BANI領(lǐng)導(dǎo)力

林光明

Michael是一家中等規(guī)模上市醫(yī)藥公司的免疫事業(yè)部總經(jīng)理，近五六年過山車一般的經(jīng)歷是其從業(yè)二十多年最具戲劇性的幾年。他醫(yī)學(xué)院畢業(yè)后做過醫(yī)生，看到同行前輩辛苦到老，收入甚至不及自己的子女，加班壓力大不說，偶爾還得應(yīng)對(duì)醫(yī)鬧。后來，Michael抓住機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)向了著名的某外資醫(yī)藥公司，從銷售代表一路做到了大區(qū)總監(jiān)。八年前，他加入一家新上市的醫(yī)藥公司。

和當(dāng)年入行初期不同，作為外資銷售經(jīng)理的他風(fēng)風(fēng)光光，收入、地位以及對(duì)于前途的憧憬，都讓他在人前充滿自信。誰曾想，2018年前后各地逐漸落實(shí)的帶量采購背景下，他所管理的藥品很多沒中標(biāo)進(jìn)不了醫(yī)保，少數(shù)即便中標(biāo)的，價(jià)格打到對(duì)折以下。至今心有余悸的他，猶記得那天應(yīng)約去面見藥監(jiān)局官員的時(shí)候，迎門第一句話就是：你們?cè)琰c(diǎn)準(zhǔn)備去找工作吧。眼見接下來的一切，公司大規(guī)模裁員降薪，跟著自己一路打拼過來的同事相繼離開，Michael心如刀割。沒被裁的，也在瑟瑟發(fā)抖，集體陷入焦慮。

轉(zhuǎn)眼來到2023年。然而，這一年并不樂觀，很多行業(yè)相繼崩塌，消費(fèi)降級(jí)等各種因素下，業(yè)績(jī)比前一年還差。

如何描述和總結(jié)Michael的挑戰(zhàn)？他又該如何應(yīng)對(duì)？

從VUCA到BANI

VUCA概念源自位于美國賓夕法尼亞州的美軍戰(zhàn)爭(zhēng)學(xué)院（US Army War College），被用來描述特種兵面臨的戰(zhàn)場(chǎng)情景，即：易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性。自20世紀(jì)90年代起VUCA一詞被廣泛用來描述職場(chǎng)環(huán)境對(duì)于管理者的挑戰(zhàn)。此后的二十年來，大量與VUCA相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力理論與研究都呼應(yīng)了這樣的環(huán)境特點(diǎn)，例如變革管理、學(xué)習(xí)敏銳度、顛覆、重新定義等等。筆者在2023年11月用百度搜索“VUCA時(shí)代”或者“烏卡時(shí)代”一詞，得到的結(jié)果超過一千萬。而搜索“BANI時(shí)代”得到的結(jié)果卻只有八十幾萬。

自VUCA被用于描述商業(yè)環(huán)境后，最近的十幾年時(shí)間，特別是近四五年的世界經(jīng)歷了全球性疫情、逆全球化、種族沖突、戰(zhàn)爭(zhēng)、突發(fā)政治因素、行業(yè)重新洗牌，特別是數(shù)字化領(lǐng)域不斷出現(xiàn)的突破等，都令人深感VUCA已經(jīng)不足以準(zhǔn)確描述當(dāng)今我們所經(jīng)歷的環(huán)境挑戰(zhàn)。取而代之的，是一個(gè)由美國人類學(xué)家、未來學(xué)家吉米斯·卡西奧（Jamais Cascio）于2018年提出的新概念——BANI。

BANI是Brittle（脆弱的）、Anxious（焦慮的）、Nonlinear（非線性的）和Incomprehensible（難懂的）的首字母縮寫，表明了人們對(duì)現(xiàn)實(shí)世界的普遍感知。關(guān)于這四個(gè)方面各自反映了什么，吉米斯·卡西奧解釋如下。

Brittle （脆弱的）

脆弱指一個(gè)看似強(qiáng)大的系統(tǒng)容易突然崩潰。脆弱往往源自系統(tǒng)過于依賴單一的資源，當(dāng)資源不再可行的時(shí)候?qū)е孪到y(tǒng)崩潰，如房地產(chǎn)投資領(lǐng)域的次貸危機(jī)、能源危機(jī)等。同樣地，個(gè)人若過于依賴單一技能，在該技能被替代或者不再有價(jià)值的時(shí)候，也會(huì)帶來危機(jī)，比如被機(jī)器替代的高速公路收費(fèi)員。

Anxious （焦慮的）

焦慮指一個(gè)人感受到無助（Helplessness），無論選擇什么，做什么，結(jié)果都是沒用的。焦慮和抑郁、恐懼、被動(dòng)等負(fù)面情緒相關(guān)。自媒體等信息爆炸不可避免的不準(zhǔn)確信息（Misinformation）、故意的假信息（Disinformation）、偽科學(xué)、抓眼球的驚悚信息、網(wǎng)暴等，都會(huì)導(dǎo)致焦慮。

Nonlinear（非線性的）

非線性的系統(tǒng)指其因果關(guān)系看上去不明確或者不成比例。比如刀郎《羅剎海市》、“挖呀挖”短視頻突然成為爆款，其背后的原因很多，但難以明確具體關(guān)聯(lián)性。企業(yè)在市場(chǎng)營銷、研發(fā)方面投入的資源和結(jié)果難成比例。物理世界里我們?nèi)菀桌斫馀ｎD力學(xué)的確定的線性關(guān)系，但是如今的量子力學(xué)把我們帶入了復(fù)雜得多的領(lǐng)域。真實(shí)世界環(huán)境、大腦神經(jīng)科學(xué)等，也遠(yuǎn)非線性因果關(guān)系可以描述。

Incomprehensible （難懂的）

前面所描述的世界，給人的感覺自然是“越來越看不懂”了。很多已經(jīng)發(fā)生了的事情，往往讓人覺得不合常理，如特斯拉的馬斯克居然和臉書的扎克伯格約架。在今天的世界，很多事情往往不是增加信息就能更看懂，即便如今人們擁有大數(shù)據(jù)，有時(shí)反倒會(huì)更糊涂。

筆者用兩個(gè)維度的矩陣拆解，或許能幫助讀者進(jìn)一步理解BANI的四個(gè)方面（見圖1）：

從縱向看，BANI描述了兩類事件：一是外部世界真實(shí)發(fā)生的客觀事實(shí)，一是人類普遍內(nèi)心感知的變化。外部世界（系統(tǒng)、商業(yè)環(huán)境等）比以前更加脆弱（Brittle）、更加非線性（Nonlinear）；帶給人們的感受更加難懂（Incomprehensible）和焦慮（Anxious）。

從橫向看，BANI所描述的，一是人們對(duì)于過去的認(rèn)知、一是人們對(duì)于未來的把握。過去已經(jīng)發(fā)生的事件，難以歸因溯源（Nonlinear），因此給人類的感知體現(xiàn)出難以理解（Incomprehensible）的困惑。而對(duì)于未來的預(yù)見和把握，感受到曾經(jīng)貌似強(qiáng)大的系統(tǒng)未來可能一夜崩塌（Brittle），也因?yàn)閷?duì)未來難以把握而感到加倍焦慮（Anxious）。

BANI和我們熟悉的VUCA模型一樣，都是用于描述當(dāng)下我們所在的環(huán)境，幫助我們更好地認(rèn)知當(dāng)下的環(huán)境，并尋求應(yīng)對(duì)之策。業(yè)內(nèi)有不少人覺得BANI似乎是又一個(gè)新造的概念，換湯不換藥。我們?cè)囍鴣砥饰鯞ANI和VUCA有何不同，吉米斯·卡西奧有什么新意。

2014年，內(nèi)森·貝內(nèi)特（Nathan Bennett）發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的“VUCA對(duì)你意味著什么？”（What VUCA Really Means for You）提出如下矩陣（見圖2）：從中不難看出，VUCA側(cè)重于描述人們對(duì)于外部世界了解的程度，以及對(duì)于自己所采取的行動(dòng)的結(jié)果的預(yù)測(cè)程度。

開篇Michael的故事中，過山車一般的挑戰(zhàn)，最突出的是商業(yè)環(huán)境的“意料之外”，和員工的焦慮，以及中國商業(yè)領(lǐng)域過去三四十年持續(xù)發(fā)展帶來的“強(qiáng)大”的印象，如今在有些行業(yè)，例如房地產(chǎn)、物流等領(lǐng)域，卻突然坍塌。這些都是VUCA所沒有體現(xiàn)的。

在VUCA所未涉及的脆弱（Brittle）的特點(diǎn)，或許可以這樣理解：數(shù)字化橫掃我們的工作和生活環(huán)境，給我們帶來飛速提升的效率的同時(shí)，也使得我們的環(huán)境、技術(shù)、組織等各種系統(tǒng)都遠(yuǎn)比過去復(fù)雜，復(fù)雜化也帶來了脆弱性。例如，相比馬車把人從A地運(yùn)送到B地，宇宙飛船把人從地球運(yùn)送到空間站要復(fù)雜得多，而貌似強(qiáng)大的宇宙飛船在任何一個(gè)環(huán)節(jié)哪怕出些許的差錯(cuò)，就很可能帶來災(zāi)難性的后果。

BANI還強(qiáng)化了人類對(duì)新環(huán)境的感知，特別是焦慮（Anxious），這從最近幾年越來越“卷”的職場(chǎng)，甚至教育體系所帶來的學(xué)生的加倍焦慮甚至抑郁的現(xiàn)象得以印證。

無論是VUCA還是BANI，都是人們對(duì)于所處情境的一種近似的模擬，用于描述人們所經(jīng)歷的環(huán)境。這種描述在某些行業(yè)、針對(duì)某些專業(yè)類型更為恰當(dāng)，而對(duì)于其他行業(yè)或者專業(yè)可能并非如此。如過去的十幾年里，很多人并未感到VUCA，如今的工作和幾年前并無太多變化；BANI也是如此?？傮w而言，大部分職場(chǎng)人士經(jīng)歷的大環(huán)境的確比以前更加VUCA或者BANI，這并不排斥有些人、在有些地區(qū)和行業(yè)并非如此。

我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單的問卷（見表1），幫助讀者判斷自己所感受到的BANI有多強(qiáng)，在哪個(gè)方面更強(qiáng)。讀者完成這個(gè)問卷后，可以將四列的三個(gè)分?jǐn)?shù)分別相加，看看哪一列的分?jǐn)?shù)最高，這四個(gè)分?jǐn)?shù)分別代表N、I、B、A四個(gè)方面感受的強(qiáng)度。再把四個(gè)欄目的分?jǐn)?shù)加總，用于和他人比較。得分越高，代表BANI的感受越強(qiáng)。

有趣的是，作者在多次咨詢培訓(xùn)工作中給不同公司的學(xué)員做這個(gè)問卷，結(jié)果卻很類似：大家感受最高的是脆弱、其次是焦慮。

和其他模型一樣，任何模型或者管理理論都只是嘗試找出事實(shí)的一些規(guī)律，并以此指導(dǎo)我們按照這個(gè)規(guī)律更好地應(yīng)對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)。對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言，可以思考從組織層面、團(tuán)隊(duì)層面和領(lǐng)導(dǎo)力層面如何應(yīng)對(duì)BANI的挑戰(zhàn)。篇幅所限，接下來我們著重展開分析BANI新環(huán)境對(duì)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力有什么獨(dú)特的要求。

應(yīng)對(duì)BANI的領(lǐng)導(dǎo)力

身為事業(yè)部總經(jīng)理，我們開篇的Michael應(yīng)該如何來應(yīng)對(duì)他所面臨的BANI的挑戰(zhàn)？或者說，BANI場(chǎng)景下的領(lǐng)導(dǎo)者更需要具備什么能力素質(zhì)來實(shí)現(xiàn)更好的領(lǐng)導(dǎo)力？

談到領(lǐng)導(dǎo)力，我們先來簡(jiǎn)單了解一下人人都在談?wù)摰念I(lǐng)導(dǎo)力到底是什么。用勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司在《領(lǐng)導(dǎo)力基因》一書中的定義，領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于如何激勵(lì)追隨者共同超越，達(dá)成更高目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)力回答一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：別人為什么要跟隨你？勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力咨詢公司將領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)分解成共三個(gè)層級(jí)、八大要素、三十六個(gè)素質(zhì)，構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)力四葉草模型（見圖3），做為一個(gè)全集，該模型涵蓋了企業(yè)管理中絕大部分管理者所需的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。

應(yīng)對(duì)BANI的領(lǐng)導(dǎo)力，即領(lǐng)導(dǎo)者在BANI環(huán)境下讓別人愿意追隨你，并激勵(lì)追隨者共同超越，達(dá)成更高目標(biāo)的能力。在這個(gè)環(huán)境下，哪些領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)特別重要呢？

以韌性應(yīng)對(duì)脆弱

脆弱的組織、業(yè)務(wù)流程、團(tuán)隊(duì)和員工，需要領(lǐng)導(dǎo)者從自身、團(tuán)隊(duì)、組織和業(yè)務(wù)流程甚至戰(zhàn)略上提升韌性。很多場(chǎng)景我們都聽到了“中國經(jīng)濟(jì)的韌性”等等表述，就是在宏觀層面應(yīng)對(duì)脆弱（Brittle）的探索。我們這里就堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力稍微展開。

筆者在《清華管理評(píng)論》2019年第4期的《堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力》（Resilience Leadership）一文對(duì)此有所展示。

什么是韌性（Resilience）？美國心理學(xué)會(huì)的定義是：能夠直面逆境、麻煩或者強(qiáng)壓的應(yīng)變能力和心理過程。我們將堅(jiān)韌領(lǐng)導(dǎo)力定義為，在壓力下迅速恢復(fù)、復(fù)原反彈到正常狀態(tài)，并從中提升自我、引導(dǎo)追隨者的能力。

領(lǐng)導(dǎo)者首先需要提升的就是自身的韌性。筆者將領(lǐng)導(dǎo)者在壓力挫折下的反彈過程總結(jié)為三個(gè)階段，八個(gè)過程：

第一階段：接住外界的沖擊、壓力。

（1）遭遇逆境、困境、壓力大時(shí)，接受事實(shí)

（2）以正念認(rèn)識(shí)當(dāng)下、把控自己的情緒，理解壓力

第二階段：扭轉(zhuǎn)局面，化被動(dòng)為主動(dòng)。

（3）跳出死循環(huán)，從逆境的心理反芻中醒來，獲得他人的協(xié)助

（4）迷亂中發(fā)現(xiàn)自己的引路北極星，回到初心

（5）提升自我效能，培養(yǎng)感恩心態(tài)

第三階段：還擊，并從挫折中收獲。

（6）用自己的優(yōu)勢(shì)和手頭的資源，找到迂回、應(yīng)急的解決方案

（7）在逆境中成長

（8）引領(lǐng)他人，創(chuàng)建集體韌性

領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要自身堅(jiān)韌，還需要提升團(tuán)隊(duì)的韌性。我們基于接、轉(zhuǎn)、還三個(gè)階段，設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單的自查問卷（見表2），可以在團(tuán)隊(duì)成員中進(jìn)行調(diào)研，了解、揭示每個(gè)成員所感受的團(tuán)隊(duì)韌性現(xiàn)狀，并通過小組研討等各種干預(yù)方式，提升團(tuán)隊(duì)韌性。

類似前面的自測(cè)，在每個(gè)題目對(duì)應(yīng)的白色格子中打分后，三列各自加總，所得分?jǐn)?shù)分別代表在接、轉(zhuǎn)、還三個(gè)階段的感受。得分最低的階段就是領(lǐng)導(dǎo)者需要引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)提升的階段。

以同理心幫助團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝焦慮

同理心在領(lǐng)導(dǎo)力的范疇里可以理解為：作為領(lǐng)導(dǎo)者，能夠體會(huì)追隨者的情緒和想法，能夠設(shè)身處地體會(huì)他人的感受，并以此為出發(fā)點(diǎn)來調(diào)整自己的言行，影響他人。具體行為體現(xiàn)為：

觀察細(xì)致，敏銳覺察他人的情緒和感受

善解人意，理解別人情緒背后的原因

善于傾聽，是別人傾訴的對(duì)象

設(shè)身處地?fù)Q位思考，能夠和追隨者共情

恰當(dāng)表達(dá)，以體現(xiàn)對(duì)別人的關(guān)懷

了解別人內(nèi)在的動(dòng)機(jī)和核心價(jià)值觀，以此激發(fā)工作熱情

BANI下的職場(chǎng)人士，不僅感到“內(nèi)卷”，還感受到對(duì)于未來難以把控的無力感。面對(duì)無常的環(huán)境，感覺無論做什么都是無效、或者是錯(cuò)的。負(fù)面情緒的累積，最終導(dǎo)致了焦慮，甚至抑郁。

BANI環(huán)境下的焦慮源自人的影子信念（Shadow Belief），即過去不良的經(jīng)驗(yàn)留下的隱性信念，讓人不自覺地對(duì)形勢(shì)做出負(fù)面的思維慣性。這些信念往往是錯(cuò)誤的信念，可以看作是作祟的“小鬼”、破壞者（Saboteur）。日本學(xué)者久世浩司在其《抗壓力》一書中列舉了這些影子信念，將其稱為各種“狗”（見表3）?！拔覀儑L試新產(chǎn)品已經(jīng)費(fèi)了九牛二虎之力了，還是一直虧本，沒希望了”，“如果我丟了這份工作，我怎么養(yǎng)家糊口啊”，這種內(nèi)心的焦慮，反映的是投降、憂慮的影子信念。

幫助員工擺脫焦慮，需要領(lǐng)導(dǎo)者比平常更多的同理心：理解他人的情感，換位思考，理解他人的需求和愿望，并幫助他們走出影子信念帶來的焦慮。

同理心的基礎(chǔ)是共情，即設(shè)身處地體會(huì)他人的情緒，首先是傾聽，而非提供解決方案。我們?cè)诂F(xiàn)實(shí)中見證了許多管理者因?yàn)殚L期結(jié)果導(dǎo)向，追求KPI帶來的管理習(xí)慣，即從快速解決問題的目的出發(fā)，習(xí)慣于告訴對(duì)方我以前遇到這樣的事情是怎么做的，我建議你應(yīng)該怎么做。這或許能夠提供一些借鑒，然而對(duì)方需要的可能不是解決手頭的問題，不是新的思路，而是解決焦慮的問題。傾聽、忍住表達(dá)自己的觀點(diǎn)、少說多聽，認(rèn)真專心聽取對(duì)方的傾訴，讓對(duì)方感受到你在關(guān)心他，在意他，與他同喜同悲，這就是共情。

其次，幫助焦慮的同事走出影子信念的最佳方式，是幫助他把影子信念顯性化。影子信念之所以有害，是它們躲在內(nèi)心不易被發(fā)現(xiàn)的陰暗處，在不知不覺的情況下冒出來影響人的客觀判斷，將人的情緒引向負(fù)面。具有同理心的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要長篇大論說教，在認(rèn)真傾聽的基礎(chǔ)上，準(zhǔn)確地提出幾個(gè)有力的問題即可點(diǎn)醒陷入影子信念中的人，讓他們知道是哪個(gè)“小鬼”在作祟。例如前面提到的小鬼—“如果我丟了這份工作，我怎么養(yǎng)家糊口啊”，領(lǐng)導(dǎo)者可以提問：等一下，是什么跡象、什么人告訴你，你會(huì)丟工作？你這個(gè)丟工作的假想（影子信念）有多大的發(fā)生概率？你內(nèi)心在恐懼什么？最糟糕的情況是什么？那又怎樣？

當(dāng)一個(gè)人用陽光照亮陰暗的角落，影子就不復(fù)存在。這些陽光，就是人們對(duì)于未來的熱情和希望。因此，在聽取他人盡情的吐槽之后，可以引導(dǎo)他轉(zhuǎn)向正面：在同樣場(chǎng)景下，樂觀的人會(huì)怎么看？

善于幫助員工走出BANI焦慮的領(lǐng)導(dǎo)者，除了發(fā)揮其教練（Coaching）的技巧之外，還可以營造相互關(guān)愛的團(tuán)隊(duì)氛圍。所謂人心都是肉長的，在工作上遇到挫折、困難的時(shí)候，最怕聽到的是同事的冷嘲熱諷，甚至落井下石。這時(shí)候有人伸出手拉一把，會(huì)是特別溫暖的。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵(lì)正向互助的行為，打擊破壞團(tuán)隊(duì)氣氛的行為，從建立健康、正向的團(tuán)隊(duì)文化的角度建立一個(gè)溫暖互助的團(tuán)隊(duì)。

以學(xué)習(xí)敏銳度適應(yīng)非線性的變化

非線性的世界里，常規(guī)的計(jì)劃往往容易被迅速發(fā)生的事件而改變，計(jì)劃趕不上變化的情況比以往更加突出。這種情況下，過去積累的經(jīng)驗(yàn)、能力、資源往往很容易失效，需要用新的能力、資源應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。最近幾年商業(yè)領(lǐng)域常常聽到的“迭代”“重新定義”等，都是非線性（Nonlinear）趨勢(shì)的反應(yīng)。著名哲學(xué)家王東岳甚至提出，隨著科技的發(fā)展，迭代越來越快，創(chuàng)新的壽命越來越短，未來趨向于“即生即滅”。

未來難以預(yù)見，BANI時(shí)代的組織需要比以往更加快速適應(yīng)發(fā)展中意外變化的適應(yīng)能力。組織如何更快調(diào)整戰(zhàn)略重點(diǎn)，調(diào)整資源配置，并用靈活的創(chuàng)新模式解決問題，就成為新的戰(zhàn)略和組織優(yōu)勢(shì)。敏捷（Agility）對(duì)于組織而言，就是適應(yīng)變化中的環(huán)境、敏捷地抓住新環(huán)境下的機(jī)遇持續(xù)創(chuàng)新，整合資源推動(dòng)變革的實(shí)現(xiàn)。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身而言，在不斷出現(xiàn)的新場(chǎng)景下快速獲得新的工作技能就成為自身領(lǐng)導(dǎo)力的突出要求。 數(shù)字紀(jì)元知識(shí)的快速更新迭代，迫使無論是碳基的人類，還是硅基的計(jì)算機(jī)，都需要持續(xù)學(xué)習(xí)，根據(jù)新環(huán)境的變化調(diào)整自身的能力。正如李開復(fù)、王詠剛在《人工智能》一書中所說的，“人工智能就是會(huì)學(xué)習(xí)的計(jì)算機(jī)程序”，這是數(shù)字紀(jì)元的必然要求。

這也是學(xué)習(xí)敏銳度提出的背景。邁克爾·羅巴多（Michael Lombardo）和羅伯特·伊欽格（Robert Eichinger）于2000年在美國雜志《人力資源管理》（Journal of Human Resource Management）發(fā)表的《作為好學(xué)者的高潛質(zhì)人才》（High Potentials as High Learners）一文中首先提出了學(xué)習(xí)敏銳度，之后肯·德·默斯（Ken De Muse）博士首先在《心理學(xué)專業(yè)》（The Journal of Psychology）雜志中發(fā)表了一系列文章，特別是《學(xué)習(xí)敏銳度：一個(gè)時(shí)代已經(jīng)到來》（Learning Agility： A Construct Whose Time Has Come），其他學(xué)者在2012年的《工業(yè)與組織心理學(xué)》（Industrial and Organizational Psychology）雜志上一起發(fā)表的十篇專著奠定了該領(lǐng)域的學(xué)術(shù)基礎(chǔ)。

在過去的十年，恐怕沒有一個(gè)概念像學(xué)習(xí)敏銳度這樣在商界產(chǎn)生強(qiáng)烈共鳴。全球人力資源專業(yè)人士已用它來幫助識(shí)別和發(fā)展高潛力人才并為組織挑選未來領(lǐng)導(dǎo)者。學(xué)者對(duì)其優(yōu)點(diǎn)的褒揚(yáng)和推薦令人印象深刻，比如：“這是21世紀(jì)最需要的商業(yè)技能”，“新形勢(shì)下，學(xué)習(xí)敏銳度等同于商業(yè)成果”，“商業(yè)結(jié)果取決于學(xué)習(xí)敏銳度高的領(lǐng)導(dǎo)者”，等等。

大部分知名的全球化組織，如諾華、通用電氣等，早已把學(xué)習(xí)敏銳度運(yùn)用在其領(lǐng)導(dǎo)力識(shí)別和發(fā)展的項(xiàng)目中。

學(xué)習(xí)敏銳度（Learning Agility）是一種快速學(xué)習(xí)，并且能將所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)很好地運(yùn)用于新的富有挑戰(zhàn)性的領(lǐng)導(dǎo)力情境中的能力和意愿。

學(xué)習(xí)敏銳度包含以下七個(gè)方面：

人際敏銳（Interpersonal Acumen）

思維視角（Cognitive Perspective）

環(huán)境敏感（E n v i r o n m e n t a l Mindfulness）

驅(qū)動(dòng)卓越（Drive to Excel）

洞悉自我（Self-Insight）

變革意愿（Change Alacrity）

響應(yīng)反饋（F e e d b a c k Responsiveness）

勵(lì)衿領(lǐng)導(dǎo)力在肯·德·默斯（Ken De Muse）的帶領(lǐng)下，開發(fā)出了學(xué)習(xí)敏銳度的自我測(cè)評(píng)工具TALENTx7TM。該工具以上面的七個(gè)方面為基礎(chǔ)，通過對(duì)在中國開展業(yè)務(wù)活動(dòng)的外資、國企、民企三類典型企業(yè)進(jìn)行分析，建立了一套最新的學(xué)習(xí)敏銳度測(cè)評(píng)工具。

過去十幾年來，學(xué)習(xí)敏銳度已經(jīng)成為比較成熟的概念，從對(duì)其特點(diǎn)的認(rèn)知、衡量測(cè)評(píng)工具，再到企業(yè)人才管理中多個(gè)環(huán)節(jié)的應(yīng)用均已經(jīng)有比較多的實(shí)踐。2021年勵(lì)衿參與的組織心理學(xué)實(shí)踐系列書籍之一《敏捷年代》（The Age of Agility）在牛津出版社出版發(fā)行。書中涵蓋了全球50多位專家顧問的學(xué)術(shù)研究和企業(yè)實(shí)踐案例，其中不少都是以TALENTx7TM作為學(xué)習(xí)敏銳度測(cè)評(píng)工具。

需要指出的是，并非所有崗位都需要高學(xué)習(xí)敏銳度。越是BANI、越是變化大的工作環(huán)境越需要較高的學(xué)習(xí)敏銳度，例如，一線銷售管理者、市場(chǎng)營銷管理者、研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理者、總經(jīng)理等。工作內(nèi)容相對(duì)比較穩(wěn)定的后臺(tái)專業(yè)崗位更加需要“工匠精神”，例如法務(wù)專員、專業(yè)研究人員等，太高的學(xué)習(xí)敏銳度反倒容易導(dǎo)致難以嚴(yán)格按照規(guī)定和流程工作，或者不能定下心深入鉆研專業(yè)技術(shù)。

領(lǐng)導(dǎo)者除了需要具備較高的學(xué)習(xí)敏銳度、較強(qiáng)的敏捷領(lǐng)導(dǎo)力之外，還需要建立敏捷的團(tuán)隊(duì)，即通過以下方面提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)于業(yè)務(wù)和信息的響應(yīng)速度：

獲得上級(jí)組織的賦能授權(quán)

學(xué)習(xí)敏銳的成員構(gòu)成

清晰的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和目的

互信和信息共享的團(tuán)隊(duì)文化

成員充分的授權(quán)自主

成員間的高效協(xié)作

靈活準(zhǔn)確的目標(biāo)管理

以洞見破局難以理解的世界

洞見（insight）指領(lǐng)導(dǎo)者能夠撥開表面現(xiàn)象，認(rèn)識(shí)業(yè)務(wù)問題的本質(zhì)，見人之所不見，不拘形式，具有獨(dú)特的分析問題角度和解決辦法。

洞察力首先是一種善于觀察發(fā)現(xiàn)的能力，繼而是一種聯(lián)系與邏輯化的能力，而且還是一種深入分析的能力。具有優(yōu)秀洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者，通常具有非常好的觀察力，能夠從業(yè)務(wù)的現(xiàn)象和數(shù)字中迅速發(fā)現(xiàn)問題；在進(jìn)行精細(xì)的觀察后，他們非常善于總結(jié)規(guī)律，發(fā)現(xiàn)共性問題；能夠很快找出業(yè)務(wù)問題的根本原因；通常不會(huì)被表面現(xiàn)象蒙蔽，得出簡(jiǎn)單的但是淺薄的結(jié)論，而是深入問題的背后，進(jìn)行深層次分析；他們通常善于把業(yè)務(wù)問題放在時(shí)間軸上進(jìn)行動(dòng)態(tài)的分析，而不是靜態(tài)僵化地看問題；他們能夠發(fā)現(xiàn)一般人不能發(fā)現(xiàn)的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)或者改進(jìn)業(yè)務(wù)的辦法。

BANI世界里，信息比以前更多、更及時(shí)，人們所知道的事情、知識(shí)量比幾十年前多得多，然而對(duì)于發(fā)生的事情卻越發(fā)看不懂了。也就是說，信息量和人們的理解力并非成正比。有時(shí)候信息太多了，很多信息互相矛盾，未經(jīng)驗(yàn)證，會(huì)讓人更加無法理解。如何透過紛繁復(fù)雜的信息，洞穿表面現(xiàn)象看到問題的本質(zhì)，就是BANI時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的突出要求。

具有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)者通常首先是很好的觀察者。他們?cè)跇I(yè)務(wù)的觀察當(dāng)中能夠迅速地發(fā)現(xiàn)自己要找的信息，他們一般不是無序地吸收信息，而是邊吸收邊分類整理，通常能夠迅速得到他們要的內(nèi)容。其次，這類領(lǐng)導(dǎo)者往往不滿足于表面化的所謂合理答案，他們通常繞過問題的表象，分析規(guī)律性的本質(zhì)。這類領(lǐng)導(dǎo)者常常善于總結(jié)歸納各種業(yè)務(wù)模型和方法論，并能夠分析出問題的關(guān)鍵所在。因此，具有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)往往能夠提供非常獨(dú)特的視角，而且往往先于他人發(fā)現(xiàn)商機(jī)所在。在解決問題的時(shí)候，具有洞察力的領(lǐng)導(dǎo)往往從根本上解決業(yè)務(wù)問題，不會(huì)頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

洞察力高的領(lǐng)導(dǎo)者通常具備這些行為特點(diǎn)：

具有敏銳的直覺，善于從各種信息中找到共性和規(guī)律

善于透過復(fù)雜現(xiàn)象進(jìn)行深層分析，找出問題的根本原因

能夠?qū)⒚菜齐s亂無章的信息整理歸納，總結(jié)、推演出合理邏輯或解決方案

面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜、不確定性的問題，抽絲剝繭，找出問題的根源和解決方案

在信息紛繁復(fù)雜或者不全面的情況下，能對(duì)重大問題快速作出正確判斷

我們?cè)谘芯慷床炝Φ倪^程中發(fā)現(xiàn)，這是一項(xiàng)比較難以培養(yǎng)的較高級(jí)的能力。相比較洞察力而言，拆解問題的分析能力比較有“套路”容易習(xí)得。而要把方方面面的信息綜合判斷，得出結(jié)論，則是帶有一些藝術(shù)性的綜合能力，可能需要至少在學(xué)生時(shí)代就逐步積累和培養(yǎng)。有些人比較喜歡思考，遇到問題或者看到一個(gè)現(xiàn)象就喜歡刨根問底去思考，是什么導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果，該現(xiàn)象展示了什么規(guī)律，這個(gè)規(guī)律意味著什么，等等。而有些人就喜歡簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單，懶得動(dòng)腦筋。

這背后其實(shí)體現(xiàn)了一個(gè)人對(duì)于信息的復(fù)雜性動(dòng)機(jī)。復(fù)雜性動(dòng)機(jī)，指一個(gè)人對(duì)于人際或者所面臨的問題的復(fù)雜程度的偏好程度。過高復(fù)雜度的工作要求會(huì)使人覺得困難、有挑戰(zhàn)性和疲憊；而過低復(fù)雜度的工作要求會(huì)使人覺得無聊、沒意思。例如，電梯工、高速公路收費(fèi)員，只需要不斷重復(fù)一些簡(jiǎn)單動(dòng)作就可以完成工作。我想如果有選擇，很多人會(huì)選擇轉(zhuǎn)向更有意思的工作。當(dāng)然，低復(fù)雜度工作做的久了，人們可能也就習(xí)慣于不動(dòng)腦筋，也就難以有洞見了。

對(duì)于信息的復(fù)雜度動(dòng)機(jī)高的人，就是喜歡動(dòng)腦筋，例如在休閑的時(shí)候下圍棋、看克里斯托弗·諾蘭（Christopher Nolan）的燒腦的電影，或者玩一些復(fù)雜的益智性游戲。

從行業(yè)的差異來看，食物鏈頂端的行業(yè)需要更高的洞察力。例如農(nóng)業(yè)作為第一產(chǎn)業(yè)，大部分從業(yè)者不需要太復(fù)雜的洞察力，而食物鏈頂端的金融、投行領(lǐng)域則需要復(fù)雜得多的洞察力。隨著數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展，已經(jīng)有越來越多的人從農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)向工業(yè)再轉(zhuǎn)向第三產(chǎn)業(yè)。從整體上看，洞察力的需求在提升。

而從職位高低來看，越是高層的職位越需要具備縱覽全局的能力，他們接受到的信息遠(yuǎn)高于基層職位，他們所需的復(fù)雜度動(dòng)機(jī)要高得多。

特別指出的是，隨著AI的來臨，洞見越來越成為人類可以退守的陣地。李開復(fù)、王詠剛在《人工智能》 一書中說到，未來最容易被AI取代的工作，是那些通過五秒鐘內(nèi)的思考就知道下一步該怎么做的工作。正如前面所述的低復(fù)雜度需求的工作。就目前的技術(shù)而言，AI可能善于收集和分析信息，但并不具備直覺和洞見。

我們不得不佩服上帝為人類創(chuàng)造了多么厲害的大腦。

領(lǐng)導(dǎo)者除了需要具備自身的直覺和洞見，還需要通過團(tuán)隊(duì)的力量獲得集體的洞見。正如古代寓言“瞎子摸象”所描述的，每個(gè)瞎子都摸到了大象的一個(gè)部分，把這些部分拼湊起來，就可以比較準(zhǔn)確地“洞見”到大象的整體。

在工作中，優(yōu)秀的管理者通過組建多樣化和包容性的團(tuán)隊(duì)、鼓勵(lì)暢所欲言和共享信息、盡量激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員積極參與思考、進(jìn)行頭腦風(fēng)暴或者類似的研討，以“共創(chuàng)”的形式解決問題。哪怕自己缺乏過人的洞見，也可以通過團(tuán)隊(duì)的力量達(dá)成集體洞見。