的工作崗位不能滿足他們心中的期望時(shí)，員工就會(huì)產(chǎn)生相對(duì)被剝奪感，從而降低員工的工作滿意度和幸福感，增加離職傾向和反生產(chǎn)行為等消極反應(yīng)?；趥€(gè)人-環(huán)境匹配理論，只有當(dāng)個(gè)人的資質(zhì)水平與其所處的環(huán)境要求相匹配時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生積極的心理感受。感知資質(zhì)過剩的員工所接觸的工作環(huán)境與自己的能力不相符，他們表現(xiàn)出了較低的要求-能力匹配[5]。這會(huì)導(dǎo)致高資質(zhì)員工表現(xiàn)出越軌、冒險(xiǎn)等行為。資源保存理論的底層邏輯認(rèn)為，個(gè)體期望資源增益，避免資源損耗。員工在工作時(shí)需要投入自己的心智資源和生理資源等。當(dāng)他們感知到自己的工作無意義時(shí)，會(huì)停止繼續(xù)投入資源的行為，轉(zhuǎn)而機(jī)械性地完成任務(wù)。感到資質(zhì)過剩的員工在意識(shí)到自己無法從工作中獲得資源增益，反倒有可能損耗資源時(shí)，則會(huì)盡力去保護(hù)自己的資源，減少工作形塑行為、降低工作繁榮狀態(tài)等。資質(zhì)過剩感的消極影響相關(guān)理論如表1所示。

表1 資質(zhì)過剩感消極影響的主要理論

2.2 資質(zhì)過剩感的潛在積極影響

隨著研究的深入，研究者們注意到了高資質(zhì)員工所擁有的高人力資本[6]以及通過主動(dòng)行為改善工作處境的能動(dòng)性[7]。由此，資質(zhì)過剩感所帶來的潛在積極效應(yīng)逐漸被學(xué)者們關(guān)注。一方面，從情緒視角來看，基于領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論，領(lǐng)導(dǎo)者由于有限資源和時(shí)間壓力等限制條件，不得不區(qū)別對(duì)待不同屬性的下屬[8]，學(xué)者們將不同類型的領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系劃分為“內(nèi)部人”和“外部人”。前者相較于后者，則更有可能獲得領(lǐng)導(dǎo)者的支持與信任。良好的領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系可以有效地激勵(lì)員工的主動(dòng)行為[9]。資質(zhì)過剩的個(gè)體往往更容易得到上級(jí)的認(rèn)可與信賴，也更有可能優(yōu)先獲得學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，這有利于提高員工的工作資源水平，進(jìn)而表現(xiàn)出更高的自主性和創(chuàng)造性。悖論理論認(rèn)為，悖論思維是一種全局性思維，具有悖論思維的個(gè)體更有可能在遇到相互矛盾和競(jìng)爭(zhēng)的要素時(shí)不回避、不抵觸，并嘗試整合這些對(duì)抗性元素，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新性的學(xué)習(xí)與發(fā)現(xiàn)[10]。王朝暉曾通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，資質(zhì)過剩感帶來的不匹配感會(huì)讓員工擁有更為豐富的沖突體驗(yàn)[11]，進(jìn)而提高他們的悖論思維，這有助于促進(jìn)感知資質(zhì)過剩員工的越軌創(chuàng)新行為[12]。另一方面，從認(rèn)知視角來看，公平啟發(fā)理論認(rèn)為，當(dāng)個(gè)體難以感知到自己是否處在一個(gè)公平程度較高的組織中時(shí)，往往會(huì)選擇借助于一些顯而易見且易于識(shí)別的線索來加以判斷，如來自上級(jí)的信任。當(dāng)組織互動(dòng)公平水平較高時(shí)，員工會(huì)將資質(zhì)過剩感歸因于上級(jí)還未完全充分地認(rèn)識(shí)到自己的才能，因此這些員工會(huì)有較強(qiáng)的展現(xiàn)自己的動(dòng)機(jī)，表現(xiàn)出更多的主動(dòng)性行為，如建言等?；谧晕艺{(diào)節(jié)理論，個(gè)體的認(rèn)知對(duì)行為有著重要影響。高資質(zhì)員工往往擁有較高的自我認(rèn)知資源，如自尊和自我效能感，他們?cè)诿鎸?duì)“人-崗不匹配”的情況時(shí)會(huì)積極進(jìn)行內(nèi)部歸因、發(fā)揮主觀能動(dòng)性，快速調(diào)整自己的定位認(rèn)知，進(jìn)而展現(xiàn)出更高水平的任務(wù)績(jī)效[13]。資質(zhì)過剩感的積極影響相關(guān)理論如表2所示。

表2 資質(zhì)過剩感潛在積極影響的主要理論

3 合理引導(dǎo)員工資質(zhì)過剩感的領(lǐng)導(dǎo)之道

3.1 領(lǐng)導(dǎo)者的情緒層面：促膝談心——與資質(zhì)過剩員工“打成一片”

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)-成員交換理論，當(dāng)感知資質(zhì)過剩的員工感受到自己被領(lǐng)導(dǎo)視作“圈內(nèi)人”時(shí)，將認(rèn)為自己有可能獲得更多的工作資源，從而會(huì)更有動(dòng)力加大自己的工作投入度，以實(shí)現(xiàn)資源的螺旋增益。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)從自身的情緒入手，與感知資質(zhì)過剩的員工多多開展交流和互動(dòng)，并為他們提供一定的工作資源，如更多的跨部門跨業(yè)務(wù)協(xié)作及學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。讓員工感知到自己正在被領(lǐng)導(dǎo)“特殊對(duì)待”，這將有助于進(jìn)一步促進(jìn)他們的工作熱情和投入。

3.2 領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)知層面：唯賢是舉——理性招聘資質(zhì)過剩員工

就具體招聘環(huán)節(jié)而言，作為領(lǐng)導(dǎo)者，并不一定要選擇最優(yōu)秀的應(yīng)聘者，因?yàn)檫@種“人-崗不匹配”的現(xiàn)象會(huì)讓高資質(zhì)員工有一種被“大材小用”的感受，這有可能增加企業(yè)的管理成本。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到應(yīng)聘者的資質(zhì)明顯超出職位要求的時(shí)候，也無需因未充分就業(yè)個(gè)體的高離職傾向而反對(duì)錄用，而是可以將創(chuàng)造性自我效能和工作重塑等納入選聘標(biāo)準(zhǔn)。選擇最適合組織長(zhǎng)期發(fā)展的求職者，入職后加以正向引導(dǎo)，利用好員工的高人力資本。

3.3 員工的情緒層面：以人為本——做資質(zhì)過剩員工的導(dǎo)師與摯友

3.3.1 通過提供情緒價(jià)值加深資質(zhì)過剩員工的組織承諾

第一，領(lǐng)導(dǎo)者需要增加與資質(zhì)過剩員工的溝通，及時(shí)了解他們的合理訴求與創(chuàng)新性想法，這有助于提升員工的組織承諾以及保持積極的工作情緒。第二，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)以導(dǎo)師的身份協(xié)助資質(zhì)過剩員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，這樣不僅有助于提升員工的工作滿意度，還有助于提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力與凝聚力。對(duì)于資質(zhì)過剩員工來說，清晰的職業(yè)生涯規(guī)劃能使他們明晰自己努力的方向與需要提升的技能，這有助于員工更有目的性地工作?；诨セ菰瓌t，與領(lǐng)導(dǎo)的高頻互動(dòng)能有效地調(diào)動(dòng)資質(zhì)過剩員工的工作熱情和回饋組織的動(dòng)力，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展頗有裨益。

3.3.2 通過放權(quán)賦能促進(jìn)資質(zhì)過剩員工的能動(dòng)性

管理資質(zhì)過剩員工時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)適當(dāng)下放權(quán)力，將更多的自主決策權(quán)交給員工。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以在公開場(chǎng)合鼓勵(lì)同事們向資質(zhì)過剩員工請(qǐng)教業(yè)務(wù)問題，抑或是為高資質(zhì)員工安排一些跨業(yè)務(wù)跨部門的任務(wù)。這樣既可以增加資質(zhì)過剩個(gè)體的工作挑戰(zhàn)性，緩解無聊和厭倦等消極情緒，還會(huì)使他們受到同事的稱贊和領(lǐng)導(dǎo)的肯定，收獲了更多的人脈和個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，在工作中實(shí)現(xiàn)了資源增益。這會(huì)促進(jìn)他們更多地投入工作，使組織的人力資本和發(fā)展前景得以提升。

3.4 員工的認(rèn)知層面：論功行賞——使資質(zhì)過剩員工清楚組織的期望

3.4.1 通過設(shè)置合理的績(jī)效激勵(lì)制度引導(dǎo)員工全面發(fā)展

研究表明，資質(zhì)過剩員工更適用于“性本善”的Y 假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分地尊重和相信他們，想辦法激勵(lì)和調(diào)動(dòng)高資質(zhì)個(gè)體的工作積極性。領(lǐng)導(dǎo)者可在常規(guī)的績(jī)效評(píng)價(jià)中，為資質(zhì)過剩的員工加入個(gè)性化的考評(píng)指標(biāo)，如組織公民行為、創(chuàng)新行為和任務(wù)重塑等。一方面，清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)能讓員工了解努力的方向，提高工作積極性；另一方面，也可以鞭策資質(zhì)過剩員工學(xué)習(xí)新的技能和業(yè)務(wù)，規(guī)避他們因自身的冗余資質(zhì)而對(duì)目前的工作產(chǎn)生厭倦感，萌生離職傾向。

3.4.2 通過民主管理修正資質(zhì)過剩員工的自我認(rèn)知

領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)將資質(zhì)過剩員工視作組織內(nèi)特殊的一類群體，而是應(yīng)適當(dāng)?shù)恼{(diào)整自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及管理手段，正向引導(dǎo)高資質(zhì)員工對(duì)于資質(zhì)過剩的感知，進(jìn)而幫助他們與現(xiàn)有崗位進(jìn)行匹配。領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為，相比于獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)，員工在民主制領(lǐng)導(dǎo)下會(huì)感到更滿意。對(duì)有資質(zhì)過剩感的員工而言，民主式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更容易讓他們感知到組織內(nèi)的互動(dòng)公平程度較高。這會(huì)進(jìn)一步促進(jìn)員工的內(nèi)部歸因，即自己之所以感到資質(zhì)過剩，是因?yàn)樽约旱哪芰€未完全被領(lǐng)導(dǎo)所察覺，而非組織政治氛圍所導(dǎo)致，從而激發(fā)資質(zhì)過剩員工的主動(dòng)性和自我表現(xiàn)力。